Пусть она будет простой… Простой и сфокусированной!
Три части этой статьи расскажут о том, как достичь этих целей:
- Часть 1. Шесть основных показателей, которые необходимо отслеживать.
- Часть 2. Пять приёмов для поддержки системы показателей в идеальном состоянии.
- Часть 3. Система показателей Agile для реализации планов
6 основных KPI для обеспечения выживания бизнеса
Если на отслеживание производительности бизнеса у вас есть всего несколько минут в день, сосредоточьтесь на следующих обязательных показателях.
Если компания переживает период стабильности, вы можете позволить себе иметь длинный список показателей. В этой ситуации у вас есть возможность рассмотреть показатели через призму разных перспектив и сосредоточиться на возможности малых улучшений.
Как насчет тяжелых времён, связанных с ограниченностью ресурсов и постоянной необходимостью решать срочные задачи. Изучение дашбордов в такой период кажется пустой тратой времени? Обладание достоверными данными для обоснования принимаемых решений является в этой ситуации ещё более важным, однако мы не можем позволить себе роскошь отслеживания множества показателей. Поэтому необходимо сосредоточиться на самых важных из них.
Ключевые направления управления эффективностью
- Приобретение новых клиентов. Показатели производительности маркетинга и продаж.
- Удовлетворение клиентов. Ключевые показатели службы поддержки и качества продукта.
- Поддержка уровня занятости и удовлетворённости команды. Показатели производительности и вовлеченности команды.
- Денежный поток. Ключевые финансовые показатели, обеспечивающие положительную динамику денежного потока.
Далее вы найдёте показатели производительности (KPI, если хотите) и инструкции по их применению. Обязательно внесите эти индикаторы на свою информационную панель, особенно в кризисные времена.
Приобретение новых клиентов
Перспективные клиенты – фактор действия будущего денежного потока. Необходимо срочно что-то менять, если что-то пошло не так, и на ваш SaaS больше не подписываются или покупатели предпочитают вашему магазинчику соседний супермаркет.
- Показатель 1. Сгенерировано лидов. Каково число приобретения? Например, посетителей сайта, подписчиков на рассылку, скачивания бесплатного продукта, посетителей магазина в день и т.д.
- Показатель 2. Показатели конверсии. Каковы показатели конверсии между разными уровнями воронки продаж? Например, от перспективного клиента, посетившего демонстрацию, до платящего клиента.
В зависимости от разнообразия источников лидов и комплексности маркетинговой системы значение индикатора может значительно вырасти (в предыдущей статье мы отдельно рассмотрели маркетинг и KPI продаж), однако основная идея всегда может быть выражена посредством двух метрик:
- Сколько в вас лидов (показатель 1)?
- Как хорошо вы конвертируете лиды в платящих клиентов (показатель 2)?
Чтобы определить эти значения, рассмотрите бизнес в целом. Если вы не увидите проблемы сразу, копайте глубже: анализируйте конкретные каналы генерации лидов и инструменты конверсии.
Удовлетворение клиентов
Здесь мы говорим о предоставлении клиентам того, что им требуется, то есть качественного продукта и отличной службы поддержки.
Служба поддержки
Система показателей службы поддержки может включать различные KPI. Наша цель – выбрать 1 или 2 показателя, на которых необходимо сосредоточиться. Простой выбор — индекс NPS (показатель лояльности клиентов), однако, на мой взгляд, этот показатель является слишком общим и может становиться предвзятым.
Как насчет другого индикатора:
- Показатель 3: Впечатленные клиенты, %.
Отслеживайте процент покупателей, которые были впечатлены высоким качеством предоставленного вами сервиса.
- Был ли клиент впечатлён очень быстрым и подробным ответом?
- Была ли проблема решена неожиданно быстро?
Очевидно, численное представление показателя субъективно, однако хорошая команда (далее вы узнаете о том, что я имею в виду) сможет справиться с этой задачей.
