University Balanced Scorecard: Beispiel mit spezifischen KPIs

Erfahren Sie mehr über die bewährten Methoden zum Erstellen von Universitäts-Scorecards und zur Messung verschiedener Aspekte der Leistung mit Leistungsindikatoren (KPIs).

Wichtige Themen:

• Ein Einfaches Modell Einer Universität
• Interessensvertreter
• Der Kontext Der Messung
• Rankingsysteme
• Welche KPIs Verwenden Andere Universitäten?
• Indikatoren Finden
• Bekannte Herausforderungen
• Softwareautomatisierung

Ein Beispiel einer Strategie-Karte und KPIs für eine Universität. Quelle: University Scorecard.

In diesem Artikel werden wir das Thema und den Zweck der Messung sowie die Beteiligung der Interessensvertreter diskutieren. Wir werden die Indikatoren analysieren, die von der Ranking-Organisation verwendet werden, und die Metriken, die auf den Dashboards von Universitäten beliebt sind. Am Ende des Artikels geben wir einige Vorlagen und Beispiele der KPIs weiter, die man verwenden kann, um mit dem Aufbau einer Scorecard für ihre Bildungseinrichtung zu beginnen.

Ein Einfaches Modell Einer Universität. Wie Funktioniert Eine Universität?

Alle Bildungseinrichtungen sind unterschiedlich: Sie haben ihre einzigartigen Werte und einen spezifischen Ansatz zum Lehren. Gleichzeitig können wir einige gemeinsame Merkmale in jeder Universität finden. Im Interesse einer weiteren Diskussion beginnen wir mit dem Aufbau eines visuellen Modells der Hauptprozesse in einer Universität. Nach unserer Erfahrung hilft dieser Schritt, die Diskussion über KPIs und Strategie effizienter zu gestalten. Wenn das Modell visuell dargestellt wird, sieht es so aus:

Eine Prozesskarte, die benutzerdefinierte Objekte und Indikatoren mit Live-Daten (wie 'Studentenbindungsrate') kombiniert. Quelle: University Scorecard.

Wie Sie sehen können, enthält die Karte auch einige Leistungsindikatoren. Dies sind die wenigen „Standard“-KPIs, die auf den meisten Hochschul-Scorecards erscheinen:

• Teilnahmerate, %. Der Prozentsatz der Vertretung einer bestimmten Bevölkerungsgruppe unter den Studierenden.
• Bindungsrate, %. Studenten, die im Studium gehalten werden, gemessen von Kurs zu Kurs.
• Abschlussrate, %. Der Prozentsatz der Studierenden, die ihre Qualifikation erfolgreich abgeschlossen haben.
• Beschäftigungsergebnisse. Siehe Abschnitt „Ranking-Indikatoren“ für spezifische Details.

Hier und im Folgenden werde ich einige der Ideen mit Screenshots von der University Scorecard illustrieren, die mit BSC Designer erstellt wurde. Diese Scorecard wird für den öffentlichen Zugang verfügbar sein (siehe die Links am Ende des Artikels). Sie finden diese Prozesskarte auf der Registerkarte „Strategie-Karte“ (achten Sie darauf, zwischen den Karten zu wechseln, um auf die richtige Prozesskarte zuzugreifen).

Die Personen und die Systeme, die Beteiligt Sind. Interessensvertreter.

Wessen Interessen sollten wir berücksichtigen, wenn wir ein Strategie- und Leistungsbewertungssystem für eine Universität definieren?

Der Haupt-„Kunde“ ist ein Student. Ein typischer Ansatz ist, die Studenten in 3 Gruppen zu unterteilen:

• Potenzielle Studenten und ihre Familien
• Aktuelle Studenten, und
• Absolventen

Andere Interessensvertreter:

• Akademisches Personal
• Administratives Personal (einschließlich IT-Dienste, Personalwesen, Bibliothek, etc.)
• Regulierungsbehörden und verschiedene staatliche Behörden
• Zukünftige Arbeitgeber
• Gemeindemitglieder, Partner, etc.

