Il ruolo degli Stakeholder nella Pianificazione Strategica

Una buona strategia non esiste nel vuoto immaginato dal top management, ma considera le esigenze dei vari stakeholder.

In questo articolo parleremo di:

• Parte 1. Evoluzione dalla teoria degli shareholder alla teoria degli stakeholder
• Parte 2. Analisi degli stakeholder e il management nella pianificazione strategica
• Parte 3. Automatizzazione degli stakeholders con il software BSC Designer

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Parte 1. Evoluzione dalla Teoria degli Shareholder alla Teoria degli Stakeholder

Le aziende esistono soltanto per generare profitti e soddisfare i bisogni degli shareholders?

Dovrebbero soddisfare le esigenze di altri gruppi interessati?

Seguiamo l’evoluzione del pensiero in questo contesto.

• 1919: Caso Dodge vs. Ford Motor. Il principio della superiorità dello shareholder. Secondo la decisione del tribunale, Henry Ford doveva gestire l’azienda nell’interesse degli azionisti, e non a beneficio dei dipendenti o dei clienti.
• 1951: Frank Abrams, il CEO della Standard Oil del New Jersey, nel suo articolo¹ ha utilizzato il termine “gruppi interessati” per definire “azionisti, dipendenti, clienti ed il pubblico in generale”.
• 1957: Carl Kaysen, dell’Università di Harvard, aggiunse² ai gruppi interessati di Abrams la responsabilità dell’azienda verso se stessa – i manager di un’organizzazione dovrebbero “considerarsi responsabili nei confronti degli azionisti, dei dipendenti, dei clienti, e del pubblico in generale e, cosa ancora più importante, verso l’azienda stessa come istituzione”.
• 1958: Modigliani e Miller (teorema MM) affermano che il valore dell’azienda è indipendente dalla sua struttura patrimoniale.
• 1965: Igor Ansoff fa riferimento all’articolo di Abrams e introduce il termine “stakeholder”³ nel contesto della pianificazione strategica (secondo Wikipedia, il termine fu utilizzato nel 1964 in un memorandum interno allo Stanford Research Institute).
• 1970: Milton Friedman introduce⁴ la sua teoria degli shareholder, detta Dottrina Friedman.
• 1984: Edward Freeman descrive la teoria degli stakeholder⁵.

Teoria degli shareholder vs. Teoria degli stakeholder

Le discussioni sul concetto di valore aziendale si sono estese ben oltre le teorie degli shareholder o degli stakeholder. In alcuni casi estremi, la tesi proposta è che l’obiettivo principale delle imprese debba essere la soluzione dei problemi sociali… Sembra che i critici della teoria degli shareholder abbiano limitato la propria analisi alle dichiarazioni aziendali di alto livello, senza riflettere sulle loro reali applicazioni.

L’autore della teoria degli stakeholder, Edward Freeman, sottolinea questa idea nelle sue interviste. Ad esempio, in questo breve video⁶ , Freeman afferma che:

• “Se Milton Friedman fosse vivo oggi, sarebbe un teorico degli stakeholder…”
• “Friedman era contrario all’idea che la responsabilità sociale avesse qualcosa a che fare con il commercio: anch’io sono contrario.”

Quale teoria vince nel mondo VUCA?

Viviamo nel mondo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), dove la fusione della teoria degli shareholder /stakeholder è il sistema operativo per le problematiche attuali.

Sebbene gli shareholders siano tra gli stakeholders principali:

• Il numero e la tipologia di altri soggetti interessati stanno crescendo, fino ad includere un insieme di interessi più diversificato.
• Le aziende stanno cercando di comprendere meglio il panorama degli stakeholder dell’ambiente in cui operano.

Ad esempio, dai un’occhiata all’ultima assemblea degli shareholders di Tesla. È un’assemblea di azionisti, ma nelle domande della parte Q&A:

• Ci sono molti suggerimenti degli utenti finali per migliorare le funzionalità dei prodotti dell’azienda.
• I partecipanti hanno proposto idee migliorare la sostenibilità dei materiali e per l’ottimizzazione della catena di fornitura.
• Ci sono domande sull’impatto dell’azienda sulle comunità locali e sulla formazione di giovani specialisti.

Quantificazione del Valore (Caso della palestra)

Con il capitale intellettuale che domina il mercato, è difficile gestire un’azienda soltanto dal prisma degli interessi degli shareholders.

