Las Mejores Prácticas del KPIs de Compensación

Esta es probablemente una de las preguntas más frecuentes: ¿Qué KPI debemos usar para el sistema de compensación? En este artículo, me gustaría revisar las mejores prácticas sobre el uso, o en la mayoría de los casos, no uso de los KPIs de recompensa.

Elija la modalidad y los KPIs del programa de recompensa

Hice una clasificación de los posibles enfoques del sistema de recompensa. No tome estos como los niveles de madurez del negocio; su objetivo podría no ser llegar al Nivel 4, sino alcanzar la excelencia en el Nivel 2.

Cualquier empresa elige uno u otro modelo de recompensa debido al entorno empresarial específico y los desafíos comerciales actuales.

No hay una verdad absoluta sobre qué enfoques deben usarse.

La Necesidad de Recompensa. Teoría de XY

La primera pregunta es, ¿por qué los empleados necesitan ser recompensados?

  • Se supone que la recompensa aumenta la motivación de un empleado.

Hablando de motivación, podemos utilizar:

  • Jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1970)
  • Teoría de la motivación-higiene de Herzberg (Herzberg, 2003)
  • Teoría XY de McGregor[1].

Según la «Teoría X,» de McGregor, las personas odian el trabajo en sí y necesitan ser manejadas con el enfoque del «palo y la zanahoria». En contraste, su «Teoría Y» reconoce que las personas están realmente motivadas por la autoestima, la creatividad y el desarrollo personal.Usemos el esquema de la Teoría XY para describir los posibles tipos de comportamiento de los empleados y la posible actitud de los gerentes.

Nivel 1. Compensación definida por KPIs de desempeño

La idea básica de vincular un plan de compensación con los KPIs es simple.

Efectúe un seguimiento al desempeño de los empleados y, si ellos están teniendo un buen desempeño, deles una bonificación que se supone los motivará a entregar mejores resultados.

Este enfoque tiene algunas desventajas importantes:

Desventaja: Medición de Desempeño Sesgada

Tomemos como ejemplo los representantes de ventas. La conexión raíz entre sus esfuerzos y los resultados financieros parece ser clara, pero aun así los resultados financieros a corto plazo deben ser validados por el impacto comercial a largo plazo.

Es difícil medir el desempeño de los empleados, especialmente cuando los empleados saben que sus bonificaciones dependen de los resultados.

Las empresas que se olvidan de esto, se enfrentan a situaciones como las que revisamos en el artículo uso incorrecto de los KPIs.

Características Comunes

  • Los gerentes siguen el enfoque de la «Teoría X»
  • Los KPIs se asignan a individuos para medir su desempeño
  • Los KPIs tienen valores objetivo fijos
  • La recompensa se paga de forma anual, trimestral y/o mensual de acuerdo con los KPIs

Conjunto de herramientas

Hoja de cálculo vs. Software especializado de Cuadro de Mando

Nivel 2. Los KPIs de Compensación están Vinculados a Objetivos Estratégicos

Un mejor enfoque sería tener una estrategia descrita adecuadamente y vincular los KPIs de recompensa con los objetivos estratégicos de la empresa.

  • En teoría, este enfoque es mejor ya que ahora un plan de compensación está vinculado al logro de objetivos estratégicos;
  • En la práctica, la mayoría de los gerentes aún se centran en los KPIs de desempeño a corto plazo (consulte la investigación sobre «Recompensas y Desempeño de KPIs»[2]) o use KPIs estratégicos que no tienen sentido para los gerentes de línea.

Desventaja: la estrategia debe estar en cascada primero

Hay dos desventajas de este enfoque:

  1. No está claro si determinadas personas contribuyeron al éxito de la empresa.
  2. Medir el éxito de una empresa es un desafío importante en sí mismo.

Tomemos un banco minorista donde los altos directivos miden el éxito de su organización en Ganancias por Acción. Este indicador depende de muchos factores:

  • Las decisiones de los accionistas y altos directivos
  • La competencia de las empresas FinTech
  • Los posibles problemas con los reguladores

Si vinculamos la recompensa con este KPI estratégico, probablemente tenga sentido para los gerentes superiores, pero no tendrá ningún sentido para los gerentes de nivel de línea.

¿Cuál podría ser una solución a estos desafíos?

Un objetivo estratégico debe estar correctamente en cascada para que tenga sentido a nivel local.

En el caso del banco, tendrá mucho más sentido vincular la recompensa con la versión «local» de los objetivos estratégicos que tienen cierta relevancia para los empleados que están siendo evaluados.