Der Kontext der Messung. Was ist der Zweck der Messung?

Bevor Sie mit einer Leistungsmessungsreise beginnen, stellen Sie sich diese zwei Fragen:

• Warum brauchen wir eine Scorecard oder die KPIs?
• Welche Herausforderungen helfen sie uns (und unseren Stakeholdern) zu lösen?

Um diese Fragen zu beantworten, können wir die Liste der Stakeholder noch einmal überarbeiten. Per Definition hat jeder Stakeholder ein gewisses Interesse am Thema der Messung. Nur um einige zu nennen:

• Potenzielle Studierende und ihre Familien stehen vor der Herausforderung, die richtige Universität zu wählen. Sie benötigen einige Benchmarks, eine gemeinsame Basis für den Vergleich der Universitäten.
• Das ultimative Ziel der Studierenden ist es, auf die Zukunft vorbereitet zu sein. Zum Beispiel möchten sie verstehen, wie ihre Kurse mit den Anforderungen zukünftiger Arbeitgeber übereinstimmen und wie ihre Chancen auf eine gute Beschäftigung nach dem Abschluss stehen.
• Das Fachpersonal muss sich von Monat zu Monat vergleichen und verbessern; sie müssen auch ein Ausgabenbudget rechtfertigen.
• Ein richtiges Bewertungssystem wird dem akademischen Personal helfen, sich zu verbessern, und dem Management helfen, über eine Belohnung zu entscheiden.

Mehr über Umfragen und Möglichkeiten zu deren Verbesserung erfahren.

Starten Sie mit Indikatoren aus den internationalen und nationalen Rankingsystemen

Jetzt haben wir den Kontext für die zu definierende Messung, und die Kandidaten für die KPIs sind viel einfacher zu finden.

Rangindikatoren als Gemeinsame Grundlage Verwenden

Der nächste Schritt, den ich empfehlen würde, ist, die Messstandards zu überprüfen, die bereits in Ihrer Region existieren. Diese werden normalerweise von verschiedenen internationalen und nationalen Ranking-Organisationen dargestellt:

College Scorecard des U.S. Department of Education ermöglicht es, Schulen anhand solcher Kennzahlen zu finden wie:

• Durchschnittliche jährliche Kosten,
• Abschlussrate,
• Gehalt nach dem Studium

QS Top Universitäten bietet ebenfalls einige gute Kennzahlen an, die man betrachten sollte:

• Akademischer Ruf
• Arbeitgeberreputation
• Zitationen pro Fakultät
• Verhältnis internationaler Studierender
• Beschäftigungsfähigkeit-Ranking

In einigen Fällen sind die Kennzahlen, Benchmarks und die jeweilige Messmethodik öffentlich zugänglich. Zum Beispiel teilt QS die Details zu ihren Methoden für das allgemeine Ranking sowie für das Beschäftigungsfähigkeit-Ranking.

Viele Universitäten nutzen die Position in solchen Rankings als einen der Leistungsindikatoren auf ihren Dashboards.

Zwei weitere anerkannte Rankings sind:

• THE (THE World University Rankings) und
• ARWU (Academic Ranking of World Universities)

Auf der ARWU-Website kann man Verweise auf andere globale und nationale Bewertungen finden.

Das Problem mit Indikatoren, die zur Bewertung verwendet werden

Einerseits erfüllen die Bewertungsmetriken ihre Aufgabe. Sie dienen als gemeinsame Grundlage für das Benchmarking; sie helfen potenziellen Studenten, Universitäten auszuwählen, und unterstützen Förderorganisationen bei ihrer Entscheidungsfindung.

Andererseits ist eine Universität keine Produktionslinie. Standardmetriken berücksichtigen viele immaterielle Werte nicht. Die Metriken aus den Rankings sind zu allgemein und daher nicht so nützlich für den monatlichen Selbstverbesserungsprozess.

