Gestisci le parti interessate nella pianificazione strategica: esempi pratici

Una buona strategia non esiste nel vuoto immaginato dal top management, ma considera le esigenze di diverse parti interessate.

In questo articolo discuteremo:

• Parte 1. Evoluzione dalla teoria degli azionisti alla teoria delle parti interessate
• Parte 2. Analisi e gestione delle parti interessate nel campo della pianificazione strategica
• Parte 3. Implementazione della gestione delle parti interessate

Parte 1. Evoluzione dalla teoria degli azionisti alla teoria degli stakeholder

Le aziende esistono per generare profitti e soddisfare esclusivamente le esigenze degli azionisti?

Dovrebbero soddisfare le esigenze di altri gruppi interessati?

Tracciamo l’evoluzione del pensiero aziendale in questo contesto.

• 1919: Causa Dodge contro Ford Motor. Il principio della primazia degli azionisti. Secondo la decisione del tribunale, Henry Ford doveva gestire l’azienda nell’interesse degli azionisti, non a beneficio dei dipendenti o dei clienti.
• 1951: Frank Abrams, CEO di Standard Oil of New Jersey, nel suo articolo¹ utilizzò il termine “gruppi interessati” per definire “azionisti, dipendenti, clienti e il pubblico in generale”.
• 1957: Carl Kaysen dell’Università di Harvard aggiunse² ai gruppi interessati di Abrams la responsabilità dell’impresa verso sé stessa – la direzione dell’organizzazione dovrebbe “considerarsi responsabile verso gli azionisti, i dipendenti, i clienti, il pubblico in generale e, forse cosa più importante, l’impresa stessa come istituzione”.
• 1958: Modigliani e Miller (teorema MM) affermarono che il valore dell’azienda è indipendente dalla sua struttura del capitale.
• 1965: Igor Ansoff fece riferimento all’articolo di Abrams e introdusse il termine “stakeholder”³ nel contesto della pianificazione strategica (secondo Wikipedia, il termine fu utilizzato nel 1964 in un memorandum interno dello Stanford Research Institute).
• 1970: Milton Friedman introdusse⁴ la sua teoria degli azionisti o dottrina di Friedman.
• 1984: Edward Freeman descrisse la teoria degli stakeholder⁵.

Teoria degli azionisti vs. teoria degli stakeholder

Le discussioni sul valore dell’azienda si sono estese ben oltre le teorie degli azionisti o degli stakeholder. In alcuni casi estremi, si sostiene che l’obiettivo principale delle imprese dovrebbe essere risolvere le sfide sociali… Sembra che i critici della teoria degli azionisti abbiano limitato la loro analisi ad affermazioni di alto livello, senza l’intenzione di riflettere sulla sua applicazione nelle condizioni delle realtà attuali.

L’autore della teoria degli stakeholder, Edward Freeman, sottolinea questa idea nelle sue interviste. Ad esempio, in questo breve video⁶, Freeman afferma che:

• “Se Milton Friedman fosse vivo oggi, sarebbe un teorico degli stakeholder…”
• “Ciò a cui Friedman era contrario era l’idea che la responsabilità sociale abbia qualcosa a che fare con il business – anch’io sono contrario a questo.”

Quale teoria vince nel mondo VUCA?

Viviamo nel mondo VUCA, dove la fusione della teoria degli azionisti/degli stakeholder è il sistema operativo per le sfide attuali.

Mentre gli azionisti restano uno dei principali stakeholder:

• Il numero e la tipologia degli altri stakeholder stanno crescendo fino a includere un insieme più diversificato di interessi.
• Le organizzazioni cercano di comprendere meglio il panorama degli stakeholder dell’ambiente aziendale in cui operano.

Ad esempio, guarda l’ultima assemblea annuale degli azionisti di Tesla. È un’assemblea degli azionisti , ma osserviamo le domande nella parte di Q&A:

• Ci sono molti suggerimenti degli utenti finali sulla funzionalità del prodotto dell’azienda.
• I partecipanti discutono idee su una migliore sostenibilità dei materiali e sull’ottimizzazione della catena di fornitura.
• Ci sono domande sull’impatto dell’azienda sulla comunità locale e sulla formazione di giovani specialisti.

Quantificare il valore (caso palestra)

Con il capitale intellettuale che domina il mercato, è difficile gestire l’azienda solo dal prisma degli interessi degli azionisti.

Usiamo come esempio l’idea di una palestra gratuita presso la sede dell’azienda. Sembra un’ottima idea:

• Come confermato dall’Organizzazione Mondiale della Sanità, l’attività fisica è un fattore determinante per la salute e lo stato emotivo dei dipendenti.
• Dipendenti più sani sono più produttivi.
• Ci si aspetta che le conversazioni informali in palestra generino nuove connessioni e idee.
• L’impronta di CO2 sarà ridotta, poiché i dipendenti non dovranno guidare fino a una palestra.
• Con la logistica ottimizzata, i dipendenti risparmieranno tempo e denaro personali.