Características Comunes

  • Los gerentes dicen que siguen la «teoría Y», pero en muchos casos, continúan con el enfoque de la «teoría X»
  • Los KPIs rastrean resultados de negocios importantes
  • Los KPIs tienen objetivos flexibles
  • La recompensa se paga anual o trimestralmente

Caja de Herramientas

Alinear el bono con los objetivos estratégicos

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Nivel 3. Las recompensas no se pagan en efectivo

En este nivel, los empleados no son compensados ​​con bonificaciones financieras en absoluto. La idea es que ¿por qué debería haber dos pagos (uno por el salario y otro por la bonificación) por el mismo trabajo?

Jeremy Hope en «Cómo los KPIs pueden ayudar a motivar y recompensar un comportamiento correcto»[3] comparte un ejemplo interesante. El autor citó a Herb Kelleher, presidente de Southwest Airlines cuando hablaba sobre la compensación de los empleados:

«Si alguien trabajaba solo por la compensación, probablemente no nos gustaría tenerlo en Southwest Airlines. Queremos que trabajen para hacer algo de manera excelente y para servir a las personas».

Southwest Airlines tiene un programa de bonificaciones, pero los empleados no ven el dinero pronto, porque la compañía lo invierte en un plan de jubilación para empleados.

Desventaja: Ganar Competencia para Talentos es más Difícil

El nivel 3 ofrece un compromiso:

  • No hay bonificaciones en efectivo, por lo que cualquier enfoque a corto plazo para jugar con el sistema no funcionará.
  • Los equipos son compensados en forma de acciones que, por definición, están vinculadas al éxito financiero de la empresa.

Una estrategia de talento de la empresa nunca está aislada del mercado. Si tradicionalmente se pagan bonificaciones en efectivo por un determinado rol, entonces puede ser difícil para su organización pasar del Nivel 2 al Nivel 3.

Características Comunes

  • Los gerentes siguen el enfoque de la «Teoría Y»
  • No hay KPIs de recompensas
  • Se recompensa a toda la compañía de acuerdo con el salario base
  • Las recompensas no se pagan en efectivo, sino que se invierten en el plan de jubilación o en la compra de acciones

Caja de Herramientas

Aunque no hay KPIs de bonificación, su equipo aún necesita conocer los objetivos de la organización y todavía debe medir su desempeño.

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Programa de recompensas en Apple

En el artículo anterior, mencioné que Apple puede permitirse tener una tasa de rotación más alta que el promedio de la industria y todavía encontrar y retener los mejores talentos de la industria. ¿Qué pasa con su sistema de recompensa?

De acuerdo con la información disponible para el público, Apple sugiere a sus empleados un plan de compra de acciones y descuentos en productos. Por ejemplo, en 2012, Apple estaba dando a sus empleados un buen descuento en su nueva Mac y iPad. Bueno, esto podría considerarse como una recompensa, así como un programa de compromiso de los empleados.

Los ejecutivos senior de Apple están en la lista de los 5 mejores mejor pagados. Además del salario base, se les paga una compensación en forma de acciones. Esto se hizo con un propósito específico: «retener al equipo ejecutivo de la compañía durante la transición del CEO». En cuanto al CEO de Apple, Tim Cook, la nueva iniciativa vincula la adjudicación de acciones de Cook al índice de desempeño de la compañía en el Standard Poor’s 500.

Nivel 4. Pago justo, sin Bonificaciones

Henry Mintberg, profesor de la Facultad de Administración de la Universidad McGill, sugiere un punto de vista aún más extremo. En su artículo[4] para el Wall Street Journal, él no sugiere ninguna cura para el problema de las bonificaciones para los ejecutivos; él simplemente dice que «el problema es que ellos [los bonos ejecutivos] existen»!

El autor habla de cinco razones por las cuales los ejecutivos no deberían recibir bonificaciones. Como una posible alternativa, nombra pagar bonificaciones a todos los empleados de acuerdo con su sueldo base (similar a lo que se discutió en el Nivel 3), pero aún ve que existe un posible problema, ya que el desempeño nunca puede evaluarse correctamente teniendo en cuenta una perspectiva.

Es obvio que, para poder operar en este nivel, una empresa necesita tener un liderazgo fuerte enfocado 100% en la “Teoría Y” como forma de trabajar con los empleados. Además, la empresa debe tener una marca establecida entre los posibles candidatos para poder darse el lujo de filtrar empleados motivados principalmente por los planes de compensación.

¿Cómo entonces, se motiva a los empleados?