• Ein Beispiel ist der beliebte Zitatindex, der in einigen Ländern nicht gut angenommen wird¹, und dies ist vollkommen sinnvoll, da Exzellenz in Forschung und Bildung nicht nur anhand der Anzahl der Veröffentlichungen gemessen werden sollte.
• Ein weiteres Beispiel ist die Beschäftigungsfähigkeit, während sie in englischsprachigen Ländern eine der wichtigsten Metriken ist, ist sie in anderen Ländern nicht so populär. Zum Beispiel werden in Russland ² Indikatoren zur Beschäftigungsfähigkeit nicht explizit auf den Dashboards der Spitzenuniversitäten verwendet.

An diesem Punkt muss das Management ein maßgeschneidertes Leistungsmanagementsystem entscheiden, das die Schlüsselbereiche der Strategieumsetzung einer Universität verfolgt.

Übliche Praktiken. Welche KPIs Verwenden Andere Universitäten?

Nachfolgend finden Sie Verweise auf Studien zu den Leistungsindikatoren im Bildungssektor. Einerseits geben uns diese Studien eine Vorstellung davon, welche Metriken verwendet werden, andererseits bestätigen sie, dass es kein gemeinsames Leistungsbewertungsrahmenwerk für die Universitäten gibt.

Indikatoren, die von den meisten Universitäten geteilt werden

J.C. Burke und H.P. Minassians haben in ihrer Studie ³ öffentliche Leistungsberichte der Universitäten untersucht und 158 unterschiedliche Leistungsindikatoren gefunden. Unter diesen Indikatoren fanden sie 8 Indikatoren, die von mehr als 50 % der untersuchten Organisationen geteilt wurden, diese 8 waren:

• Abschluss,
• Einschreibung,
• Geförderte Forschung,
• Studierendenwechsel,
• Studiengebühren,
• Finanzielle Unterstützung,
• Verliehene Abschlüsse,
• Zulassungsprüfungsergebnisse

Bereiche, Die Von Den Meisten Universitäten Gemessen Werden

Eine weitere Untersuchung wurde von Dawn Terkla durchgeführt ⁴. Sie analysierte die Dashboards von 66 Hochschulen und Universitäten und kategorisierte ihre Ergebnisse.

Die beliebtesten (auf mehr als 50% der Dashboards gefundenen) Messbereiche waren:

• Stiftungs- & Ausgabendaten, Fortschritt, Finanzhilfen-Zahlen
• Zulassungsergebnisse
• Einschreibezahlen, Einschreibezahlen (Sonderpopulationen)
• Lehrkräfte-Allgemein (wie Lehrkräfte-VZÄ, % der Lehrkräfte mit Abschluss)
• Abschlussquoten, Beibehaltungsquoten
• Studentisches Engagement
• Studenten/Lehrkräfte-Kontakt

Indikatoren Für Universitäts-Scorecard Finden

Welche Indikatoren sollten Universitäten dann verwenden? Die beste Idee ist, maßgeschneiderte KPIs zu entwerfen. Um diesen kreativen Prozess zu unterstützen, haben wir ein 12-schrittiges System für herausfordernde KPIs, das jeder verwenden kann. Das folgende Beispiel zeigt einen Ansatz, den man verwenden kann, um eine Scorecard für eine Universität zu erstellen.

Perspektiven für die Indikatoren Vorbereiten

Eine lange Liste von Kennzahlen reicht nicht aus für ein effizientes und effektives Leistungsmanagement. Es ist wichtig, dass Sie:

• diese Kennzahlen mit spezifischen Zielen und Initiativen ausrichten und
• zeigen, wie diese Ziele eine kohärente Strategie bilden.

Zu diesem Zweck verwenden viele gewinnorientierte Organisationen die 4 Perspektiven, die vom Balanced Scorecard-Ansatz vorgeschlagen werden. Bei Bildungseinrichtungen gibt es keine solche Übereinstimmung. Universitäten versuchen, ihre einzigartigen Werte und Strategien auf verschiedene Weise zu erfassen, und entsprechend variieren die Namen der Perspektiven.

