Una cultura organizacional consiste en ciertos patrones de comportamiento que existen en cualquier empresa. Las malas prácticas de medición del desempeño desmotivan a un equipo e inducen comportamientos improductivos, mientras que mejores patrones de comportamiento ayudan a involucrar al equipo y a mejorar significativamente el proceso de ejecución.
En este artículo hablaremos de:
- Qué es una buena cultura de medición del desempeño, y
- Cómo implementarla en una organización.
Una no existe sin la otra, así que si usted ha decidido mejorar su cultura, asegúrese de estar trabajando en ambas direcciones.
Cultura de medición del desempeño
Comencemos con el análisis de lo que podría ser una buena cultura de medición del desempeño.
Los malos gerentes usan los KPIs para controlar a los empleados
Una “mala práctica” típica es cuando los gerentes proponen ciertas métricas e intentan usarlas para controlar a sus empleados. Este enfoque es una implementación técnica de un estilo de gestión de “zanahoria y palo”, que, obviamente, tiene un uso muy limitado.
Estas son las señales de que su organización está en riesgo:
- La cadena de mando es de arriba hacia abajo; por ejemplo, usted es la persona que estableció los KPIs para su equipo
- Usted vincula las recompensas monetarias a los KPIs (como se demostró en Punished by Rewards, este enfoque no funciona)
- Los indicadores están induciendo comportamientos inesperados; o, dicho de otro modo, hay señales de “manipulación” de los indicadores por parte de sus empleados
- Los KPIs no se actualizan a tiempo y, finalmente, se abandonan
- Micromanagement mediante indicadores
Las preguntas que quizá quiera plantearse son:
- ¿Cómo lograr la aceptación de los KPIs?
- ¿Cómo hacer que mis empleados rindan cuentas?
Mi respuesta es que no es posible a largo plazo, a menos que usted se aleje del enfoque de “zanahoria y palo”.
Mejores prácticas: los indicadores son sugeridos por los empleados
Una situación diferente: no se imponen KPIs a los empleados de arriba abajo, sino que ellos mismos encuentran sus indicadores adecuados. En este caso, el enfoque es diferente. Los indicadores no son para la «presentación de informes y el control»; en su lugar, los empleados los utilizan para comprender mejor lo que están haciendo y cómo esto está ayudando a su organización.
En este caso, los indicadores realmente son propiedad de los empleados: ellos los han sugerido y lucharán por ellos. Harán un esfuerzo adicional para asegurarse de que el indicador se actualice a tiempo y de que realmente refleje lo que está sucediendo en el negocio.
Cómo hacer un cambio?
Si en la próxima reunión usted le dice a su equipo que ahora están obligados a definir por sí mismos los KPIs para sus proyectos, no espere que ocurra nada bueno. Esto sería simplemente otra forma del enfoque de «zanahoria y palo». ¿Cómo hacerlo entonces?
Creo que los diálogos socráticos son el mejor formato. Haga a su equipo las preguntas correctas y guíelos hacia la idea de un sistema de medición adecuado. Estas son algunas preguntas que quizá usted quiera hacer:
- ¿Qué va a hacer para ejecutar este plan y lograr este objetivo?
- ¿Cómo ayudará a nuestra organización?
- ¿Qué necesita para tener éxito?
- ¿Cómo sabrá que logró los resultados esperados?
- ¿Cómo puede cuantificar esto?
- ¿Cómo puede ayudarnos en este caso medir el proceso/los resultados?
Bucle de Comentario
Asegúrese de que el diálogo socrático mencionado no haya sido un evento único en su organización. Debe realizarse de forma regular, ya que es difícil elaborar buenos indicadores después del primer intento.
La cultura define cómo actuaremos en situaciones difíciles
Las situaciones difíciles son la verdadera prueba de su cultura. Un ejemplo rápido: ¿qué sucederá si algunos de los indicadores están en la zona roja? En las empresas con una sólida cultura de medición del desempeño, los empleados saben que esta es una gran oportunidad para empezar a formular las preguntas correctas:
- ¿Qué nos dice el nuevo valor del indicador?