Проанализируйте предыдущие запросы клиентов. Могла ли команда справиться с ними лучше?
Качество продукта
- Показатель 4: Качество продукта или услуги (воспринимаемое потенциальными или текущими клиентами). Подробно мы рассмотрели этот показатель в статье, посвященной клиентской перспективе.
В вашем случае показатель может быть простым «Периодом овладевания (onboarding-га) продуктом» или детализированной «Комплексностью архитектуры продукта». Найдите показатель, соответствующий тому, как перспективные и текущие клиенты воспринимают качество.
Качество или маркетинг
Какие показатели должны иметь наибольший приоритет в системе показателей:
- связанные с качеством (индикаторы 3 и 4) или
- связанные с маркетингом (индикаторы 1 и 2)?
Это зависит от того, где вы находитесь в данный момент.
В целом, трата маркетингового бюджета на посредственный продукт не кажется целесообразной, однако если вы вышли на новый рынок и предлагаете некоторые интересные функции, покупатели могут простить вам некоторые проблемы качества (по крайней мере на какое-то время).
Поддержание уровней занятости и удовлетворённости команды
Если маркетинг, продажи и служба поддержки работают не так, как хотелось бы, обратите внимание на команду и управление. Я считаю, что большинство сотрудников имеет или может развить сильную внутреннюю мотивацию, поэтому в данном случае мы говорим не о системе наград и бонусов.
Задачи, связанные с управлением персоналом. Исходная точка.
В любой организации существуют три основные области в контексте управления персоналом, на которые необходимо обратить внимание.
Производительность персонала
Убедитесь в том, что в компании работают правильные люди. Речь идёт не столько об измерении их производительности, сколько об отслеживании мягких навыков.
Отслеживайте то, как люди взаимодействуют с клиентами, как один член команды влияет на своих коллег.
Хорошей начальной точкой этого типа измерения может стать анализ 360 градусов.
Качество управления
Дайте команде необходимые инструменты для выполнения работы.
Я вовсе не говорю о предоставлении стола и компьютера. Подумайте о повседневных задачах, которые можно автоматизировать, об устаревшей архитектуре продукта, негативно влияющей на моральный дух сотрудников (да, моральный дух тоже можно измерить).
Подумайте о стиле управления (для его измерения можно воспользоваться методами, описанными здесь).
Осведомлённость о стратегии, %
Убедитесь в том, что сотрудники понимают, как они могут повлиять на реализацию стратегии. Перед ними должны стоять четкие цели и конкретные задачи.
Если вам нужен численный показатель осведомлённости о стратегии, попросите членов команды объяснить суть стратегии простыми словами. Подсчитайте процент правильных ответов. Результат может вас удивить.
Решение проблемы может включать использование недавно рассмотренного фреймворка OKR.
Задача в области управления сотрудниками. Культура.
- Обеспечение качества, %. Как команда решает проблемы качества продукта? Она просто решает их? Или проводит анализ первопричин с целью разработки плана предотвращения?
Кто-то может заметить, что этот индикатор с трудом поддаётся подсчету, однако на самом деле это не так. Этапы численного представления модели поведения:
- Составьте список крупнейших задач, которые вам пришлось решать за последние 6 месяцев.
- Отметьте задачи, которые были решены.
- Отметьте задачи, для которых был разработан план предотвращения.
Эти базовые вычисления, помогут вам понять, насколько хороша команда с точки зрения обеспечения качества. Вам не нравятся получившиеся значения? Обсудите с командой способы улучшения в будущем.
Задача управления персоналом. Показатели.
Для выработки показателя персонала я предлагаю проанализировать предложенные выше идеи и создать на их основе индексный показатель. Новый индикатор можно назвать приблизительно так:
- Показатель 5 (индексный). Индекс успеха команды. Поместите в него метрики для самых актуальных тем, которые вы обнаружили.