Zum Beispiel hat die University of Greenwich in ihrem Strategiedokument ⁵ ihre KPIs in die 4 Perspektiven gruppiert, die für die meisten Universitäten viel Sinn machen:

• Bildung (hervorragendes Lernen und Lehren)
• Forschung (ein erstklassiges Forschungs- und Wissensaustauschzentrum sein)
• Gemeinschaft (unterstützt durch verschiedene Programme für die Studierenden)
• Dienstleistungen (Exzellenz in Dienstleistungen und Infrastruktur)

Eine weitere beliebte Option ist die Verwendung von Perspektiven, die aus dem MBQA (Malcolm Baldrige Quality Awards)-Modell abgeleitet sind, wie es auf das Bildungswesen angewandt wird ⁶. Diese Perspektiven können formuliert werden als:

• Strategisch
• Budget
• Karriere
• Informationsdienste

Unten finden Sie meine Vorschläge für die Perspektiven. Wenn Sie mit dem Balanced Scorecard-Ansatz vertraut sind, werden Sie feststellen, dass ihre Namen unterschiedlich sind (verändert entsprechend den Bedürfnissen des Bildungsbereichs), aber die Ursache-Wirkungs-Logik kann dennoch verfolgt werden:

• Stakeholder-Interessen
• Lernen und Lehren (Ziele im Zusammenhang mit den Studierenden und dem akademischen Personal)
• Interne Dienstleistungen (Ziele im Zusammenhang mit den unterstützenden Dienstleistungen wie IT, HR, Bibliothek etc.)
• Gemeinschaftsbildung (Ziele im Zusammenhang mit dem Aufbau von Beziehungen zu Alumni und Gemeinschaftszielen im Allgemeinen)

Welche Vorgehensweise Sie auch bevorzugen, stellen Sie sicher, dass Ihre Perspektiven nicht nur einfache Container für die Indikatoren sind, sondern helfen, die Ursache-Wirkungs-Logik Ihrer Strategie zu beschreiben (siehe Abschnitt Bekannte Herausforderungen für weitere Details).

Strategie-Karte mit KPIs für eine Universität Erstellen

Universitäten müssen ihre Strategien zwischen den Anforderungen der Finanzierung, des akademischen Bereichs und der Gemeinschaftsbedürfnisse ausbalancieren. Unten finden Sie ein Beispiel für eine Strategie-Karte für eine Universität, die Sie als Ausgangspunkt für die Erstellung Ihrer eigenen Strategie-Karte verwenden können.

Ein Beispiel für eine Strategie-Karte für eine Universitätsstrategie. Die Ziele sind in vier Perspektiven abgebildet. Jedes Ziel wird mit Frühindikatoren und Spätindikatoren quantifiziert. Quelle: University Scorecard.

Mission: den Horizont der Studenten erweitern. Mehr erfahren über die Formulierung einer Missionserklärung.

Interessen der Stakeholder

• Ziel: Strategie mit den Interessen der Stakeholder ausrichten
  • Frühindikator: Erschwinglichkeit (Studiengebühren und andere Gebühren im Vergleich zum durchschnittlichen Familieneinkommen)
  • Spätindikator: Beteiligungsrate, % (der Prozentsatz der Repräsentation einer bestimmten Bevölkerungsgruppe unter den Studierenden)
  • Spätindikator: Finanzielle Unterstützung, Finanzierung, Spenden usw.

