Una cultura organizacional consta de ciertos patrones de comportamiento que existen en cualquier empresa. Las malas prácticas de medición del desempeño desmotivan a un equipo e inducen comportamientos improductivos, mientras que los mejores patrones de comportamiento ayudan a involucrar al equipo y mejoran significativamente el proceso de ejecución.
En este artículo hablaremos de:
- Qué es una buena cultura de medición del desempeño, y
- Cómo implementarlo en una organización.
Uno no existe sin el otro, por lo que, sí usted ha decidido mejorar su cultura, asegúrese de estar trabajando en ambas direcciones.
Cultura de medición del desempeño
Comencemos con la discusión de lo que podría ser una buena cultura de medición del desempeño.
Los malos directivos usan KPIs para controlar a los empleados
Una «mala práctica» típica es cuando los gerentes elaboran ciertas métricas y están tratando de usarlas para controlar a sus empleados. Este enfoque es una implementación técnica de un estilo de gestión del «palo y la zanahoria», que obviamente tiene un uso muy limitado.
Aquí están las señales de que su organización está en riesgo:
- La cadena de mando es de arriba a abajo, por ejemplo, usted es la persona que establece los KPIs para su equipo
- Usted vincula recompensas de dinero con los KPIs (como se demostró en Castigado con Recompensas, este enfoque no funciona)
- Los indicadores están induciendo un comportamiento inesperado; o simplemente dicen que hay indicios de que los empleados «juegan» con los indicadores
- Los KPIs no se actualizan a tiempo y, finalmente, son abandonados
- Micro gestión usando indicadores
Las preguntas que tal vez usted quiera hacer son:
- ¿Cómo lograr la aceptación de los KPIs?
- ¿Cómo hacer que mis empleados sean responsables?
Mi respuesta es que esto no es posible a largo plazo, a menos que usted se aleje del enfoque del «palo y la zanahoria».
Mejores prácticas: Los empleados sugieren indicadores.
Una situación diferente: Los KPIs no son impuestos a los empleados desde arriba, sino que ellos encuentran los indicadores adecuados por sí mismos. En este caso el enfoque es diferente. Los indicadores no son para «reporte y control», sino que los empleados los usan para entender mejor lo que están haciendo y cómo esto ayuda a su organización.
En este caso, los indicadores son realmente propiedad de los empleados, ellos los han sugerido y lucharán por ellos. Los empleados harán un esfuerzo adicional para asegurarse de que el indicador se actualice a tiempo, y que en realidad refleje lo que está sucediendo en el negocio.
¿Cómo hacer un cambio?
Si en la próxima reunión, usted le dice a su equipo que ahora ellos están obligados a definir KPIs para sus propios proyectos, no espere que suceda nada bueno. Esta sería solo otra forma de enfoque del «palo y la zanahoria». ¿Cómo hacerlo entonces?
Yo creo que los diálogos socráticos son el mejor formato. Haga a su equipo las preguntas correctas y guíelos a la idea de un sistema de medición adecuado. Aquí hay algunas preguntas que tal vez usted quiera hacer:
- ¿Qué va a hacer usted para ejecutar este plan y lograr este objetivo?
- ¿Cómo ayudará a nuestra organización?
- ¿Qué necesita para tener éxito?
- ¿Cómo sabrá que logró los resultados esperados?
- ¿Cómo puede cuantificar esto?
- ¿Cómo puede, en este caso, ayudarnos la medición de proceso/resultados?
Ciclo de Retroalimentación
Asegúrese de que el diálogo socrático mencionado no haya sido un evento único en su organización. Este debe hacerse con regularidad, ya que es difícil encontrar buenos indicadores después del primer intento.
La cultura define cómo actuaremos en situaciones difíciles
Las situaciones difíciles son la verdadera prueba para su cultura. Un ejemplo rápido: ¿qué sucederá si algunos de los indicadores están en la zona roja? En las empresas con una sólida cultura de medición de desempeño, los empleados saben que esta es una gran oportunidad para comenzar a hacer las preguntas correctas:
- ¿Qué nos dice el nuevo valor del indicador?
