مثال على بطاقة أداء لإحدى الجامعات مع مؤشرات أداء رئيسية محددة

تعرّف على أفضل الممارسات إنشاء بطاقات أداء للجامعات وقياس جوانب مختلفة من الأداء باستخدام مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة (KPIs).

المواضيع الرّئيسيّة:

• نموذج جامعي أساسي
• أصحاب المصلحة
• سياق القياس
• أنظمة التّرتيب
• ما هي مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة الّتي تستخدمها الجامعات الأخرى؟
• إيجاد المؤشّرات
• التحديات المعروفة
• أتمتة البرامج

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى بطاقة أداء الجامعة و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

سنقوم في هذه المقالة بمناقشة الموضوع والغرض من القياس ومشاركة أصحاب المصلحة. سنقوم بتحليل المؤشّرات التي تستخدمها منظّمة التّصنيف والمقاييس الشّائعة في لوحات المعلومات في الجامعات. وسنقدّم في نهاية المقالة بعض النّماذج والأمثلة على مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة التي يمكن للمرء استخدامها لبدء إنشاء بطاقة أداء لمنظّمتهم التّعليميّة.

نموذج جامعي أساسي. كيف تعمل الجامعة؟

تختلف جميع المؤسّسات التّعليميّة عن بعضها البعض: فهي تتمتّع بقيمها الفريدة ونهجها المحدّد في التّدريس. لكنّنا يمكن أن نجد بعض الميزات المشتركة بين بعض الجامعات. لأجل مزيد من المناقشة دعنا نبدأ ببناء نموذج مرئي للعمليّات الرّئيسيّة في الجامعة. تساعد هذه الخطوة وفقاً لتجربتنا في زيادة كفاءة المناقشة حول مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة والاستراتيجيّة. إذا تمّ تمثيل النموذج بشكل مرئي فسيبدو بالشّكل التّالي:

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى بطاقة أداء الجامعة و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

كما تتضمّن الخريطة بعض مؤشّرات الأداء كما ترى. هذه هي مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة “المعياريّة” القليلة التي تظهر في معظم بطاقات أداء الجامعات:

• معدّل المشاركة ،٪. نسبة تمثيل فئة معيّنة من الطّلاب.
• معدّل الاستبقاء ،٪. الطلاب المحتفظ بهم في الدراسة من دورة إلى أخرى.
• معدل التّخرّج ،٪. النّسبة المئويّة للطّلّاب الذين أكملوا تأهيلهم بنجاح.
• نتائج التّوظيف. قُم بمراجعة قسم “مؤشّرات التّرتيب” للحصول على تفاصيل محدّدة.

سأستخدم هنا لتوضيح بعض الأفكار لقطات الشاشة من بطاقة تسجيل الجامعة التي تم إنشاؤها باستخدام مُصمِّم BSC. ستكون بطاقة الأداء هذه متاحة للجمهور (انظر الرّوابط في نهاية المقالة). سوف تجد خريطة العمليّة هذه في علامة التّبويب “خريطة الإستراتيجية” (قُم بالتّبديل بين الخرائط حتّى الوصول إلى خريطة العمليّة الصّحيحة).

الأنظمة والأشخاص المعنيّين. أصحاب المصلحة.

ما هي الاهتمامات التي يجب أن نأخذها بعين الاعتبار عند تحديد الإستراتيجيّة ونظام قياس الأداء الجامعي؟

إنّ “العميل” الرّئيسي في هذه الحالة هو الطّالب. تتمثّل الطّريقة النّموذجيّة في تقسيم الطّلّاب إلى 3 مجموعات:

• الطلّاب المحتملون وعائلاتهم
• الطلّاب الحاليّون
• الخرّيجون

أصحاب المصلحة:

• طاقم هيئة التّدريس:
• طاقم الموظّفين المحترفين (بما في ذلك خدمات تكنولوجيا المعلومات والموارد البشريّة والمكتبة وإلخ).
• المنظّمون وسلطات الدولة المختلفة
• الموظّفين المستقبليّين المحتملين
• أعضاء المجتمع والشّركاء وإلخ

