Сделайте всё просто… просто и максимально сфокусированно!
6 Essential KPIs. Три части этой статьи объясняют, как достичь этих целей:
- Часть 1: Шесть ключевых метрик, которые следует отслеживать
- Часть 2: Пять приёмов, чтобы поддерживать систему показателей в идеальном состоянии
- Часть 3: Гибкая система показателей, чтобы добиваться результата
6 основных KPI для обеспечения выживания бизнеса
Если у вас есть всего несколько минут в день, чтобы отслеживать эффективность бизнеса, сосредоточьтесь на этих обязательных индикаторах эффективности.
Когда ваша команда находится в спокойных водах, наличие длинного списка индикаторов эффективности кажется хорошей идеей. У вас есть время анализировать различные метрики с точки зрения разных перспектив и сосредоточиться даже на незначительных возможностях улучшения.
А как насчёт трудных дней, когда ресурсы ограничены, руководство занято тушением пожаров, а просмотр дашбордов эффективности кажется пустой тратой времени? В таком случае наличие точных данных для поддержки бизнес-решений ещё важнее, но у нас нет роскоши отслеживать 100+ метрик, поэтому мы должны сосредоточиться на самых важных.
Ключевые области внимания для управления производительностью
- Привлечение новых клиентов. Метрики производительности для маркетинга и продаж.
- Сделайте клиентов довольными. Ключевые метрики для работы с клиентами и качества продукта.
- Поддерживайте занятость и удовлетворенность команды. Метрики производительности и вовлеченности для вашей команды.
- Денежный поток. Ключевые финансовые индикаторы, чтобы обеспечить положительную динамику денежного потока.
Ниже вы найдете примеры метрик производительности (KPI, если хотите) вместе с некоторыми инструкциями по использованию. Убедитесь, что эти метрики есть на вашем дашборде, особенно в кризисные периоды.
Привлекайте новых клиентов
Потенциальные клиенты — ключевой фактор вашего будущего денежного потока. Если что-то идет не так и нет новых регистраций в вашем облачном приложении или люди предпочитают новый супермаркет по соседству вместо вашего небольшого магазина, то нужно немедленно что-то менять.
6 Essential KPIs. - Метрика 1. Сгенерированные лиды. Каковы показатели привлечения? Например, посетители сайта, подписки на рассылку, скачивания кейсов, ежедневные посетители магазина и т. д.
- Метрика 2. Коэффициенты конверсии. Каковы коэффициенты конверсии между различными уровнями вашей маркетинговой воронки? Например, от потенциальных клиентов, которые посетили живую демонстрацию, до платящих клиентов.
В зависимости от разнообразия источников лидов и сложности вашей маркетинговой системы количество метрик может значительно вырасти (в предыдущих статьях мы отдельно обсуждали KPI для маркетинга и KPI для продаж), но идея всегда сводится к этим двум числам:
- Сколько у вас лидов (метрика 1) и
- Насколько хорошо вы конвертируете эти лиды в платящих клиентов (метрика 2).
Смотрите на бизнес с высоты птичьего полета, чтобы получить эти числа. Если проблемы не видны с первого взгляда, то углубитесь в конкретные каналы генерации лидов и инструменты конверсии лидов.
Сделайте клиентов счастливыми
Здесь мы говорим о том, чтобы предоставлять клиентам то, чего они ожидают, — продукт высокого качества и отличную работу с клиентами.
Работа с клиентами
Если есть проблема с лидогенерацией или качеством продукта, рассерженный клиент обычно не позвонит и не скажет вам, почему он предпочитает не покупать ваш продукт; напротив, ваши лояльные клиенты могут что-то упомянуть. Убедитесь, что ваша команда фиксирует такую менее очевидную обратную связь (здесь приведены некоторые идеи о том, как улучшить этот навык).
Система показателей клиентской службы может включать различные KPI. Наша цель — выбрать 1 или 2, на которых вам нужно сосредоточиться. Простым выбором была бы метрика NPS (Net Promoter Score), но, на мой взгляд, эта метрика слишком общая и ею легко манипулировать.
Как насчёт такой:
- Метрика 3: Впечатлённые клиенты, %.
Отслеживайте процент клиентов, которые были впечатлены высоким качеством предоставленного сервиса.
- Был ли клиент впечатлён сверхбыстрым и подробным ответом?