- ¿Qué podemos cambiar: un objetivo, un plan, ejecutar de forma diferente, o deberíamos encontrar un mejor indicador?
Haga que sus objetivos y planes sean medibles «por diseño»
Uno de los ejercicios que usted puede practicar regularmente con su equipo es intentar comprender cómo se pueden cuantificar los resultados obtenidos.
Este es un proceso típico:
- Se define el objetivo
- Se define el plan de iniciativas
- Se ejecuta el plan
- Se obtienen los resultados
Pregunte a su equipo:
- ¿Cómo podemos validar los resultados alcanzados?
Muy pronto usted descubrirá que es mucho más fácil medir algo cuando se preocupa por encontrar indicadores en los primeros pasos. El proceso ahora se verá así:
- Se define el objetivo + se definen los factores de éxito y los indicadores
- Se define el plan de iniciativas
- Se ejecuta el plan
- Se obtienen los resultados
Este enfoque todavía no es perfecto, ya que no todos los objetivos y planes de iniciativas son realmente medibles. Siempre hay algunos parámetros cuantificables, por supuesto, pero pueden generar fácilmente resultados falsos positivos/negativos, o simplemente perderse debido a volúmenes de datos insuficientes. Una versión mejorada del proceso podría verse así:
- Se define el objetivo + se definen los factores de éxito y los indicadores
- Se define el plan de iniciativas + bucle: «¿Necesitamos cambiar algo para poder medir el proceso y los resultados?»
- Se ejecuta el plan
- Se obtienen los resultados
Y no se trata solo de la medición; se trata de comprender mejor el objetivo y el plan de iniciativas, y de encontrar mejores maneras de ejecutarlo.
Ejemplo de cómo hacer que las cosas sean medibles «por diseño»
Parece que aquí se necesita un buen ejemplo. Imagine que estoy impartiendo una formación sobre «KPIs buenos / KPIs malos», expliqué el material y mis estudiantes han aprobado la prueba final respondiendo a preguntas predefinidas.
¿Suena bien? ¡No exactamente! En este caso, mi enfoque para medir las cosas es muy superficial. Sí tengo algunos resultados cuantificados, pero difícilmente puedo decir que estos resultados puedan justificar las inversiones de una empresa en la formación.
- Un enfoque mejor es ser proactivo y comenzar a preparar la parte de medición de antemano.
Para empezar, podemos echar un vistazo al modelo de evaluación de la formación de cuatro niveles de Kirkpatrick:
- Nivel 1. Reacción. ¿Les gustó la formación a mis estudiantes (emocionalmente)?
- Nivel 2. Aprendizaje. ¿Alcanzaron los objetivos de aprendizaje que establecí?
- Nivel 3. Comportamiento. ¿Cambió su comportamiento después de la formación?
- Nivel 4. Resultados. ¿Sus aprendizajes influyeron en una organización?
Con este modelo, podemos preparar un sistema de medición del desempeño mucho mejor para la formación; aquí tiene solo algunas ideas para implementar:
- Como una de las primeras tareas, podría pedir a los participantes que anoten una lista de indicadores que están utilizando ahora en su negocio
- Después de la parte principal de la formación, podría pedirles que revisen la lista de indicadores y analicen qué indicadores antiguos desean cambiar y por qué
Mi estimación de la efectividad de la formación puede vincularse con el número de ideas relacionadas con KPI que los estudiantes generaron durante la formación. En lugar de controlar el conocimiento obtenido mediante la prueba, podría comprobar directamente cómo se aplica el nuevo conocimiento.
¿Y el nivel 4? ¿Podemos medir el cambio de desempeño en la organización? ¡Creo que sí! Puedo pedir a los estudiantes que se pongan en contacto conmigo dentro de 2 semanas y me informen de lo que realmente han implementado en su empresa. Una motivación adicional (como un eBook gratuito) incrementaría la tasa de respuesta.