سياق القياس. ما هو الغرض من القياس؟

قبل أن تبدأ رحلة قياس الأداء، اسأل نفسك هذين السؤالين:

• لماذا نحتاج إلى بطاقة أداء أو إلى مؤشرات أداء رئيسية KPIs؟
• ما التّحديات التي تساعدنا (وتساعد أصحاب المصلحة) على حلّها وتجاوزها؟

يمكننا لأجل الإجابة عن هذه الأسئلة أن نراجع قائمة أصحاب المصلحة مجدّداً. سيكون لكل مساهم بعض الاهتمام في موضوع القياس. على سبيل المثال:

• يواجه الطلاب المحتملون وعائلاتهم تحدّياً في اختيار الجامعة. إنّهم بحاجة إلى بعض المعايير وبعض الأمور المشتركة لأجل المقارنة بين الجامعات.
• الهدف النهائي للطلاب هو الاستعداد للمستقبل. على سبيل المثال، يريدون فهم كيفيّة توافق دوراتهم التّدريبيّة مع ما هو مطلوب من قبل صاحب العمل المستقبلي، وما هي فرصهم في الحصول على توظيف جيّد بعد التّخرّج.
• يحتاج طاقم الموظّفين الجيّد إلى مقارنة أنفسهم شهراً بشهر لأجل تحسين أنفسهم، كما يحتاجون إلى تعديل ميزانيّة الصّرف.
• سيساعد نظام التّقييم المناسب أعضاء هيئة التّدريس على التّحسّن، وسيساعد الإدارة باتّخاذ قرارها بخصوص المكافآت.

تعلّم المزيد حول الاستطلاعات وطرق التّحسين.

ابدأ بمؤشرات من أنظمة التصنيف الدولية والمحلية

لدينا الآن سياق القياس الذي يتمّ تحديده، وإنّ العثور على المرشّحين لمؤشّرات الأداء الرّئيسيّة أسهل بكثير.

استخدام مؤشرات الترتيب كأرضية مشتركة

الخطوة التّالية الّتي أوصي بها هي مراجعة معايير القياس الموجودة بالفعل في منطقتك. يتم تمثيلها عادةً من قبل العديد من منظّمات التّصنيف الدّوليّة والمحليّة:

بطاقة تقييم أداء الكليّة من قبل وزارة التّعليم الأمريكية تساعدنا بإيجاد المدارس باستخدام مقاييس مثل:

• متوسّط ​​التّكلفة السّنويّة
• معدّل التخرّج
• الرّاتب بعد الحضور

تقوم أفضل جامعاتQS أيضاً بتوفير معايير جيّدة للاطّلاع عليها:

• السّمعة الأكاديميّة
• سمعة صاحب العمل
• الاقتباسات لكلّ كليّة
• نسبة الطلّاب الدّوليّين
• تصنيف قابليّة التّوظيف

تكون المقاييس والمعايير ومنهجيّة القياس أحياناً متاحة للجمهور. فعلى سبيل المثال، تشارك QS التّفاصيل حول أساليبها في التّصنيف العام, وكذلك في تصنيف قابليّة التّوظيف.

تستخدم العديد من الجامعات مركزها في مثل هذه التصنيفات كأحد مؤشّرات الأداء في لوحات المعلومات الخاصّة بهم.

يوجد تصنيفان آخران مُعترَف بهما هما:

• THE (تصنيفات الجامعات العالميّة) و
• ARWU (التّرتيب الأكاديمي للجامعات العالميّة)

في موقع ARWU يمكن إيجاد مراجع للتّصنيفات العالميّة والوطنيّة الأخرى.

مشكلة المؤشرات المستخدمة في التّرتيب

من ناحية أخرى، تقوم مقاييس التّصنيف بعملها كأرضية مشتركة للمقارنة؛ إنّها تساعد الطلّاب المستقبليّين في اختيار جامعاتهم، وتساعدون مؤسّسات التمويل في دعم قراراتها.