Proviamo a quantificare il valore creato dalla palestra utilizzando sia la teoria degli azionisti sia quella degli stakeholder.

Seguendo la teoria degli azionisti, non possiamo davvero quantificare il valore creato per gli azionisti. Calcolare il ROI in questo caso è una sfida:

• Come possiamo determinare il valore in dollari di riunioni informali e dipendenti più sani?
• Possiamo monitorare l’andamento dei giorni di malattia, ma questa metrica è facile da manipolare.
• Alcune ipotesi basate su dati statistici non appariranno convincenti come argomentazione per i report finanziari.

Seguendo la teoria degli stakeholder , possiamo sostenere che uno degli stakeholder chiave (i dipendenti) risparmierà tempo personale, e che la palestra aiuterà a socializzare, e che la socializzazione finirà per generare nuove idee per l’azienda.

• Possiamo usare “tempo medio mensile risparmiato da un dipendente” come metrica di valore.

Si spera che, anche in un’organizzazione orientata agli azionisti, questo sia un argomento forte a sostegno dell’iniziativa della palestra!

Una domanda interessante riguarda il punto di vista del regolatore su casi come questo… Per esempio, qui in Spagna, gli imprenditori:

• Possono dedurre dalle tasse misure sanitarie reattive (assicurazione medica privata), ma
• Non possono dedurre misure sanitarie proattive (come i costi dell’abbonamento alla palestra).

Parte 2. Analizza e gestisci le parti interessate nella pianificazione strategica

L’obiettivo dell’analisi delle parti interessate è:

• Identificare le parti interessate
• Esplorare le loro esigenze e
• Stabilire le priorità.

La gestione delle parti interessate nella pianificazione strategica⁷ si riferisce a:

• Formulare ipotesi strategiche in base alle esigenze delle parti interessate.
• Suddividere gli obiettivi di alto livello in sotto-obiettivi.
• Quantificare i sotto-obiettivi in base al valore per le parti interessate.
• Convalidare i risultati con le parti interessate.

Analisi delle parti interessate: definizione della parte interessata

Ecco alcune definizioni del termine parte interessata:

• Edward Freeman, 1983⁸: “Gruppi senza il cui supporto l’organizzazione cesserebbe di esistere.”
• ISO 26000: “Individuo o gruppo che ha un interesse in qualsiasi decisione o attività di un’organizzazione.”
• Tom Gilb, 2019: “Le parti interessate sono qualsiasi persona, gruppo o sistema che ha, o di cui vogliamo che abbia, un interesse nel nostro progetto.”
• European Sustainability Reporting Standard, 2023: “Individui o gruppi i cui interessi sono influenzati o potrebbero essere influenzati – positivamente o negativamente – dalle attività dell’impresa e dalle sue relazioni commerciali dirette e indirette lungo la sua catena del valore.”

Analisi degli interessati: identificazione delle parti interessate

Inizi con le parti interessate definite dalla Business Roundtable:

• Clienti
• Dipendenti
• Fornitori
• Comunità e
• Investitori

Verifichi se esistono obblighi legali relativi alle parti interessate. Ad esempio, la Direttiva europea sulla rendicontazione di sostenibilità ha introdotto due gruppi aggiuntivi di parti interessate nel contesto della rendicontazione di sostenibilità:

• “Parti interessate interessate” e
• “Utenti delle dichiarazioni di sostenibilità”

Per aggiungere altre parti interessate all’elenco, esamini la definizione delle parti interessate e ponga le domande corrispondenti:

• Chi ha interesse nella nostra attività?
• Chi è influenzato o potrebbe esserlo dalla nostra attività?
• Chi influenza o potrebbe influenzare la nostra attività?

Ecco alcuni esempi provenienti da diversi ambiti aziendali:

• Parti interessate del reparto approvvigionamenti
• Parti interessate nella governance aziendale
• Parti interessate della strategia universitaria

Quando risponde a queste domande:

• Consideri i gruppi, gli individui, i sistemi…
• Consideri le parti interessate interne ed esterne.

Analisi delle parti interessate: matrice influenza/interesse

Con risorse organizzative limitate, dobbiamo dare priorità all’attenzione verso le parti interessate e le loro esigenze. Uno strumento classico a questo scopo è la matrice 2×2 influenza/interesse (o potere/interesse).

In base al settore del diagramma a cui appartiene la parte interessata, l’organizzazione decide una strategia di risposta:

• Gestisci da vicino le parti interessate del quadrante ad alta influenza/alto interesse.
• Mantieni soddisfatte le parti interessate ad alta influenza/basso interesse.
• Tieni informate le parti interessate dei quadranti a bassa influenza/alto interesse.
• Monitora le parti interessate del quadrante a bassa influenza/basso interesse.