Zusätzliche Metriken, die in diese Perspektive passen könnten:

• Prozentsatz des Umsatzes aus verschiedenen Quellen, %
• Forschungseinkommen pro akademischem VZÄ
• Personalkosten als % der Gesamtkosten
• Dollarbetrag pro VZÄ-Einschreibung

Lernen und Lehren

• Ziel: [Akademisches Personal] Schaffen Sie eine Umgebung für das beste akademische Personal
  • Frühindikator: Zufriedenheitsgrad, %
  • Frühindikator: Verhältnis akademisches Personal/Studierende (Daten für Benchmarking finden Sie THE)
  • Spätindikator: Akademisches Personal mit Doktortitel, %
  • Spätindikator: Anzahl der Publikationen/Zitationen pro akademischem FTE (Anzahl der Publikationen/Zitationen gemäß Web of Science und Scopus)

• Ziel: [Studierende] Seien Sie gut auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet
  • Frühindikator: Zeit bis zum Abschluss (einige Daten vom National Center for Education Statistics für Benchmarking)
  • Frühindikator: Lernergebnisse
  • Frühindikator: Abschlussquote, % (der Prozentsatz der Studierenden, die ihre Qualifikation erfolgreich abgeschlossen haben)
  • Spätindikator: Absolventenbeschäftigungsquote (oder pragmatischer „Gehalt nach dem Studium“)

Die hierarchische Struktur der Perspektiven, Ziele und KPIs, die die Leistung der Strategieumsetzung messen. Quelle: Hochschul-Scorecard.

Zusätzliche Indikatoren:

• Anzahl der akademischen FTE
• Abschlussrate pro Abschluss (Bachelor, PhD)
• Studierendenbindungsrate, % (gemessen von Kurs zu Kurs)
• Prozentsatz der ausländischen Mitglieder unter den Fakultätsangehörigen
• Prozentsatz der ausländischen Studierenden
• Anzahl der Forschungsstudierenden

Interne Dienstleistungen

• Exzellente Dienstleistungen und Einrichtungen;
  • Frühindikator: Gerätezustandsindex
  • Spätindikator: Zufriedenheitsrate der Studenten und Mitarbeiter mit den Einrichtungen
  • Spätindikator: Internationale Studenten / Gesamte Studenten
• Systeme aufbauen, die zur Selbstverbesserung beitragen;
  • Frühindikator: Engagementrate des Fakultätspersonals
  • Spätindikator: Aktive Benutzer der Leistungsbewertungssysteme
  • Spätindikator: Der Prozentsatz der wiederkehrenden Probleme
• Eine professionelle und ansprechende akademische Erfahrung bieten;
  • Spätindikator: Zufriedenheit der Studenten mit der akademischen Unterstützung

Gemeinschaft Aufbauen

• Beziehung zu Alumni. Beziehung zu Alumni aufbauen, um neuen Generationen von Studierenden bei ihren Herausforderungen zu helfen.
  • Spätindikator: Alumni-Engagement-Index (Alumni, die an Veranstaltungen teilnahmen / Alumni, die erreicht wurden)
  • Frühindikator: Die Anzahl der Veranstaltungen für Alumni
  • Frühindikator: Erreichbarkeitsquote, % (Alumni, die über ein beliebiges Kontaktmittel erreicht wurden, im Vergleich zur Gesamtzahl der lebenden Alumni)

Alle Indikatoren können weiterentwickelt werden. Zum Beispiel können den Alumni-Indikatoren mehr Details hinzugefügt werden, zum Beispiel die Profilierung von Alumni, die auf die gesendete Nachricht geantwortet haben, die sich für Veranstaltungen angemeldet haben, die tatsächlich an den Veranstaltungen teilgenommen haben, die sich für Freiwilligenarbeit angemeldet haben und tatsächlich freiwillig gearbeitet haben (bei Veranstaltungen sprechen, Studierende betreuen, etc.), die Sponsor wurden, etc. Es macht Sinn, inländische und internationale Alumni getrennt zu betrachten.

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Bekannte Herausforderungen

Perspektiven Als Einfache Container Für Die Indikatoren Verwenden

Ein typischer Fall für viele Scorecards ist, wenn die Perspektiven nur als Container für die Kennzahlen dienen. Universitäts-Scorecards sind keine Ausnahme: Die Perspektiven werden oft verwendet, um die Leistungskennzahlen in verschiedene Silos zu gruppieren, jedoch nicht, um die Ursache-Wirkungs-Logik zu erklären.