ومن ناحية أخرى فإنّ الجامعة ليست خطّ إنتاج. والعديد من القيم غير الملموسة لن يتمّ أخذها بعين الاعتبار في المقاييس القياسيّة. المقاييس التّصنيفيّة عامة جدّاً ونتيجة لذلك فهي ليست مفيدة لعمليّة التّحسين الشّهريّة.

• على سبيل مثال، فهرس اقتباس شائع يكون غير مقبول بشكل جيّد بعض البلدان [1. Anderson, A. (1991). No citation analyses please, we’re British. Science, 252(5006), 639. ] ، وهذا منطقيّ تماماً، حيث لا ينبغي احتساب التميّز في البحث والتّعليم اعتماداً على عدد المنشورات فحسب.
• لدينا مثال آخر هو قابليّة التّوظيف ففي حين أنّها أحد المقاييس الرّئيسيّة في الدّول المتحدّثة بالإنكليزيّة، إلّا أنّها ليست رائجة جدّاً في الدّول الأخرى مثل روسيا مثلاً [2. E.V. Luneva, Key Performance Indicators (KPI) System in Education, Asian Social Science; Vol. 11, No. 8; 2015, Canadian Center of Science and Education] لم يتمّ استخدام مؤشّرات التّوظيف بشكل صريح على لوحات المعلومات في أفضل الجامعات.

تحتاج إدارة هذه النقاط إلى اتخاذ قرار بشأن نظام إدارة أداء مُصمَّم خصّيصاً من شأنه تتبع الأجزاء الرّئيسيّة من تنفيذ إستراتيجية الجامعة.

الممارسات الشائعة. ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية التي تستخدمها الجامعات الأخرى؟

فيما يلي مراجع لدراسات مؤشّرات الأداء في قطّاع التّعليم. تعطينا هذه الدّراسات فكرة عن المقاييس المستخدمة ولكنّها من ناحية أخرى تؤكّد أنّه لا يوجد إطار مشترك لقياس أداء الجامعات.

المؤشرات المشتركة بين معظم الجامعات

قام J.C. Burke و H.P. Minassians في دراستهم [3. J.C. Burke, H. P. Minassians, The new accountability: From regulation to results. New Directions for Institutional Research, 2002] بمراجعة تقارير الأداء العام للجامعات ووجدوا 158 مؤشر أداء متميّز. من بين تلك المؤشرات وجدوا 8 مؤشرات مشتركة بين أكثر من 50٪ من المنظّمات الّتي تمّت مراجعتها، تلك الثمانية كانت:

• التخرّج،
• التّسجيل،
• البحث المدعوم،
• تحويلات الطلّاب،,
• الرّسوم الدّراسيّة،
• المساعدات الماليّة،
• الدّرجات العلميّة الممنوحة،
• درجات امتحان التّرخيص

المجالات التي تقوم معظم الجامعات بقياسها

بحث آخر تمّ إنجازه بواسطو داون تيركلا Dawn Terkla [4. D. Terkla, The most common performance indicators for institutions and their boards, Trusteeship Magazine, January/February, 2011]. قامت بتحليل لوحات المعلومات في 66 كلية وجامعة وقامت بتصنيف النّتائج الّتي توصّلت إليها.

مجالات القياس الأكثر شيوعاً (الموجودة في أكثر من 50٪ من لوحات المعلومات) هي:

• بيانات المنح والنّفقات، والتقدّم، وأرقام المساعدات المالية
• درجات القبول
• أرقام التّسجيل وأرقام التّسجيل للفئات خاصة
• أعضاء هيئة التدريس العامون (مثل Faculty FTE ، النسبة المئوية لأعضاء هيئة التدريس الحاصلين على درجة نهائية)
• معدّلات التخرّج، ومعدّلات الاستبقاء
• تفاعل الطلّاب
• التّواصل مع الطلّاب/أعضاء هيئة التّدريس

إيجاد مؤشرات لبطاقة أداء الجامعة

ما هي المؤشّرات الّتي يجب أن تستخدمها الجامعات بعد ذلك؟ أفضل فكرة هي مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة المصمّمة خصيصاً. لدعم هذه العملية الإبداعيّة لدينا نظام من 12 خطوة لمواجهة تحدّي مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة يمكن لأي شخص استخدامه. يوضح المثال أدناه نهجاً يمكن استخدامه لبناء بطاقة أداء للجامعة.