Vediamo come esempio l’idea di una palestra gratuita per i dipendenti sul sito dell’azienda. Sembra un’ottima idea:

• Come confermato dall’Organizzazione Mondiale della Sanità, l’attività fisica è un fattore determinante per la salute e lo stato emotivo dei dipendenti.
• I dipendenti più sani sono più produttivi.
• Le conversazioni informali in palestra dovrebbero generare nuove connessioni e idee.
• L’impronta di CO2 sarà ridotta poiché i dipendenti non avranno bisogno di recarsi in palestra in macchina.
• Con una logistica ottimizzata, i dipendenti risparmieranno il proprio tempo e denaro.

Proviamo a quantificare il valore creato dalla palestra utilizzando sia la teoria degli sharehokder che quella degli stakeholder.

Seguendo la teoria degli shareholder, non possiamo quantificare realmente il valore creato per gli azionisti. Calcolare il ROI in questo caso è difficile:

• Come possiamo quantificare in un valore monetario il valore delle riunioni informali e di dipendenti più sani?
• Possiamo analizzare le dinamiche dei giorni di malattia, ma questa metrica è facile da manipolare.
• Alcune ipotesi basate su dati statistici non sembreranno delle argomentazioni efficaci per i report finanziari.

Seguendo la teoria degli stakeholder, possiamo sostenere che uno dei principali stakeholder (i dipendenti) risparmierà il proprio tempo personale, e la palestra li aiuterà a socializzare, e la socializzazione alla fine genererà delle nuove idee per l’azienda.

• Possiamo utilizzare il “tempo mensile medio risparmiato da un dipendente” come metrica del valore.

Si spera che, anche in un’organizzazione orientata verso gli shareholders, questo sarà un argomento forte per sostenere l’iniziativa delle palestre interne!

Una domanda interessante, in casi come questo, riguarda il punto di vista giuridico… Ad esempio, qui in Spagna, gli imprenditori:

• Possono dedurre dalle tasse le misure sanitarie reattive (assicurazione medica privata), ma
• Non possono dedurre le misure sanitarie proattive (come i costi di un abbonamento in palestra).

Parte 2. Analisi e Gestione degli Stakeholder nella Pianificazione Strategica

L’obiettivo dell’analisi degli stakeholder è:

• Identificare gli stakeholders
• Esplorare le loro esigenze e
• Assegnarvi delle priorità.

La gestione degli stakeholder nella pianificazione strategica⁷ comprende:

• La formulazione di ipotesi strategiche in base alle esigenze degli stakeholder;
• La suddivisione degli obiettivi di alto livello in sotto-obiettivi;
• La quantificazione degli obiettivi secondari in base al valore per gli stakeholder;
• La convalidazione dei risultati con gli stakeholder.

Analisi degli Stakeholder: Definizione di Stakeholder

Ecco alcune definizioni del termine stakeholder:

• Edward Freeman, 1983⁸: “Gruppi senza il cui sostegno un’organizzazione cesserebbe di esistere.”
• ISO 26000: “Individuo o gruppo che ha un interesse in qualsiasi decisione o attività di un’organizzazione.”
• Tom Gilb, 2019: “Gli stakeholder sono qualsiasi persona, gruppo o sistema che ha o vuole avere un interesse verso un progetto.”
• European Sustainability Reporting Standard, 2023: “Individui o gruppi i cui interessi sono influenzati o potrebbero essere influenzati – positivamente o negativamente – dalle attività di un’impresa e dai suoi rapporti commerciali diretti ed indiretti lungo la sua catena del valore.”

Analisi degli Stakeholder: Identificazione degli Stakeholder

Inizia con gli stakeholder definiti da Business Roundtable:

• Clienti
• Dipendenti
• Fornitori
• Comunità e
• Investitori

Verifica se esistono degli obblighi legali nei confronti delle parti interessate. Ad esempio, la Direttiva Europea sul Reporting sulla Sostenibilità ha introdotto due ulteriori gruppi di stakeholder nel contesto del reporting sulla sostenibilità:

• “Stakeholder interessati” e
• “Utenti delle dichiarazioni sulla sostenibilità”

Per aggiungere più stakeholder all’elenco, guarda la definizione di stakeholder e poniti queste domande:

• Chi è interessato alla nostra organizzazione?
• Chi è influenzato o potrebbe essere influenzato dalla nostra organizzazione?
• Chi influenza o potrebbe influenzare la nostra organizzazione?