Чтобы найти индикаторы, наиболее подходящие вам в текущей ситуации, вы также можете просмотреть статьи об HR, размещенные на сайте.
Обеспечение положительной динамики денежного потока
Общую картину хорошей финансовой ситуации можно описать посредством показателей денежного потока.
- Денежный поток. Зарабатываете ли вы больше денег, чем тратите? Проанализируйте денежный поток в динамике. Ответьте на вопрос о том, как он изменился с течением времени.
- Соотношение LTV/CAC, которое сообщает нам об эффективности маркетинга.
Оно основано на двух показателях:
- Стоимость приобретения клиента (CAC). Средняя цена, которую необходимо заплатить за приобретение нового клиента.
- Пожизненная ценность клиента (LTV). Ожидаемая чистая прибыль, связанная с новым клиентом.
Формально последние три показателя относятся к финансовой области, однако, как можно заметить, они имеют прямое отношение к другим областям, рассмотренным выше. Вы можете сосредоточиться на одной из этих метрик или ещё раз построить индексный показатель финансов.
- Показатель 6 (индексный). Индекс финансового здоровья. К примеру, он может включать денежный поток и соотношение LTV/CAC.
Как построить индексный показатель
Ранее я говорил о том, что некоторые индикаторы могут быть объединены в индексный показатель. Если вы делаете это вручную, следуйте следующему алгоритму:
- Составьте список показателей, которые вы хотите объединить в индекс.
- Нормализуйте производительность каждого показателя группы. Например, необходимо использовать определённую шкалу для конвертации долларов, м2, дней, звонков/час в проценты. Таким образом вы сможете сравнить показатели.
- Назначьте каждому показателю вес. Например, он может быть определён по шкале 0…1.
- Рассчитайте производительность индексного показателя как взвешенное среднее нормализованной производительности каждого отдельного показателя.
В этой статье вы найдёте дополнительную информацию о нормализации системы показателей, назначении веса и расчетах.
ПО для автоматизации
- Ранее мы говорили о преимуществах и недостатках каждого из этих подходов.
Пользователи BSC Designer могут начать с бесплатного шаблона показателей, предложенного в этой статье.
Что вы думаете об этих 6 показателях? На каких индикаторах сосредоточена ваша компания?
Что дальше?
- Доступ к шаблонам. Воспользуйтесь бесплатным планом BSC Designer для доступа к 30 шаблонам ССП, включая 6 основных KPI из этой статьи.
- Отточите навыки. Запишитесь на тренинг по ССП. Отточите ваши навыки стратегического планирования.
- Автоматизация. Узнайте что такое софт для ССП и как он может облегчить создания стратегически карт и работу с индикаторами.
Другие примеры Сбалансированны Систем Показателей
5 простых способов внедрения идей, связанных с KPI, которые приводят к немедленному достижению результата
Недавно я получил комментарий к книге «10-этапная система KPI«:
«Книга предлагает интересные идеи, однако для их внедрения мне не хватает политического веса в организации…»
Вместо того, чтобы рассматривать все возможные тактики улучшения, сосредоточимся на относительно простых идеях, которые быстро приводят к достижению положительного результата. В случае успеха человек, предложивший внедрение тактик, получит политические очки и сможет подготовить почву для будущих нововведений.
1. Найдите показатели ограничений
Сосредоточьтесь именно на тех аспектах системы, которые ограничивают производительность бизнеса. Подобное мышление поможет вам сократить количество менее ценных показателей и сосредоточиться на индикаторах, являющихся для вас ключевыми.
Иногда подобных подход, игнорируя долгосрочные перспективы, сосредотачивается только на решении срочных задач. Однако команде будет ясно, чему необходимо отдавать предпочтение в данный момент.
2. Выявление показателей изменения
Понимание ограничений бизнеса – хорошая начальная точка, однако ещё более важным кажется знание о том, как можно выйти за их рамки. Ищите способы изменения и, соответственно, показатели, которые сообщат вам о том, находитесь ли вы на верном пути.