تحضير منظورات للمؤشرات

إنّ وجود قائمة طويلة من المقاييس لإدارة الأداء بكفاءة وفعاليّة هو أمر غير كافي. من المهم أن:

• قم بمواءمة هذه المقاييس مع أهداف ومبادرات محددة ، و
• أظهِر كيف تشكِّل هذه الأهداف استراتيجيّة متماسكة.

لأجل هذا الهدف تستخدم العديد من المؤسّسات الرّبحيّة 4 منظورات يتمّ اقتراحها بواسطة نهج بطاقة الأداء المتوازن. في حالة المؤسّسات التّعليميّة لا يوجد مثل هذا الاتّفاق. حيث تحاول الجامعات التقاط قيمها واستراتيجيّاتها الفريدة بطرق مختلفة وتتنوّع أسماء المنظورات.

فعلى سبيل المثال قامت جامعة غرينتش في وثيقة خطتهم الإستراتيجية [5. University of Greenwich, Strategic Plan 2012–17: Summary] بجمع مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة الخاصّة بها ضمن المناظير الأربعة الأكثر منطقيّة بالنّسبة لمعظم الجامعات:

• التّعليم (التّعلمّ والتّعليم المتميّزان)
• الأبحاث (كونها مركزاً عالميّاً للبحث وتبادل المعرفة)
• المجتمع (مدعوم ببرامج متنوّعة للطلّاب)
• الخدمات (التميّز في الخدمات والبنية التحتيّة)

خيار شائع آخر هو استخدام وجهات النظر المستمدة من نموذج MBQA (جوائز مالكولم بالدريج للجودة) كما هو مطبق في التعليم [6. M. Arif, (2007) “Baldrige theory into practice: a generic model”, International Journal of Educational Management, Vol. 21 Iss: 2, pp.114 – 125]. يمكن صياغة هذه المنظورات بالشّكل الآتي:

• الاستراتيجيّة
• الميزانيّة
• المهنة
• خدمات المعلومات

أدناه سوف تجد المنظورات الّتي أقترحها. إذا كنت معتاداً على نهج بطاقة الأداء المتوازن، فستجد أنّ أسمائهم مختلفة (تم تغييرها وفقاً لاحتياجات المجال التعليمي)، ولكن لا يزال من الممكن تتبّع منطق السّبب والنّتيجة:

• اهتمامات أصحاب المصالحة
• التّعلّم والتّدريس (الأهداف المتعلّقة بالطلّاب وهيئة التّدريس)
• الخدمات الداخليّة (الأهداف المتعلّقة بالخدمات الداعمة مثل تكنولوجيا المعلومات والموارد البشرية والمكتبة وما إلى ذلك)
• بناء المجتمع (الأهداف المتعلّقة ببناء علاقة مع الخرّيجين وأهداف المجتمع بشكل عام)

مهما كان النّهج الذي تفضّله، احرص على ألّا تكون منظوراتك مجرّد حاويات بسيطة للمؤشّرات، بل تساعد أيضاً في وصف منطق السّبب والنتيجة لاستراتيجيّتك (انظر قسم التّحديات المعروفة لمزيد من التّفاصيل).

بناء خريطة استراتيجيّة مع مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs للجامعة

يجب على الجامعات موازنة استراتيجيّاتها بين المتطلّبات التي ينطوي عليها التّمويل وبين الاحتياجات الأكاديميّة واحتياجات المجتمع. ستجد أدناه مثالاً لخريطة إستراتيجيّة جامعيّة يمكنك استخدامها كنقطة بداية.

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى بطاقة أداء الجامعة و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

المهمة: توسيع آفاق الطّالب. اعرف المزيد عن صياغة بيان المهمّة.