Las organizaciones en el Nivel 4 están cambiando de la motivación extrínseca (Niveles 1-3) a la intrínseca. Según Kenneth Thomas[5], hay cuatro recompensas intrínsecas:

  • Sentido de trascendencia. Comprender el propósito. Una declaración de misión en el mapa estratégico debería ayudar con esto.
  • Sentido de elección. El empleado entiende el objetivo y puede elegir la mejor manera de lograrlo. En el nivel de descripción de la estrategia, esto significa que la estrategia es consecuencia de una discusión en cada nivel, no solo el conjunto de objetivos establecidos por los altos directivos.
  • Sentido de competencia. Sentimiento de realizar un trabajo de alta calidad. Antes, analizamos cómo una empresa puede cuantificar y medir la calidad.
  • Sentido del progreso. Sentimiento de moverse en la dirección correcta. Esa es probablemente la mejor manera de usar los KPIs.

Estos cuatro serán muy familiares para aquellos que estimaron el compromiso de los empleados utilizando el índice Q12.

Desventaja: Usted está Probando el Agua

Al igual que en el Nivel 3, usted puede descubrir que sus prácticas innovadoras de recompensa no son compartidas por sus colegas de la industria.

  • Usted necesitará romper con muchas barreras mentales de los gerentes, RH y empleados.
  • Usted necesitará encontrar el nivel de salario apropiado que pueda justificarse ante la junta y atraer suficientes candidatos a su embudo de contratación.
  • Su equipo tendrá que hacer una seria motivación intrínseca (consulte la sección de herramientas a continuación para obtener algunos consejos).

Características Comunes

  • Liderazgo según el enfoque de «Teoría Y»
  • No hay KPIs de recompensa extrínseca
  • La compañía se centra en los KPIs de recompensa intrínseca
  • No hay programas de compensación o de participación en los beneficios
  • Los empleados reciben un pago justo, no se pagan bonificaciones adicionales

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¿Cómo puede ayudar BSC Designer?

Aquí hay algunos escenarios típicos de cómo el software BSC Designer puede ayudar en términos de recompensa y cálculo de desempeño.

  • Nivel 1. Use BSC Designer como una alternativa a Excel, especialmente si usted tiene algunos cálculos de cuadro de mando complejos con diferentes escalas de medición, normalización, pesos, y varias funciones de desempeño.
  • Nivel 2. Use BSC Designer para crear su Cuadro de Mando Integral y hacer un mapa de objetivos del negocio en las cuatro perspectivas. Enlace los indicadores de resultado para obtener las cifras de desempeño para el cálculo de bonificaciones.
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¿Dónde está la media de oro?

Como podemos ver, hay diferentes enfoques para los programas de compensación.

  • Hay compañías como Apple que siguen un modelo tradicional y pueden costearlo.
  • Hay organizaciones como Southwest Airlines que prefieren enfocarse en retener a las personas que no andan en busca de bonificaciones.

La práctica de compensación para ejecutivos puede ser algo que no ayuda o incluso hace daño (vea las ideas de Henry Mintberg mencionadas en el Nivel 4), pero todavía se usan ampliamente.

Aquí hay algunos pensamientos que resumen un sistema de recompensa:

  • Haga que coincida el programa de recompensa con el entorno empresarial. Elija el tipo de programa de recompensas de acuerdo con sus desafíos comerciales actuales.
  • Vincule lo que realmente importa. No vincule los programas de recompensa con el desempeño de un empleado; en su lugar, vincule los programas de recompensa con los resultados tangibles de los objetivos estratégicos.
  • Recompense a los equipos, no a los individuos. Considere recompensar a equipos o a toda la compañía en lugar de a individuos.
  • No use recompensas en efectivo. Evite las recompensas en efectivo, las compras de acciones funcionan mejor.
  • Recompensas intrínsecas. Ayude a su equipo a dominar la motivación intrínseca y las recompensas.

Traducido por Armando Garzón Peña

Referencia

  1. ^ Douglas McGregor, El lado humano de la empresa, 1960, McGraw-Hill
  2. ^ KPIs, Performance & Reward, Paula Kager, Dirk Lindenbergh, Global Equity Organization
  3. ^ Cómo los KPIs pueden ayudar a motivar y recompensar el comportamiento correcto, Jeremy Hope, 2013, IBM Software Business Analytics
  4. ^ ¡No más bonos ejecutivos!, Henry Mintzberg, 2009, The Wall Street Journal
  5. ^ Las cuatro recompensas intrínsecas que impulsan el compromiso de los empleados, Kenneth Thomas, 2009
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BSC Designer es el software para CMI, está ayudando a las empresas a formular mejor sus estrategias y hacer que el proceso de ejecución de estrategias sea más tangible con los KPIs.

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