I limiti dell’approccio basato sulla matrice sono:

• La soggettività della classificazione
• Le idee vaghe di “gestire” e “mantenere soddisfatte”

Mitighiamo parzialmente questi limiti quantificando il valore per le parti interessate e seguendo un approccio disciplinato alla pianificazione strategica.

Analisi degli interessati: definisci le ipotesi sulle esigenze delle parti interessate

Una volta definito l’elenco delle parti interessate, dobbiamo comprenderne:

• Esigenze/interessi

E qualsiasi proprietà rilevante come:

• Risorse
• Priorità
• Vincoli

Anche se conduciamo interviste faccia a faccia e poniamo domande specifiche, le risposte delle parti interessate saranno soggettive e contraddittorie.

I risultati dell’analisi degli interessati saranno sempre una sovrapposizione tra ciò che le parti interessate hanno condiviso e l’esperienza del tuo team.

Gestione delle parti interessate: usa i risultati dell’analisi nella pianificazione strategica

La definizione e l’analisi delle parti interessate costituiscono un input per la pianificazione strategica e le discipline correlate:

• Utilizziamo la definizione delle parti interessate nella scomposizione della strategia basata sul valore.
• Utilizziamo le loro ambizioni strategiche per formulare ed eseguire strategie complesse.
• Definiamo le parti interessate per quantificare la qualità (anche le qualità dell’IA), e focalizzare gli sforzi di trasformazione digitale.
• Eseguiamo l’analisi delle parti interessate per conformarci alla rendicontazione normativa.

Considerando le esigenze delle parti interessate e la loro posizione nella matrice influenza/interesse, è necessario decidere se le ambizioni strategiche delle parti interessate sono in linea con la strategia esistente.

Utilizzeremo gli interessi delle parti interessate selezionate per:

• Formulare l’ambizione strategica della parte interessata
• Risolvere ambizioni in conflitto
• Formulare obiettivi di alto livello
• Suddividere gli obiettivi di alto livello in sotto-obiettivi
• Quantificare i sotto-obiettivi in base al valore per le parti interessate

L’ambizione strategica della parte interessata non è una verità assoluta: come qualsiasi altra ipotesi, è necessario convalidarla nell’esecuzione.

Lo facciamo istituendo un ciclo di apprendimento:

• Monitorando gli indicatori di valore e
• Ottenendo un feedback precoce dalle parti interessate.

Trovi maggiori dettagli nella nostra guida su come implementare la strategia in un ambiente complesso. 

Analizza e gestisci le parti interessate: esempio

Per illustrare l’analisi e la gestione delle parti interessate, utilizziamo l’esempio del gruppo di parti interessate di BSC Designer definito come “nuovi clienti”.

Analisi delle parti interessate:

• Parte interessata: nuovi clienti
• Definizione: clienti che hanno effettuato l’iscrizione con il piano gratuito nelle ultime 2 settimane.
• Esigenze della parte interessata: comprendere se/come lo strumento risolve le loro sfide di pianificazione strategica (vedere Fase 1 – Testare le acque).
• Risorse/vincoli della parte interessata: vincolo di tempo per selezionare gli strumenti di pianificazione strategica; budget per acquistare un abbonamento.
• Priorità della parte interessata: trovare lo strumento che sia idoneo ad automatizzare la metodologia di pianificazione strategica implementata nella loro Attività e che richieda un tempo di adozione minimo.
• Prioritizzazione: alta influenza / alto interesse.

Gestione delle parti interessate:

• Ambizione strategica delle parti interessate: “Trovare un prodotto facile da provare e adattare per la pianificazione strategica.”
• Obiettivo di alto livello di BSC Designer: “Monitorare e ottimizzare la curva di apprendimento per i nuovi clienti.”
• Metrica di valore (Indicatore anticipatore): % di nuovi utenti che hanno sbloccato le funzionalità chiave del software.
• Metrica di valore (Indicatore ritardato): % di nuovi utenti attivi dopo 6 mesi.
• Metrica di valore (Indicatore ritardato): % di nuovi utenti convertiti a un piano business.
• Ciclo di apprendimento: analisi delle funzioni difficili per il principiante; validazione delle idee di miglioramento con i nuovi clienti.

Ruolo nell’ecosistema delle strutture strategiche

Idealmente, qualsiasi strategia inizia con l’analisi delle parti interessate e delle loro ambizioni strategiche. In questo senso, l’analisi delle parti interessate svolge un ruolo generale nella pianificazione strategica, fornendo input per tutte le altre strutture. Concentra l’analisi e lo sviluppo della strategia su aree potenzialmente rilevanti per le parti interessate.