اهتمامات أصحاب المصلحة

• الهدف: مواءمة الاستراتيجيّة مع اهتمامات أصحاب المصلحة.
  • المؤشّر المتقدّم: القدرة على تحمّل التّكاليف (الرّسوم الدّراسيّة والرّسوم الأخرى مقارنة بمتوسّط ​​دخل الأسرة)
  • المؤشّر المتأخّر: معدّل المشاركة ،٪ (النّسبة المئويّة لتمثيل مجموعة معيّنة من السّكان بين الطلّاب)
  • المؤشّر المتأخّر: المساعدات الماليّة والتّمويل والتّبرّعات وما إلى ذلك.

لمقاييس الإضافيّة الّتي قد تتناسب مع هذا المنظور:

• النّسبة المئويّة للأرباح من مصادر مختلفة ،٪
• دخل البحث لكل أكاديمي بدوام كاملFTE
• تكلفة الموظّفين كنسبة مئويّة من إجمالي التكلفة
• كلفة تسجيل كلّ FTE بالدولار

التعلّم والتّعليم

• الهدف: [هيئة التدريس] إنشاء بيئة لأجل أفضل أعضاء هيئة التّدريس
  • متقدّم: مستوى الرّضا, %
  • متقدّم: نسبة أعضاء هيئة التّدريس / الطلّاب (يمكن العثور على البيانات المرجعيّةTHE)
  • متأخّر: هيئة تدريس حاصلة على درجة الدكتوراه %
  • متأخّر: عدد الأوراق البحثيّة المنشورة / الاقتباسات لكل أكاديمي بدوام كامل FTE (عدد المنشورات / الاستشهادات وفقًا لـ Web of Science and Scopus)

• الهدف: [طلّاب] استعدّ جيّداً لتحدّيات المستقبل
  • متقدّم: الوقت المستغرق للحصول على درجة علمية (some data بواسطة المركز الوطني لإحصاءات التعليم لقياس الأداء)
  • متقدّم: نتائج التعلّم
  • معدّل التخرّج، ٪ (النّسبة المئويّة للطلّاب الّذين أكملوا مؤهّلاتهم بنجاح)
  • معدل توظيف الخريجين (أو “الراتب بعد الحضور” مصطلح أكثر عمليّةً)

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى بطاقة أداء الجامعة و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

مؤشّرات إضافيّة:

• عدد الأكاديميّين المتكافئين بدوام كاملFTE
• معدل الإكمال لكل درجة (بكالوريوس ، دكتوراه PhD)
• معدل استبقاء الطلاب ،٪ (يتم قياسه في كلّ كورس)
• نسبة الأجانب بين أعضاء هيئة التدريس
• نسبة الأجانب بين الطلّاب
• عدد الباحثين بين الطلّاب

الخدمات الداخليّة

خدمات ومرافق ممتازة.

• متقدّم: مؤشّر حالة المعدات
• متقدّم: معدل رضا الطلاب والموظفين عن المرافق
• متأخّر: الطلاب الدوليون / إجمالي الطلاب

بناء أنظمة تساعد على تحسين الذات؛

• متقدّم: معدّل مشاركة أعضاء هيئة التّدريس
• متأخّر: المستخدمون النشطون لأنظمة قياس الأداء
• متأخّر: النّسبة المئويّة للمشكلات المرتجعة

توفير الخبرة الأكاديمية المهنيّة

• مؤشّر متأخّر: رضا الطلاب عن الدعم الأكاديمي

بناء المجتمع

العلاقة مع الخرّيجين. بناء علاقة مع الخرّيجين لمساعدة الأجيال الجديدة من الطلّاب في مواجهة تحدّياتهم.