Haga que las cosas sean medibles «por diseño» no se trata solo de las métricas adecuadas
Como demuestra el ejemplo anterior, la parte de la «medición» no es la más importante; se trata más bien de comprender mejor cómo se alcanzarán los objetivos esperados y de encontrar mejores maneras de ejecutar un plan de acción.
Cómo implementar una nueva cultura
Aquí tiene algunas ideas para empezar con:
1. Encuentre primero lo que necesita ser roto
Analice su cultura actual de medición del desempeño, encuentre los patrones, comprenda por qué existen, si son buenos o malos, y cómo reemplazarlos.
Los patrones típicos de comportamiento inadecuado son:
- Usar Excel para todo el trabajo de los KPIs y PowerPoint para mantener un mapa de estrategia
- Indicadores impuestos desde arriba
- Agregar muchos indicadores en un solo índice
- Centrarse en los indicadores de actividades en lugar de en los resultados
2. Situaciones difíciles
Preste especial atención a cómo gestiona su sistema de medición en las situaciones difíciles.
- ¿Culpa a los empleados por los KPIs en la zona roja?
- ¿Qué hace si es difícil encontrar buenas métricas?
3. Cuente historias
Enseñe la cultura contando historias:
- ¿Cómo ayudó un sistema de medición adecuado a su organización en el pasado?
- ¿Qué problemas ayudó a evitar?
- ¿Por qué decidió pasar de Excel y qué se logró?
- ¿Cómo cegaron las métricas deficientes a sus gerentes?
4. Manifiesto de medición
¡Documéntelo! La parte verbal de la cultura es importante, pero también lo es un documento de 1-2 páginas en el que se expliquen todos los principios clave relacionados con la medición. El formato de manifiesto funciona muy bien (consulte el manifiesto ágil como ejemplo).
5. Transparencia (o liderar con el ejemplo)
Se dice que la empresa necesita ser transparente y que todos deberían ver los KPIs/estrategia de los demás. En mi opinión, el objetivo principal de la transparencia no es mostrar datos sensibles, sino liderar con el ejemplo. Muestre qué indicadores está utilizando personalmente, cuente su historia de desempeño a su equipo utilizando KPIs.
¿Es posible medir la cultura?
Supongo que no puedo evitar esta pregunta… Sin duda es posible cuantificar algunos aspectos de la cultura. Si ha decidido hacer esto, eche un vistazo a estos dos indicadores:
- Tasa de aceptación de la cultura. Una encuesta sencilla con 2 o 3 opciones para elegir será suficiente. Hágala de forma anónima si es necesario. Con suerte, no se detendrá después de obtener los números: continúe con la discusión sobre lo que debe cambiarse. Podría utilizarse un dispositivo similar a lo que hemos comentado.
- Tasa de rotación (entre los portadores de la cultura). La cultura no existe en el papel; sus empleados son quienes la llevan y la practican. Por un lado, una tasa de rotación alta podría ser una señal de que se están perdiendo personas que conforman la cultura de la organización; por otro lado, la “sangre nueva” es una excelente manera de introducir una nueva cultura.
Una última palabra
El cambio cultural es un proceso a largo plazo. Los equipos necesitan tiempo para sustituir los hábitos de elaboración de informes y control por prácticas compartidas para definir indicadores, interpretar resultados, revisar supuestos y mejorar las decisiones.
Para el enfoque organizacional más amplio —incluidos métodos comunes, facilitadores internos, gobernanza, rutinas de revisión, formación y transferencia de conocimientos— consulte Desarrollo de capacidades para la ejecución de la estrategia.
¿Qué le gusta o no le gusta de la cultura de medición del desempeño en su organización? No dude en compartir sus opiniones en los comentarios.
Alexis Savkín es arquitecto de estrategia y fundador de BSC Designer, una plataforma de ejecución de la estrategia con el cuadro de mando integral como núcleo. Es el creador del Strategy Execution Canvas, el autor de dos libros y de más de 100 artículos sobre estrategia y medición del desempeño, y ponente en conferencias internacionales. Conéctese con Alexis en LinkedIn.