Silo-Denken: Was ist das wirkliche Problem und wie kann es gelöst werden?

Silo-Denken wird oft als eines der Probleme einer effektiven Strategieumsetzung genannt. Lassen Sie uns den Fall analysieren, um herauszufinden, was das wirkliche Problem ist und wie man es lösen kann.

Organisationen sind in Silos unterteilt – Vertrieb, Marketing, Kundendienst, IT, R&D… Dieser Ansatz ist natürlich, wenn Sie ein Gefühl für ein großes und komplexes System bekommen müssen; dies ist auch eine großartige Möglichkeit, Verantwortlichkeiten aufzuteilen und die Organisation zu skalieren. Das Problem ist, dass weder die Anfragen der Kunden noch die geschäftlichen Herausforderungen im Allgemeinen in ein einziges Silo passen, im Gegenteil, sie tendieren dazu, organisationsübergreifend zu sein. Die wichtigste Frage ist, ob sie die Silos mühelos durchlaufen oder nicht.

Ok, die Silos sind kaputt! Und was jetzt? Mit Silos ist alles in Ordnung. Das eigentliche Problem ist die Isolierung!

Es sieht aus, als könnten die meisten Organisationen nicht ohne Silos existieren…

Wie isst man einen Elefanten? Einen Bissen nach dem anderen. Wie geht eine Organisation mit komplexen Herausforderungen um? Sie schaffen separate Geschäftseinheiten, um kleinere Teile der Herausforderung zu bewältigen. Es sieht so aus, als könnten die meisten Organisationen nicht ohne Silos existieren…

Abgesehen davon bin ich sicher, dass jemand in den Kommentaren nicht zustimmen wird:

  • „Moment mal, aber was ist mit Zappos und anderen Unternehmen, die die Selbstorganisation übernommen haben?“

Zuerst einmal, hat Zappos „Kreise“ [1], es gibt also immer noch einige typische Rollen, aber ihre Anzahl wurde reduziert. Wie im Artikel Misperceptions of Self-management von Frederic Laloux [2]: „Die Aufgaben des Managements […] sind nicht verschwunden. Sie sind einfach nicht mehr in dedizierten Managementrollen konzentriert.“

Zweitens, in der Selbstorganisation sind einige Sicherheitsmechanismen vorgesehen, wie die Schaffung von Gruppendruck, Antikörper-Rahmenwerk und ein Prozess zur Konfliktlösung.

Drittens, ihr holokratischer [3] Ansatz ist nicht für jedes beliebige Geschäft geeignet. Zum Beispiel stellt Tony Hsieh in seinem Memo klar fest, dass „Manager für das Wachstum von Zappos absolut notwendig und wertvoll waren“.

Abschließend ist der „Lösungs“-Teil für das Silo-Problem sehr ähnlich zu dem, was in Selbstorganisationen umgesetzt wird. Es gibt immer noch Leistungskennzahlen, und der Schwerpunkt liegt noch stärker auf der Diskussion der Herausforderungen mit Ihren Kollegen.

Isolierung ist Ihr Problem, nicht Silos

Aber kommen wir zurück zur klassischen „Silo“-Metapher. Ich glaube, es gibt eine Sache, über die wir uns über eines im Klaren sein müssen:

Mit Silos ist alles in Ordnung. Das eigentliche Problem ist die Isolation!

Dabei geht es nicht darum, Silos im Unternehmen zu zerschlagen, sondern darum, sicherzustellen, dass es effektive Kommunikationskanäle zwischen ihnen gibt und dass sie eine gemeinsame Strategie vor Augen haben.

Das sollte getan werden:

  • Auf kultureller Ebene (Förderung der Idee der offenen Kommunikation, des freien Informationsflusses)
  • Auf technischer Ebene (Implementierung von IT-Systemen, die Informationen mit wenigen Klicks zugänglich machen)
  • Auf der Ebene der Geschäftswerkzeuge (methodisch) (Unterweisung der Teams in der Verwendung von Strategiekarten, KPIs, Business Scorecards, Agile, Lean usw.)

Erkennen des Problems der Silo-Mentalität

Normalerweise ist das Problem der Silo-Mentalität nicht schwer zu erkennen, hier sind einige spezifische Anzeichen, auf die man achten sollte:

  • Unterschiedliche Prioritäten in den Silos
  • Keine gemeinsame Vision
  • Streng hierarchische Kommunikationsmuster
  • Begrenzte Zusammenarbeit
  • Begrenzter Daten- und Informationsfluss
  • Duplizierung von Funktionen über Einheiten hinweg
  • Mitarbeiter haben wenig Interesse daran, ihren Anteil am Erfolg der Organisation zu verstehen
  • Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung und Ausführung

Wenn Sie versuchen, die Frage nach dem „Warum“ zu stellen, hören Sie

  • So haben wir es immer gemacht, oder
  • Das ist nicht meine Aufgabe (in einer höflicheren Form natürlich).