Например, служба доставки может понять, что она ограничена количеством грузовиков на маршруте. Изменение в этом случае может заключаться в использовании дронов для некоторых операций.
Вы можете отметить, что доставка при помощи дронов является серьёзной инновацией и что в нише сложно найти нечто подобное. Это действительно так, однако в этом случае команда будет знать, в чем заключается её цель в области инноваций и что может помочь ей добиться значительного повышения производительности.
Как agile-команда должна внедрять инновации?
В предыдущей статье мы рассмотрели стратегии инноваций и способы отслеживания работы в этой области.
Для agile-команд эти принципы могут оказаться слишком комплексными. В качестве более простой альтернативы я предлагаю разработку «песочницы» инноваций, подчиненной двум принципам:
- Безопасная среда, в которой команда может опробовать новые идеи;
- Отсутствие необходимости обосновывать ценность идеи, особенно на ранних этапах.
Что же до KPI, я предлагаю agile-командам не использовать полную ССП иннований, но измерять просто
- Количество экспериментов или количество протестированных идей инноваций.
3. Сила показателей воронок
Многие организации ставят цель повышение прибыли на X% в следующем году. Одним из способов сделать эту цель более осязаемой и выполнимой является построение модели воронки.
Например, если речь идёт о воронке продаж, мы можем задать следующие вопросы:
- Насколько хорошо наш бизнес привлекает потенциальных клиентов?
- Насколько хорошо бизнес генерирует лиды?
- Насколько хорошо лиды конвертируются в платящих клиентов?
- Нарисуйте поток денег/ценностей/клиентов и используйте его для понимания того, что можно улучшить. Небольшое улучшение на каждом уровне воронки приведет к значительному повышению общей производительности.
Для иллюстрации силы показателей воронки используем простую математику. К примеру, имеется базовая 3-уровневая воронка продаж с коэффициентами конверсии, равными 5%. Первый уровень насчитывает 10 тысяч перспективных клиентов (например, посетителей сайта), второй – 500 квалифицированных лидов (например, тех, кто скачал информационные материалы), которые конвертируются в 25 продаж. Общая цель – повысить продажи на 20% (то есть до 30 продаж). Одним из способов увеличения этого числа является повышение значения первого уровня на 20%. Однако мы также можем работать над увеличением коэффициентов конверсии.
Какое изменение коэффициентов конверсии даст нам желанное повышение на 20%? 20%? 10%? Нет! На самом деле в этом случае мы должны повысить её всего на 0.5% на всех уровнях!
К счастью, мы можем создать модель воронки для любого аспекта бизнеса от продаж до инноваций.
4. Практикуйте с командой «KPI Свободу»
Мы много говорим о важности культуры в компании, включая культуру измерения производительности. В своей книге я говорил о способах изменения культуры, однако в этой статья я пообещал рассказать лишь о способах быстрого достижения результата. Поэтому я предлагаю следующее практическое упражнение.
Представьте команде практику «KPI Свобода». Позвольте (и обяжите) каждого сотрудника выбрать один показатель, который будет использоваться им как ключевой. Он должен быть релевантным как в контексте общей стратегии компании, так и для повседневной работы сотрудника.
Будьте готовы участвовать в интересных и неожиданных обсуждениях, которые станут результатом того, что люди по-разному видят свои обязанности и свой вклад в общую производительность. Используйте эту возможность для объяснения сотрудникам целей компании и того, как высшее руководство собирается их достичь. Хороших катализатором подобных обсуждений является стратегическая карта.
Дискуссии будут более продуктивными, если кто-то сможет объяснить разницу между метриками процесса и результата, а также между показателями действия и результата.
5. Визуализируйте значения производительности
Сделайте это без дополнительных комментариев или объяснений: просто визуализируйте 1-2 важных показателя на большом экране, который команда будет видеть каждый день. Демонстрируйте текущее значение и историческую тенденцию.