In vielen Fällen wird die Ursache-Wirkungs-Beziehung in den früheren Phasen der Strategie-Definition impliziert, aber nicht korrekt auf der Scorecard dargestellt. Um dies zu vermeiden, visualisieren Sie die Ursache-Wirkungs-Logik direkt auf der Strategie-Karte.

Fokussieren auf das, was einfach zu messen ist, aber das Wichtige übersehen

Auf einem typischen Dashboard einer Universität gibt es verschiedene Versionen von leicht messbaren Metriken wie „Studentenbindung“ und „Abschlussquoten“, aber nur wenige schwer messbare „Beschäftigungsfähigkeit“-Indikatoren.

Bei der Auswahl neuer Indikatoren muss man über die Kosten und den Wert der Messung nachdenken. Während die Kosten für die Messung der Beschäftigungsfähigkeit hoch sind, ist der Wert für die potenziellen Studenten und andere Stakeholder ebenfalls bedeutend.

Unten besprechen wir, wie man in solchen Fällen besser vorgehen kann.

Umfragen Geben Uns Indikatoren, Die in Ihrer Natur Spätindikatoren Sind

Schauen Sie sich die Indikatoren auf Ihrer Scorecard an: erkennen Sie Indikatoren, die auf Umfragen von Studierenden oder Fakultätsmitarbeitern basieren. Diese Indikatoren haben einige potenzielle Probleme:

• Durch das Durchführen von Umfragen interagieren Sie mit dem Messgegenstand und haben einen Einfluss auf den beobachteten Prozess (Heisenbergs Unschärferelation).
• Ähnlich wie das vorherige: Die Umfragefragen unterliegen unterschiedlichen Interpretationen, sodass die Ergebnisse mehrdeutig sein können.
• Die Spätnatur der Umfragen erschwert die Nutzung dieser Daten für Verbesserungen von Monat zu Monat.

Beobachtung der Richtung Ist Eine Alternative

Eine alternative Möglichkeit, mehr über die Leistung zu erfahren, wäre die Verwendung von Beobachtung (siehe Schritt 6 des 12-schrittigen Systems für herausfordernde KPIs ⁷).

Nehmen wir den Bibliotheksdienst als Beispiel. Zusätzlich zu den jährlichen Umfragen kann man Daten verwenden, die bereits in IT-Systemen vorhanden sind, und die tatsächliche Nutzung der Bibliotheksdienste und deren Nutzbarkeit für die Studenten (in Echtzeit) verfolgen. Die Metriken in diesem Fall werden ähnlich sein wie das, was Webmaster verfolgen, um ihre Präsenz in Google zu verbessern.

Ein Beispiel für ein Dashboard, das angepasst wurde, um wichtige Diagramme zur Überwachung der Strategie anzuzeigen. Quelle: University Scorecard.

Ein Beispiel, Wie Verschiedene Ansätze Kombiniert Werden Können

Ein gutes Beispiel für ein ausgewogenes Set von KPIs für eine Bibliothek ist der Strategische Rahmen der Warwick Library. Sie haben einige auf Umfragen basierende Indikatoren wie:

• Zufriedenheitsraten der Studierenden im letzten Jahr
• Zufriedenheitsraten der Postgraduiertenforscher

Und sie haben auch einige nutzungsbasierte Metriken:

• Website-Seitenaufrufe
• Anzahl der abgerufenen Dateien
• Verfügbarkeit von Leselisten

Falsches Verhalten durch Betonung bestimmter Indikatoren hervorrufen

Wir nutzen Indikatoren, um Verbesserungen zu erzielen, nicht um Dinge zu verschlechtern, aber manchmal führen Indikatoren, anstatt die gewünschten Ergebnisse zu unterstützen, zu unerwartetem Verhalten.