• مؤشّر متأخّر: مؤشر مشاركة الخرّيجين (الخريج المشارك في الأحداث / الخريج الذي تم الوصول إليه)
• مؤشّر متقدّم: عدد فعاليّات الخرّيجين
• مؤشّر متقدّم: نسبة الوصول ،٪ (الخرّيج الذي تم الوصول إليه عبر أي وسيلة اتّصال مقابل إجمالي عدد الخرّيجين الأحياء)

يمكن تطوير جميع المؤشّرات بشكل أكبر. يمكن مثلاً إضافة المزيد من التّفاصيل إلى مؤشّرات الخرّيجين، على سبيل المثال تصنيف الخرّيجين الّذين ردوا على الرسالة المرسلة والّذين سجّلوا في الفعاليّات والّذين شاركوا بالفعل في الفعاليّات والذين سجّلوا في التّطوّع والّذين تطوعوا بالفعل (التحدّث في الفعاليّات وإرشاد الطلاب وما إلى ذلك) والّذين أصبحوا رعاة مشاريع، وإلخ. من المنطقي أن ننظر بشكل منفصل إلى الخرّيجين المحليّين والدّوليّين.

التحديات المعروفة

استخدام المنظورات كحاويات بسيطة للمؤشّرات

الحالة النموذجية للعديد من بطاقات قياس الأداء هي عندما تعمل المنظورات كحاويات للمقاييس. بطاقات قياس الأداء الجامعيّة ليست استثناءً: غالباً ما تُستخدم المنظورات لتجميع مقاييس الأداء في صوامع مختلفة، وليس لشرح منطق السّبب والنّتيجة.

يكون السبب والنتيجة في كثير من الحالات ضمنيّاً في المراحل السّابقة من تعريف الاستراتيجيّة، ولكنّه لا ينعكس بشكل صحيح على بطاقة قياس الأداء. لتجنّب ذلك تصوّر منطق السّبب والنّتيجة مباشرة على الخريطة الاستراتيجيّة.

التّركيز على سهولة القياس ونسيان ما هو المهمّ

على لوحة المعلومات النّموذجيّة للجامعة، توجد إصدارات مختلفة من المقاييس سهلة القياس مثل “استبقاء الطلّاب” و “معدّلات التخرج”، ولكن هناك عدد قليل فقط من المؤشّرات التي يصعب قياسها “قابليّة التوظيف”.

عند اختيار مؤشّرات جديدة يحتاج المرء إلى التّفكير في تكلفة وقيمة القياس. صحيح أنّ تكلفة قياس قابليّة التوظيف مرتفعة، لكنّ قيمة الطلّاب المحتملين وأصحاب المصلحة الآخرين مهمّة أيضاً.

نناقش أدناه أفضل ما يمكن القيام به في مثل هذه الحالات.

إنّ لاستطلاعات تعطينا مؤشّرات متأخّرة

قُم بإلقاء نظرة على المؤشّرات الموجودة في بطاقة النّتائج الخاصّة بك: اكتشف المؤشّرات التي تستند إلى استبيانات الطلاب أو أعضاء هيئة التدريس. هذه المؤشّرات لديها بعض المشاكل المحتملة:

• من خلال إجراء الاستبيانات، فأنت تتفاعل مع موضوع القياس ولديك تأثير على العمليّة الملحوظة (مبدأ عدم اليقين لدى هايزنبرغ)..
• على غرار السؤال السابق: تخضع أسئلة الاستطلاع لتفسيرات مختلفة، لذا يمكن أن تكون النّتائج غامضة..
• بما أنّ الاستطلاعات متأخّرة فإنّه من الصّعب استخدام هذه البيانات لتحسين الأداء من شهر لآخر..

ملاحظة الاتّجاه البديل

هناك طريقة بديلة للتعرّف على الأداء وهي استخدام الملاحظة (انظر نظام الخطوة 6 من 12 خطوة لتحدّي مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة[6. A. Savkin, 12 Steps System for the Most Challenging Metrics and KPIs, 2016, bscdesigner.com]).

لنأخذ خدمة المكتبة كمثال. يمكن بالإضافة إلى الاستطلاعات السّنوية استخدام البيانات الموجودة بالفعل في أنظمة تكنولوجيا المعلومات وتتبّع الاستخدام الفعلي لخدمات المكتبة وإمكانيّة استخدامها للطلّاب (في الوقت الفعلي). ستكون المقاييس في هذه الحالة مشابهة لما يتتبعه مشرفو المواقع لتحسين وجودهم في غوغل.