Я рекомендую на некоторое время сохранить подобный формат. Если вам повезло с командой, скоро сотрудники начнут спрашивать об этих числах, о том, что они значат для них и о том, как сами сотрудники могут повлиять на эти значения. Для проведения дальнейших обсуждений вы можете использовать стратегические карты и детализированные информационные панели. Для автоматизации повседневных аспектов используйте профессиональное программное обеспечение, например, нашу программу BSC Designer. В этом случае hardware составляющая будет состоять из таких компонентов как:
- Хорошо описанная стратегия с целями, связанными причинно-следственной логикой1.
- Продуманный набор показателей действия и результата2, согласованный с важными целями бизнеса.
- Формальный учет посредством планов действий, связанных с целями бизнеса и показателями производительности.
- Хорошая программа для автоматизации ССП (попробуйте нашу BSC Designer) используется для визуализации стратегии и автоматизированного ввода данных.
Этап 2. Выявление проблем культуры, влияющих на качество реализации
Безусловно, самой сложной является именно «software» составляющая. Вы можете столкнуться со следующими проблемами:
- Отсутствие принятия ССП и мотивации её использовать со стороны сотрудников;
- Недостаток поддержки со стороны высшего руководства;
- Проблемы, связанные с непрерывным использованием ССП.
Вместо решения упомянутых проблем (на самом деле они являются лишь симптомами) я предлагаю сосредоточиться на факторах действия. В 99% случаев проблему следует искать на уровне культуры.
Я приведу некоторые примеры:
Компания хочет улучшить обслуживание клиентов, сосредоточив внимание на индикаторе «Время решения проблемы», однако сотрудники начинают звонить друг другу для того, чтобы обойти систему.
Избавьте систему от KPI, мотивирующих сотрудников по принципу кнута и пряника! Управление не исчерпывается отслеживанием значений показателей. Понятное объяснение целей бизнеса может быть гораздо более важным.
Компания хочет, чтобы, работая над проектом, сотрудники принимали во внимание контекст бизнеса и рабботали с другими отделами. Однако, проанализировав реальный рабочий процесс, менеджеры понимают, что отделы не могут преодолеть рамки изолированного мышления, а команды будто ведут военные действия и не обмениваются друг с другом информацией.
Ломайте рамки изолированного мышления! Пусть члены разных команд окажутся в одной комнате, обсуждают стратегию и способы её реализации!
От сотрудников ждут превосходного выполнения любой операции, однако смогли ли менеджеры достичь высочайшего уровня управления?
Управление — это не только постановка сложных целей и распределение бюджета. Оно в большей степени связано с обсуждением и обучением, которые дают людям лучшее понимание проблемы и побуждают их находить лучшие решения. Учитесь управлять! (См. этап 4 далее).
Этап 3. Исправьте культуру, обеспечьте прозрачность
Подготовьте план действий для решения выявленных ранее проблем. Я рекомендую следующие книги об организационной культуре:
- «Организационная культура и лидерство» Эдварда Шейна.
- «Доставляя счастья» генерального директора Zappos Тони Шея
- Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization
Уже сейчас вы можете обеспечить большую прозрачность бизнеса посредством обсуждения стратегии.
- В agile часто используется термин «прозрачность». Это не означает, что вы должны публиковать все свои планы в интернете и просить конкурентов с ними ознакомиться. Нет, не нужно доходить до крайности. Однако вы не можете ожидать от команды полноценного вклада в реализацию стратегии, если она не знает, куда именно направляется компания.
Подумайте об этом! В следующий раз, когда вы будете говорить с командой о «целях» и «заданиях», убедитесь в том, что сотрудники в достаточной степени осведомлены о контексте стратегии.
Подумайте об обеспечении прозрачности в других аспектах: маркетинга, системы премирования и т.д.. Речь идёт не о том, чтобы открыть перед сотрудниками все секреты, но о построении доверительных отношений между командой и лидером.