- ¿Qué podemos cambiar: una meta, un plan, ejecutar de manera diferente o debemos encontrar un mejor indicador?
Haga que sus objetivos y planes sean medibles «por diseño»
Uno de los ejercicios que usted puede practicar regularmente con su equipo es tratar de entender cómo se pueden cuantificar los resultados obtenidos.
Aquí hay un proceso típico:
- Se define el objetivo
- Se define el plan de acción
- el plan se ejecuta
- Los resultados se obtienen
Pregúntele a su equipo:
- ¿Cómo podemos validar los resultados obtenidos?
Muy pronto usted descubrirá que es mucho más fácil medir algo cuando usted se preocupa por encontrar indicadores en los primeros pasos. El proceso ahora se verá como:
- Se define el objetivo + se definen los factores de éxito e indicadores
- Se define el plan de acción
- El plan se ejecuta
- Los resultados se obtienen
Este enfoque aún no es perfecto, ya que no todos los objetivos y planes de acción son realmente medibles. Siempre hay algunos parámetros cuantificables fuera de curso, que pueden fácilmente generar resultados falsos positivos/negativos, o simplemente perderse debido a volúmenes de datos insuficientes. Una versión mejorada del proceso podría verse así:
- Se define el objetivo + se definen los factores de éxito e indicadores
- El plan de acción está definido + el ciclo: «¿Necesitamos cambiar algo para poder medir el proceso y los resultados?»
- El plan se ejecuta
- Los resultados se obtienen
Y no se trata solo de medición, se trata de una mejor comprensión del objetivo y el plan de acción, y de encontrar mejores formas de ejecutarlo.
Ejemplo de hacer que las cosas sean medibles «por diseño»
Se percibe que aquí es necesario dar un buen ejemplo. Imagínese que estoy realizando una capacitación sobre «Buenos KPIs / Malos KPIs», yo expliqué el material y mis alumnos pasaron la prueba final respondiendo preguntas predefinidas.
¿Suena bien? ¡No exactamente! En este caso mi enfoque para medir cosas es muy superficial. Tengo algunos resultados cuantificados, pero casi no puedo decir que estos resultados puedan justificar las inversiones de una empresa en capacitación.
- Un mejor enfoque es ser proactivo y comenzar a preparar la parte de medición con anticipación.
Para comenzar, podemos dar un vistazo al Modelo de Evaluación de Capacitación de Cuatro Niveles de Kirkpatrick:
- Nivel 1. Reacción. ¿A mis estudiantes les gustó la capacitación (emocionalmente)?
- Nivel 2. Aprendizaje. ¿Ellos lograron los objetivos de aprendizaje que me propuse?
- Nivel 3. Comportamiento. ¿Cambió su comportamiento después de la capacitación?
- Nivel 4. Resultados. ¿Sus aportes Influyeron en la organización?
Equipados con este modelo, podemos preparar un sistema de medición de desempeño mucho mejor para la capacitación, aquí hay algunas ideas para implementar:
- Como una de las primeras tareas, yo podría pedir a los participantes que escriban una lista de indicadores que están usando en este momento en su negocio
- Después de la parte principal de la capacitación, yo podría pedirles que revisen la lista de indicadores y analicen qué indicadores antiguos quieren cambiar y por qué
Mi estimación de la efectividad de la capacitación se puede vincular con la cantidad de información relacionada con KPIs que los estudiantes generaron durante la capacitación. En lugar de controlar el conocimiento adquirido, con una prueba, yo pude ver directamente cómo se aplica el nuevo conocimiento.
¿Qué pasa con el nivel 4? ¿Podemos medir el cambio de desempeño en la organización? ¡Yo creo que sí podemos! Puedo pedirles a los estudiantes que me contacten en 2 semanas y me informen qué han implementado realmente en su compañía. Alguna motivación adicional (como un libro electrónico gratuito) aumentaría la tasa de respuesta.