Ecco alcuni esempi relativi a diversi settori aziendali:

• Stakeholder dell’ufficio di approvvigionamento
• Stakeholder nella Corporate Governance
• Stakeholder della strategia di un’università

Quando rispondi a queste domande:

• Analizza i gruppi, gli individui, i sistemi…
• Considera sia gli stakeholders interni che esterni.

Analisi degli Stakeholders: Matrice Influenza/Interesse

Poiché le risorse di ciascuna organizzazione sono limitate, bisogna dare priorità agli stakeholder e alle loro esigenze. Uno strumento classico per questo scopo è la matrice 2×2 Influenza/Interesse (o Potere/Interesse).

L’organizzazione sceglie una strategia di risposta a seconda del settore specifico del diagramma a cui appartiene uno stakeholder:

• Gestire attentamente gli stakeholder del quadrante alta influenza/alto interesse.
• Mantenere soddisfatti gli stakeholder del quadrante influenza/basso interesse.
• Mantenere informati gli stakeholder del quadrante bassa influenza/alto interesse.
• Monitorare gli stakeholder del quadrante bassa influenza/basso interesse.

I limiti dell’approccio con questa matrice sono:

• La soggettività della classificazione
• Le idee vaghe di “gestire” e “mantenere soddisfatti”

Si possono mitigare parzialmente queste limitazioni quantificando il valore per gli stakeholder e seguendo un approccio disciplinato nella pianificazione strategica.

Analisi degli Stakeholders: Ipotesi sui bisogni

Una volta definito l’elenco degli stakeholder, occorre comprenderne:

• Bisogni/interessi

E tutte le caratteristiche rilevanti come:

• Risorse
• Priorità
• Vincoli

Anche facendo interviste faccia a faccia e ponendo delle domande specifiche, le risposte degli stakeholders saranno soggettive e contraddittorie.

I risultati dell’analisi degli stakeholder saranno sempre una sovrapposizione tra ciò che gli stakeholder hanno condiviso e ciò che il team ha constatato.

Gestione degli Stakeholders: Utilizzo dei Risultati dell’Analisi nella Pianificazione Strategica

La definizione e l’analisi degli stakeholders costituiscono un input per la pianificazione strategica e le attività ad essa correlate:

• Utilizziamo la definizione degli stakeholders nella scomposizione della strategia in base al valore.
• Utilizziamo le loro ambizioni strategiche per formulare ed eseguire delle strategie complesse.
• Definiamo gli stakeholders per quantificare la qualità (anche la qualità dell’AI), focalizzando gli sforzi sulla trasformazione digitale.
• Effettuiamo l’analisi degli stakeholders per rispettare le norme sul reporting.

Considerando le esigenze degli stakeholders e la rispettiva posizione nella matrice influenza/interesse, dobbiamo decidere se le loro ambizioni strategiche siano in sintonia con la strategia esistente.

Utilizzeremo gli interessi degli stakeholders selezionati per:

• Formularne le ambizioni strategiche
• Gestire delle ambizioni contrastanti
• Formulare degli obiettivi di alto livello
• Suddividere gli obiettivi di alto livello in sotto-obiettivi
• Quantificare i sotto-obiettivi in base al valore fornito agli stakeholder

L’ambizione strategica degli stakeholder non è la verità assoluta: come qualsiasi altra ipotesi, deve essere convalidata nell’esecuzione.

Ciò si effettua stabilendo un ciclo di apprendimento:

• Tracciando gli indicatori del valore fornito
• Ottenendo dei feedback tempestivi dagli stakeholders.

Trovi maggiori dettagli nella nostra guida sull’implementazione delle strategie in un ambiente complesso.

Analisi e Gestione degli Stakeholders: Esempio

Per illustrare l’analisi e la gestione degli stakeholders, utilizziamo l’esempio del gruppo di stakeholder di BSC Designer definito “nuovi clienti”.

Analisi degli stakeholders:

• Stakeholders: nuovi clienti
• Definizione: clienti che si sono iscritti al piano gratuito nelle ultime 2 settimane.
• Bisogni degli stakeholders: capire se/come lo strumento risolve le loro difficoltà nella pianificazione strategica (vedi Fase 1 – Test delle acque).
• Risorse/limitazioni degli stakeholders: limitazioni di tempo per selezionare gli strumenti per la pianificazione strategica; budget limitato per l’acquisto di un abbonamento.
• Priorità degli stakeholders: individuare uno strumento semplice per automatizzare il processo di pianificazione strategica nella loro organizzazione, che richieda un tempo di adozione minimo.
• Priorità: alta influenza/alto interesse.