Этап 4. Управление на основе… метода Сократа!
Как насчет управления? Думаю, для вас не составляет сложности постановка целей и её согласование с планами действия. Возможно, вы добиваетесь успеха. А если нет?
- Действительно ли вы управляете командой или просто отдаёте приказы? Посмотрите на стратегическую карту! Были ли причинно-следственные связи между целями определены сверху (это имеет мало смысла), или они отражают полное понимание того, почему и как команда должна достичь этих целей?
Это понимание достигается посредством обсуждения различных аспектов стратегии. Проведение подобных дискуссий – ещё один мягкий навык, который необходимо освоить. Я считаю, что в этом случае метод Сократа может быть очень полезным:
- Задавайте команде вопросы;
- Помогайте сотрудникам находить ответы и формулировать новые вопросы;
- Определите нюансы задачи и, соответственно, найдите лучшее решение.
Реализация стратегии – это обучение команды, а не назначение целей сверху и ожидание того, что значения KPI вернутся в зелёную зону.
Вам требуется начальная точка для применения метода Сократа? Пересмотрите старые планы и цели (это похоже на ретроспективный анализ в рамках agile-формата):
- Были ли достигнуты поставленные цели? Что было сделано хорошо? Что можно улучшить?
- Что сообщают вам сегодняшние данные показателей?
Одна из последних лучших книг на эту тему – «Исполнение: система достижения целей»3. Это отличное руководство по реализации планов, основанное на практических задачах. Перед тем, как вы приступите к этой книге, я рекомендую вам ознакомиться с коротким интервью4 с Ларри Боссиди, одним из авторов книги. Интервью поможет вам понять, соответствуют ли его идеи вашему стилю управления.
Мастер стратегической карты - сбалансированная система показателей за 6 минут
Ответьте на простые вопросы - постройте профессиональную стратегическую карту за 6 минут.
Этап 5. Внедрение культуры повторяющегося совершенства
И это всё? Мы реализуем эти идеи, и всё пойдёт как по маслу? Пока нет! Мы хотим создать не просто какую-то культуру, но культуру совершенства, а таких больших целей нельзя достичь за один день… Мне очень нравится эта фраза:
Мы есть то, что мы делаем постоянно. Совершенства – это не действие, а привычка.5.
Подумайте о привычках, которые сформировались в вашей компании:
- Способствуют ли они созданию желаемой культуры?
- Способствует ли ваше управление созданию правильных привычек?
Наверное, вместо того, чтобы искать ещё один KPI, стоит найти ключевую привычку, подобно тому, что мы обсуждали в предыдущей статье.
Надеюсь, эти 5 шагов помогут вам превратить свою систему показателей в agile-ССП. Эти шаги – лишь начало очень интересного путешествия (не забывайте делиться в комментариях своими идеями и дорожными историями), способное не только улучшить ваш подход к управлению эффективностью, но и создать в компании культуру постоянного превосходства.
- Strategy Maps: A Guide for Getting Started, Aleksey Savkin, bscdesigner.com ↩
- Leading Measures – Specific Recommendations to Find Them, Aleksey Savkin, bscdesigner.com ↩
- «Execution: The Discipline of Getting Things Done,» Larry Bossidy, Ram Charam, Random House Lcc, 2003 ↩
- Larry Bossidy: The Thought Leader Interview, Strategy + Business, 2002 ↩
- Will Durant, The Story of Philosophy: The Lives and Opinions of the World’s Greatest Philosophers (1926) summation of Aristotle‘s ideas ↩
Alexis является генеральным директором компании BSC Designer с более чем 20-летним опытом в стратегическом планировании. Он имеет формальное образование в области прикладной математики и компьютерных наук. Alexis является автором «системы внедрения стратегии» и книги «10 Step KPI System». Он является регулярным докладчиком на отраслевых конференциях и автором более 100 статей по стратегии и измерению эффективности.