Das sind gute Indikatoren für ein bestehendes Silo-Problem, aber der beste Indikator ist wahrscheinlich die Erfahrung des Kunden (nicht das, was Ihrer Meinung nach Kunden erleben sollten, sondern das, was Kunden tatsächlich erleben).

  • Die Kunden haben es nicht nur mit einem Silo zu tun, sie gehen über sie hinweg!

Zum Beispiel: Sie haben Marketing, Vertrieb, Logistik, Liefersilos. Aber der Kunde hat mit all diesen Bereichen zu tun. Er oder sie sieht irgendeine Werbung, besucht Ihr Geschäft, kauft Ihre Produkte, schließt Lieferverträge ab. Versetzen Sie sich in die Lage des Kunden, um zu prüfen, ob eine nahtlose Kommunikation zwischen den Silos stattfindet oder nicht.

Silo-Problem beheben

Okay, wir haben einige Silos mit isoliertem Denken. Wie kämpfen wir mit ihnen? Eine kurze Antwort ist, dass man die Organisation ihres Unternehmens überdenken muss, und zwar regelmäßig. Wenn Sie seit mehr als einem Monat im Geschäft sind, dann haben Sie das in gewisser Weise bereits getan. Aber es gibt immer Raum für Verbesserungen. Nachfolgend finden Sie einige disziplinierte Ansätze für die Silo-Bekämpfung.

GE Work-Out Prozess

Der GE Work-Out Prozess [4] ist in vielen Beratungsboutiquen erhältlich. Hier sind die wichtigsten Ideen dieses Ansatzes:

  • Rufen Sie „Experten“, die der Herausforderung nahe stehen, und Stakeholder aus anderen Geschäftsbereichen zusammen; bitten Sie sie, mit der Arbeit an dem Problem zu beginnen.
  • Die Entscheidungsträger der Exekutive sollten ihre Meinung zu dem Problem und ihre Handlungsvorschläge mitteilen
  • Implementierung und Prozesskontrolle in 30, 60 und, 90 Tagen.

Nach der jüngsten Veröffentlichung des HBR [5] funktioniert dieser Ansatz von Jack Welch immer noch gut.

Thematisches Zielmodell

Ein weiterer Ansatz vorgeschlagen von Patrick Lencioni [6] wird für diejenigen, die mit der Balanced Scorecard gearbeitet haben, sehr vertraut klingen. Die Idee besteht darin, Ziele auf höchster Ebene („Thematisches Ziel“) festzulegen, die vom gesamten Unternehmen geteilt werden (für mich klingt das wie eine Vision). Dann gehen wir zu den unteren Abstraktions- und Definitionsebenen über:

  • Zielsetzungen zum thematischen Ziel, damit die Mitarbeiter eine bessere Vorstellung von spezifischen Zielen haben, an denen sie arbeiten können.

In Kulturen „smarter“ Zielsetzungen müssen „thematische Ziele“ und „Zielsetzungen zum thematischen Ziel“ zeitlich begrenzt und gemeinsam genutzt werden.

  • Als nächstes definieren Sie immergrüne (nicht zeitlich begrenzte) „Standard-Betriebsziele“, das können „Produktqualität“ oder „Kundenbindung“ sein.

Die goldene Mitte zur Bekämpfung von Silos

Ein potenzieller Kunde von einem großen Finanzinstituts merkte mir gegenüber an, dass sie aufgrund ihrer Größe, ihrer verteilten Standorte und ihres breiten Funktionsspektrums feststellen mussten, dass ihr Geschäft in viele Silos aufgeteilt ist. Sie sahen in unserer Balanced Scorecard-Software, BSC Designer, einen „harten“ Teil, der ihre „weichen“ Bemühungen im Kampf gegen Silos unterstützen würde. Ihr Plan bestand darin, Strategiekarten zu implementieren, um ein Gefühl einer gemeinsamen Strategie zu schaffen und KPIs mit ihren Geschäftszielen in Einklang zu bringen, um Kohärenz in der Strategieausführung zu erreichen.

Silos mit KPIs und Strategiekarten bekämpfen
Welche Herangehensweise an die Silos wird für Ihre Organisation funktionieren? Wenn Sie es mit der Bekämpfung von Silos (ihrer isolierenden Wirkung) ernst meinen, würde ich vorschlagen, an diesen Komponenten zu arbeiten:

  1. Artikulierte Vision für Ihre Organisation. Eine gute Ergänzung wird es sein, die Missionserklärung und die Werte des Unternehmens formell zu definieren. Um den Geschäftsjargon zu vermeiden, würde ich sagen, dass eine gute Vision zwei Funktionen hat: Ihr Team zu motivieren und Ihren Mitarbeitern eine Richtung zu geben, in die sie sich bewegen können.
  2. Unternehmenskultur (leichter gesagt als getan), die Prinzipien wie Vertrauen, Transparenz, Zusammenarbeit und Fokussierung auf den Kundenwert fördern sollte. Unter all den genannten Konzepten ist das wichtigste Vertrauen. Eine sehr grundlegende, aber dennoch sehr effektive Idee: Früher oder später wird jede Organisation zu einer Kopie ihres Leiters, wenn Sie also wollen, dass sich Ihr Unternehmen um Ihre Kunden kümmert, dann seien Sie selbst ein Vorbild. Später können Sie einen Teambildungsberater finden, der die notwendigen „harten“ Teile und Methoden einführt.
  3. Greifbare Strategie über Silos hinweg ausgerichtet (kaskadiert). Große Ziele und kleinere Zielsetzungen, die auf der Strategiekarte beschrieben und mit den Abteilungen abgestimmt sind. Um die Strategie greifbar zu machen, ist es sinnvoll, eine Strategiekarte zu verwenden. Denken Sie daran, dass es bei einer Strategiekarte nicht darum geht, Blöcke mit zu erledigenden Dingen zu zeichnen, sondern mit einer fundierten Hypothese zu arbeiten, die Ihr Team erstellt.
  4. Strategie muss ein Produkt der disziplinierten Diskussion sein, nicht eine Reihe von Ideen, die von oben nach unten übersetzt werden. Sie können Strategiekarten als Grundlage für diese Diskussionen verwenden und/oder einen ähnlichen Ansatz wie GE Work-Out praktizieren.
  5. Leistungskennzahlen (KPIs). Sie sollten dazu dienen, die Leistung zu verfolgen und den Prozess der Strategieumsetzung noch greifbarer zu machen.

Denken Sie bei der Arbeit an diesen Komponenten an das berühmte Zitat von Peter Drucker: „Kultur isst Strategie zum Frühstück“. Wenn Sie sich die Hände reiben und planen, am Teil „KPIs und Strategiekarte“ zu arbeiten, dann sollten Sie besser aufhören und 80% Ihrer Zeit in den kulturellen Aspekt investieren. Ohne richtige Kultur werden KPIs und Strategiekarte bald nur eine weitere Formalität sein.

Wenn Sie für einen „harten“ Teil bereit sind, halten Sie die Dinge einfach:

  • Eine Strategiekarte sollte ein 1-seitiges Dokument mit 2-3 Seiten unterstützender Details sein;
  • Für jedes Ziel reichen 1-2 Messgrößen aus, nicht mehr.

Selbst wenn Sie wissen, dass Sie ein 50-seitiges SLA benötigen, um sicherzustellen, dass zwei Silos richtig zusammenarbeiten, stellen Sie sicher, dass es eine kürzere Version gibt, z.B. eine Projektion der Schlüsselprinzipien dieses SLA auf einer grafischen Karte (Strategiekarte?) mit einigen wichtigen Kennzahlen.

Ein KPI für einen Silo-Bekämpfungsprozess selbst

Wie kann das Führungsteam ihre Bemühungen und die Ergebnisse bei der Silobekämpfung verfolgen? Meine persönliche Meinung ist, dass direkte Studien des Mitarbeiterengagements, Strategiebewusstseins oder der Leichtigkeit der Kommunikation in diesem Fall nicht ideal sind. Manager werden ihr Radar anpassen, um Verbesserungen zu finden, und mit Sicherheit werden sie einige finden.

Eine gute Idee könnte sein, ein Paar Kennzahlen zu definieren (die folgenden sind nur ein allgemeines Fallbeispiel):

  • Die erste sollte ein Frühindikator sein und einige greifbare und wichtige Parameter messen (wie „Time to market“),
  • Der Spätindikator-Teil sollte die Qualität anhand einiger Kriterien einschätzen, die in diesem Fall anwendbar sind (wie „Die Anzahl der vom Kunden gemeldeten Probleme“ oder „Die Anzahl der wiederkehrenden Probleme“).

Auf diese Weise sind Sie in der Lage, das Erreichen der gewünschten Ergebnisse (reduzierte Time to Market) zu verfolgen und sicherzustellen, dass die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung nicht beeinträchtigt wurde.

Der beste Ansatz ist nicht der Versuch, im Nachhinein einige Anzeichen für eine Verbesserung zu finden, sondern den gesamten Veränderungsprozess „by design“ messbar zu machen.

Fazit

Silos sind in Organisationen vorhanden, um ihre Struktur zu unterstützen und ihre Skalierung zu ermöglichen. Mit Silo-Problem meinen wir das Problem der Isolation, nicht die Aufteilung in die Einheiten selbst.

Um Silos zu bekämpfen, müssen Sie es für Ihre Geschäftseinheiten leichter machen, sich gegenseitig zu verstehen. Beginnen Sie mit der Unternehmenskultur und verwenden Sie dann Instrumente wie Vision, Werte, Strategiekarten, Leistungskennzahlen. Stellen Sie sicher, dass Ihr Team tatsächlich eine vorgeschriebene Diät einhält. Eine Führungskraft in Ihrer Organisation muss die Idee der bereichsübergreifenden Diskussionen fördern und unterstützen.

Wie bekämpfen Sie Silos? Teilen Sie Ihre Erfahrungen in den Kommentaren mit uns!

Referenz

Veröffentlicht unter CEO-Werkzeuge

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