قم بالتسجيل بخطة مجانية للوصول إلى بطاقة أداء الجامعة و كذلك 30 قالباً آخر لبطاقات الأدء.

مثال على كيفيّة الجمع بين الأساليب المختلفة

من الأمثلة الجيدة لمجموعة متوازنة من مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة للمكتبة الإطار الاستراتيجي لمكتبة وارويك. ولديهم أيضًا بعض المقاييس المستندة إلى الاستطلاعات:

• معدّلات الرّضا لدى طلّاب السّنة الأخيرة
• معدّلات الرّا لدى الباحثين في الدّراسات العليا

لديهم أيضاً بعض المقاييس المعتمدة على الاستخدام:

• عدد مشاهدات صفحة وقع الويب
• عدد الملفّات المسترجعة
• توفّر قوائم القراءة

إحداث سلوك خاطئ من خلال التّركيز على مؤشّرات معيّنة

نحن نستخدم المؤشّرات للتّحسين وليس لجعل الأمور أسوأ، ولكن في بعض الأحيان بدلاً من المساعدة في تحقيق النّتائج المرجوّة تحفّز المؤشّرات بعض السّلوك غير المتوقع.

هنا مثال:

• تبدأ السّلطات التّنظيميّة بدفع الجامعة نحو تحسين الاستبقاء و مؤشّرات التخرّج مع فكرة تحسين المؤشّرات المذكورة من خلال تحسين جودة التّعليم والخدمات.
• استجابت الجامعات بدورها بوضع معدّلات قبول أعلى.

تحسّنت معدّلات التّخرّج، لكن سبب التّغيير ليس التّحسّن في جودة التّعليم.

لقد سبق أن قمنا بمناقشة موقف مشابه: إساءة استخدام المؤشّرات في بيئة الأعمال، وأعتقد أن بعض النتائج التي توصلت إليها هذه المقالة ستصلح لبطاقات الجامعة كذلك

مواءمة استراتيجيّات المستويات المختلفة للمؤسّسة

ستكون بطاقة النّتائج التي تم إنشاؤها لإدارة الجامعة أقل منطقيّة بالنسبة للمستويات الأخرى في الهيكل التّنظيمي. فعلى سبيل المثال يجب أن يكون لدى مكتبات الجامعات بطاقة أداء خاصّة بها ومؤشّرات أداء خاصّة بها.

من المهمّ أن يكون لديك فكرة واضحة حول مدى دعم بطاقات قياس الأداء المختلفة لبعضها البعض. يمكنك معرفة المزيد حول طرق القيام بذلك في مقالة “Cascading/Alignment”.

ابدأ بأتمتة البرامج في مراحل باكرة.

فيما يتعلّق بأتمتة البرمجيّات في المجال التّعليمي، نرى اتّجاهاً إيجابيّاً. بدأت العديد من الجامعات في استخدام برامج احترافيّة لغرض بناء خرائط إستراتيجيّة وتتبع مؤشّرات الأداء الرّئيسيّة. نحن نرى المزيد من الجامعات من آسيا وأمريكا اللّاتينيّة والشّرق الأوسط بين مستخدمينا.

إذا كنت تعمل في مجال التّعليم، فنحن ندعوك للاشتراك بخطة مجانيّة في مُصمِّم BSC على الإنترنت.

لتسهيل بدايتك، نقترح عليك استخدام قالب بطاقة قياس الأداء للجامعة (مع خريطة الإستراتيجيّة ومؤشّرات الأداء الرّئيسيّة) التي تمّت مناقشتها في هذه المقالة والمتاحة للجمهور (انظر الروابط في نهاية المقالة).

يهتمّ فريق مُصمّمBSC في معرفة قصّتك، لا تتردّد بمشاركتنا ايّاها في التّعليقات.

المزيد من الأمثلة على بطاقة الأداء المتوازن