Hacer que las cosas sean medibles «por diseño» no se trata solo de métricas correctas
Como el ejemplo anterior demuestra que la parte de «medición» no es la más importante, se trata de comprender mejor cómo se lograrán los objetivos esperados y encontrar mejores formas de ejecutar un plan de acción.
Cómo implementar una nueva cultura
Aquí hay algunas ideas para iniciar:
1. Primero encuentre lo que debe ser cambiado
Analice su cultura de medición de desempeño actual, encuentre los patrones, comprenda por qué existen, si son buenos o malos, y cómo reemplazarlos.
Típicos patrones de mal comportamiento:
- Uso de Excel para todos los KPIs y PowerPoint para mantener un mapa estratégico
- Indicadores impuestos desde la parte de arriba
- Agregar muchos indicadores en un índice
- Enfocarse en los indicadores de actividades en lugar de resultados
2. Situaciones Difíciles
Preste especial atención a cómo maneja usted su sistema de medición en las situaciones difíciles.
- ¿Culpa a los empleados por los KPIs que se encuentran en la zona roja?
- ¿Qué hace usted cuando es difícil encontrar buenas métricas?
3. Contar Historias
Enseñar cultura contando historias:
- ¿Cómo ayudó a su organización en el pasado, un sistema de medición apropiado?
- ¿Qué problemas ayudó a evitar?
- ¿Por qué decidió cambiarse desde Excel, y qué se logró?
- ¿Cómo las métricas malas cegaron a sus gerentes?
4. Manifiesto de Medición
Documéntelo. La parte verbal de la cultura es importante, pero también es importante un documento de 1 a 2 páginas donde se explican todos los principios clave relacionados con la medición. El formato del manifiesto funciona muy bien (vea un manifiesto ágil como ejemplo).
5. Transparencia (o liderar con el ejemplo)
Dicen que los negocios deben ser transparentes y que todos deben ver los KPIs/las estrategias de los demás. En mi opinión, el objetivo principal de la transparencia no es mostrar datos confidenciales, sino predicar con el ejemplo. Muestre qué indicadores está utilizando personalmente y cuéntele a su equipo, su historia de desempeño usando KPIs.
¿Es posible medir la cultura?
Supongo que no puedo evitar esta pregunta… Ciertamente es posible cuantificar algunos aspectos de la cultura. Si usted ha decidido hacer esto, de un vistazo a estos dos indicadores:
- Tasa de aceptación de la cultura. Una encuesta simple con 2 o 3 opciones para elegir hará el trabajo. Hágalo de forma anónima si es necesario. Ojalá usted no se detenga después de obtener los números: prosiga con la discusión sobre qué debe cambiarse. Se puede utilizar una estrategia similar a la que hemos discutido.
- Tasa de rotación (entre transmisores de cultura). La cultura no existe en el papel, sus empleados son quienes la llevan y la practican. Por un lado, una alta tasa de rotación podría ser un signo de pérdida de personas que forman parte de la cultura de la organización, por otro lado, «sangre fresca» es una excelente manera de introducir una nueva cultura.
Una palabra final
La cultura es a largo plazo. Prepárese para una maratón de 2 años después de los cuales, usted podrá ver los resultados reales en toda su organización. Su equipo necesitará mucho tiempo para cambiar sus hábitos de medición de desempeño, pero el mejor momento para comenzar es hoy. Comience con el análisis de su situación actual, y luego continúe con la mejora paso a paso de sus patrones de medición de desempeño.
¿Qué le gusta o no le gusta de la cultura de medición de desempeño en su organización? Siéntase libre de compartir sus pensamientos en los comentarios.
Traducido por Armando Garzón Peña
BSC Designer es el software para CMI, está ayudando a las empresas a formular mejor sus estrategias y hacer que el proceso de ejecución de estrategias sea más tangible con los KPIs.