Nel diagramma dell’ecosistema, abbiamo collocato l’analisi delle parti interessate nel settore della formulazione della strategia, con un metodo di scomposizione che considera fattori interni (riferiti alle esigenze delle parti interessate interne) e fattori esterni (riferiti alle esigenze delle parti interessate esterne).

Parte 3. Implementa la gestione delle parti interessate con il software BSC Designer

Questo capitolo sarà utile per coloro che utilizzano BSC Designer per automatizzare la propria pianificazione strategica. Se non siete ancora utenti di BSC Designer, registratevi con un piano gratuito per iniziare a creare prototipi delle vostre scorecard di strategia.

Analizza le parti interessate

Utilizza il modello Analisi degli interessati disponibile in BSC Designer per identificare le parti interessate, le loro ambizioni strategiche, le priorità e le metriche per quantificare il valore.

Per utilizzare il modello:

• Vai a Menu > Impostazioni > scheda Strategia.
• Fai clic su Nuova analisi

• Accedi al modello di analisi degli interessati creato facendo clic sul suo nome:

• Aggiungi parti interessate al modello o apporta modifiche a quelle esistenti:

Definisci le ambizioni strategiche e le metriche di valore per le principali parti interessate. Fonte: Stakeholder Analysis Template.

Il software riconoscerà tutti gli elementi del terzo livello come parti interessate. Se devi aggiungere sottogruppi per le parti interessate, utilizza la casella di controllo ‘raw data’ nella scheda Performance:

• Una volta terminato, torna a Impostazioni > Strategia e fai clic sul pulsante Sinc per caricare i risultati dell’analisi nell’elenco delle parti interessate.

Allinea le parti interessate agli obiettivi

Il vantaggio pratico di avere l’elenco delle parti interessate nel software è che puoi assegnare le parti interessate a obiettivi e KPI specifici utilizzando il campo Proprietario.

Il software visualizzerà le parti interessate pertinenti per gli obiettivi/KPI:

• Nella scheda KPI (a seconda della vista scelta)
• Nei report
• Nel cruscotto

Per le parti interessate interne, ad esempio il tuo team strategico, utilizza Menu > sezione Utenti.

• Le parti interessate nel software sono solo a fini contestuali (visualizzate nell’interfaccia e nei report),
• Gli utenti, al contrario, possono essere coinvolti attivamente nella pianificazione strategica: hanno accesso alle schede di valutazione, inseriscono nuovi obiettivi, nuovi dati e ricevono notifiche.

Quantificare il valore creato per le parti interessate

Quantificare gli obiettivi con il valore per le parti interessate.

• Allineare gli indicatori anticipatori e ritardati con l’obiettivo (modificare il tipo dell’indicatore nella scheda Contesto)
• Le parti interessate allineate con l’obiettivo possono essere visualizzate nella colonna Parti interessate o nel campo Proprietario

Strategia di riduzione dei costi e AI

Prenda in considerazione l'utilizzo dell'AI generativa per Strategia di riduzione dei costi.

1. Aggiunga 'Strategia di riduzione dei costi' al suo account (tramite Nuovo > Nuova Scheda Punteggio > Altri modelli).
2. Apro il modello, passi alla scheda 'AI' e formuli la sua domanda.

Conclusioni

Le parti interessate sono gruppi o individui che hanno un interesse o sono influenzati dall’organizzazione.

Mentre gli azionisti sono il principale gruppo di parti interessate, per una definizione ed esecuzione efficace della strategia, gli strateghi devono:

• Analizzare le parti interessate e le loro esigenze,
• Dare priorità alla loro influenza/interessi,
• Convertire le ambizioni strategiche delle parti interessate in obiettivi strategici di alto livello.

A livello pratico:

• Il collegamento tra le esigenze delle parti interessate e la strategia è stabilito tramite indicatori anticipatori e indicatori ritardati che quantificano il valore per le parti interessate.
• Ottenere un riscontro tempestivo dalle parti interessate e adeguare di conseguenza la strategia è fondamentale per una corretta esecuzione della strategia.

Metti in pratica una strategia guidata dalle parti interessate

L’analisi delle parti interessate diventa più preziosa quando è collegata direttamente all’esecuzione della strategia. In pratica, i team possono svolgere un breve workshop interno per identificare le parti interessate chiave, chiarire il valore creato per loro e tradurre tali intuizioni in obiettivi e indicatori concreti. Per facilitare questo processo, è possibile utilizzare un modello di workshop per l’esecuzione della strategia strutturato.

Alexis Savkín

Alexis Savkin è un architetto della strategia e fondatore di BSC Designer, una piattaforma software per l’esecuzione della strategia con la Scheda di valutazione bilanciata al centro. Aiuta le organizzazioni a tradurre la strategia in obiettivi misurabili, indicatori chiave di prestazione e iniziative. Alexis è il creatore dello Strategy Execution Canvas, l’autore di oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni e un relatore abituale.