Hier ist ein Beispiel:

• Regulierungsbehörden beginnen, eine Universität dazu zu drängen, die Verbleib– und Abschlussindikatoren zu verbessern, in der Annahme, dass diese Indikatoren durch die Verbesserung der Bildungs- und Dienstleistungsqualität verbessert werden.
• Universitäten reagierten ihrerseits, indem sie höhere Zulassungsstandards einführten.

Die Abschlussquoten verbesserten sich, aber der Grund für die Veränderung ist nicht die Verbesserung der Bildungsqualität.

Zuvor haben wir eine ähnliche Situation des Missbrauchs von Indikatoren in einem geschäftlichen Umfeld diskutiert. Ich glaube, einige Erkenntnisse aus diesem Artikel werden auch für die Scorecards der Universität funktionieren.

Ausrichten von Strategien auf verschiedenen Ebenen der Organisation

Die Scorecard, die für das Management der Universität erstellt wurde, wird für andere Ebenen der Organisationsstruktur weniger sinnvoll sein. Zum Beispiel sollten Universitätsbibliotheken ihre eigene Scorecard und entsprechende Leistungsindikatoren haben.

Es ist wichtig, eine klare Vorstellung davon zu haben, wie verschiedene Scorecards sich gegenseitig unterstützen. Sie können mehr über die Möglichkeiten erfahren, dies zu tun, im Artikel „Kaskadierung/Ausrichtung“.

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Beispiele der Implementierung

Nachfolgend sind Beispiele für die Strategie-Implementierung, die von den Nutzern der BSC Designer-Plattform geteilt wurden.

Machen Sie Software-Automatisierung in Frühen Stadien

Im Hinblick auf die Software-Automatisierung im Bildungsbereich sehen wir einen positiven Trend. Viele Universitäten haben begonnen, professionelle Software für den Aufbau von Strategie-Karten und das Tracking von KPIs zu nutzen. Unter unseren Nutzern sehen wir mehr Universitäten aus Asien, Lateinamerika und dem Nahen Osten.

Wenn Sie ein Bildungsprofi sind, laden wir Sie ein, sich mit einem kostenlosen Plan bei BSC Designer Online anzumelden.

Um Ihnen den Start zu erleichtern, empfehlen wir Ihnen, die Universitäts-Scorecard-Vorlage (mit Strategie-Karte und KPIs) zu verwenden, die in diesem Artikel besprochen und öffentlich verfügbar ist (siehe die Links am Ende des Artikels). Das BSC Designer-Team ist daran interessiert, Ihre Geschichte zu erfahren. Teilen Sie gerne Ihre Erkenntnisse in den Kommentaren.

Nutzen Sie University Scorecard Vorlage

BSC Designer hilft Organisationen bei der Implementierung ihrer komplexen Strategien:

1. Melden Sie sich für einen kostenlosen Plan auf der Plattform an.
2. Verwenden Sie die University Scorecard Vorlage als Ausgangspunkt. Sie finden sie unter Neu > Neue Scorecard > Weitere Vorlagen.
3. Folgen Sie unserem Strategie-Implementierungssystem, um Stakeholder und strategische Ambitionen in eine umfassende Strategie zu integrieren.

Fangen Sie noch heute an und sehen Sie, wie BSC Designer Ihre Strategieimplementierung vereinfachen kann!

Alexis Savkin

Alexis Savkin ist Senior Strategy Consultant und CEO von BSC Designer, einer Balanced Scorecard-Plattform. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung auf diesem Gebiet und hat einen Hintergrund in angewandter Mathematik und Informationstechnologie. Alexis ist Autor des „Strategy Implementation System“. Er hat über 100 Artikel zu Strategie und Leistungs­messung veröffentlicht, spricht regelmäßig auf Branchenveranstaltungen und seine Arbeit wird häufig in der wissenschaftlichen Forschung zitiert.