Gestione degli stakeholders:

• Ambizione strategica degli stakeholders: “Trovare un prodotto facile da provare e da adattare per la pianificazione strategica.”
• Obiettivo di alto livello di BSC Designer: “Monitorare ed ottimizzare la curva di apprendimento per i nuovi clienti”.
• Metrica del valore (leading): % di nuovi utenti che hanno sbloccato le funzionalità principali del software.
• Metrica del valore (lagging): % di nuovi utenti attivi dopo 6 mesi.
• Metrica del valore (lagging): % di nuovi utenti che sono passati al piano business.
• Loop di apprendimento: analisi delle funzioni difficoltose per i principianti; convalidazione delle idee per il miglioramento con i nuovi clienti.

Note pratiche:

• L’analisi degli stakeholders è compatibile con altri strumenti per la pianificazione strategica, come, ad esempio, l’analisi dei competitors del framework delle Cinque Forze di Porter.

Parte 3. Automatizzazione degli stakeholders con il software BSC Designer

Questa sezione sarà utile per coloro che utilizzano BSC Designer per automatizzare la pianificazione strategica. Se non sei ancora un utente di BSC Designer, iscriviti con un piano gratuito per iniziare a costruire dei prototipi delle tue scorecard strategiche.

Analisi degli stakeholders

Utilizza il modello Analisi degli stakeholders disponibile in BSC Designer per identificare gli stakeholder, le loro ambizioni strategiche e priorità, ed i parametri utili per quantificare il valore ad essi fornito.

Definire le ambizioni strategiche e i parametri di valore per i principali stakeholders. Fonte: Modello di analisi degli stakeholders.

Elenco degli Stakeholders

Per includere gli stakeholders nel tuo account su BSC Designer, vai su Menu > Impostazioni > Strategia e aggiungili al gruppo Stakeholders.

Allineare gli Stakeholders agli Obiettivi

Il vantaggio pratico di avere un elenco degli stakeholders nel software è che puoi assegnare gli stakeholders a obiettivi e KPI specifici utilizzando la sezione “Proprietario“.

Il software visualizzerà gli stakeholders rilevanti per gli obiettivi/KPI:

• Nella scheda dei KPI (a seconda della vista scelta)
• Nei report
• Sulla dashboard

Per gli stakeholder interni, ad esempio per il tuo team strategico, utilizza la sezione Menu > Utenti.

• Gli stakeholders nel software sono solo per scopi contestuali (vengono visualizzati nell’interfaccia e nei report),
• Gli utenti, al contrario, possono essere attivamente coinvolti nella pianificazione strategica: possono avere accesso alle scorecard, inserire nuovi obiettivi, nuovi dati e ricevere notifiche.

Quantificare il Valore creato per gli Stakeholder

Quantifica gli obiettivi attraverso il valore creato per gli stakeholder.

• Allinea gli indicatori leading e lagging con l’obiettivo (modifica il tipo di indicatore nella scheda Contesto)
• Gli stakeholder allineati con l’obiettivo possono essere visualizzati nella colonna Stakeholder o nella sezione Proprietario

Riepilogo

Gli stakeholder sono gruppi o individui che hanno interessi in un’organizzazione o ne sono influenzati.

Sebbene gli shareholder siano il principale gruppo di stakeholder, per una definizione ed esecuzione efficace della strategia, bisogna:

• Analizzare gli stakeholders e le loro esigenze
• Dare priorità alla loro influenza/ai loro interessi,
• Convertire le ambizioni strategiche degli stakeholders in obiettivi strategici di alto livello.

A livello pratico:

• La connessione tra le esigenze degli stakeholder e la strategia viene stabilita tramite gli indicatori leading e lagging che quantificano il valore per gli stakeholder.
• Ottenere un feedback tempestivo dagli stakeholder e adattare la strategia di conseguenza è fondamentale per poterla eseguire in modo efficace.

Alexis Savkín

Direttore Generale | Formatore | Autore

BSC Designer è un  Software di Balanced Scorecard  che sta aiutando le aziende a formulare meglio le proprie strategie e a rendere più tangibile il processo di esecuzione della strategia con i KPI.