- Было ли решение проблемы предоставлено неожиданно быстро?
Очевидно, количественная оценка этого индикатора субъективна, но при наличии хорошей команды (смотрите, что я имею в виду ниже) вы можете этим управлять.
Оглянитесь на ранее обработанные обращения клиентов — могла ли ваша команда сделать лучше?
Качество продукта
- Метрика 4: Качество продукта/услуги (в восприятии ваших потенциальных клиентов и платящих клиентов). Мы подробно обсуждали это в статье Перспектива «Клиенты».
В вашем случае эта метрика может быть такой простой, как «Время онбординга», или такой детализированной, как «Сложность архитектуры продукта». Найдите ту, которая соответствует тому, как ваши потенциальные и платящие клиенты воспринимают качество.
Качество vs. Маркетинг
Какие метрики должны иметь более высокий приоритет в вашей системе показателей:
- связанные с качеством (метрики 3 и 4) или
- связанные с маркетингом (метрики 1 и 2)?
Это зависит от того, где вы находитесь сейчас.
В целом, тратить маркетинговый бюджет на посредственный продукт — не лучшая идея, но если вы выходите на новый рынок и уже имеете некоторые интересные функции, то клиенты могут простить вам определённые проблемы с качеством (по крайней мере, на некоторое время).
Поддерживайте занятость и удовлетворенность команды
Если маркетинг, продажи или работа с клиентами не работают так, как ожидается, обратите внимание на свою команду и на ваши усилия по управлению. Я считаю, что у большинства людей есть или может развиться сильная внутренняя мотивация, поэтому здесь речь не идет о денежных вознаграждениях и схемах стимулирования.
Проблемы сотрудников — отправная точка
В любой организации есть три ключевые области, которые необходимо рассматривать в контексте проблем сотрудников.
Например, отслеживайте:
- Охват контроля качества, %. Как ваша команда относится к проблемам, выявленным в продукте? Они просто исправляют их или проводят анализ первопричин и пытаются разработать план предотвращения?
Кто-то может возразить, что эту метрику сложно количественно оценить, на самом деле это не так. Вот шаги, чтобы преобразовать эту модель поведения в числа:
- Подготовьте список самых больших проблем, с которыми вы столкнулись за последние 6 месяцев,
- Отметьте те, которые были решены, и
- Отметьте те, для которых теперь есть план предотвращения подобных проблем.
Несложные расчёты покажут, насколько хорошо ваша команда справляется с контролем качества. Не нравятся цифры? Обсудите с командой, как можно делать лучше в будущем!
Проблема сотрудников — метрики
Моё предложение по метрике сотрудников — пересмотреть идеи, обсуждавшиеся выше, и на их основе составить индексную метрику. Назовите новую метрику, например, так:
- Метрика 5 (индекс): Индекс успеха команды. Включите внутрь метрики по наиболее актуальным темам, которые вы выявили.
6 Essential KPIs. В качестве альтернативы вы можете просмотреть на нашем сайте некоторые статьи по теме HR, чтобы выбрать метрики, которые лучше всего соответствуют вашей текущей ситуации.
Обеспечьте положительный денежный поток
Общую картину успешного финансового положения можно описать с помощью метрики денежного потока:
- Денежный поток. Зарабатываете ли вы больше денег, чем тратите? Не забудьте рассматривать денежный поток в динамике; задайте вопрос: как денежный поток изменяется со временем?
Если мы хотим углубиться в детали, мы можем отслеживать:
- Соотношение LTV/CAC, которое показывает, насколько эффективен маркетинг.
Оно основано на:
- Стоимость привлечения клиента (CAC). Средняя цена, которую необходимо заплатить, чтобы привлечь нового клиента.
- Пожизненная ценность клиента (LTV). Ваше ожидание чистой прибыли, связанной с новым клиентом.
Формально последние 3 метрики относятся к финансовой области, но, как вы видите, они имеют прямое отношение к другим областям, рассмотренным выше. Вы можете сосредоточиться на одной из этих метрик или, как мы делали ранее, построить индексный индикатор для финансов:
- Метрика 6 (индекс): Индекс финансового здоровья. Например, он может включать метрики денежного потока и соотношения LTV/CAC.
6 Essential KPIs. Как создать индексный индикатор
Я несколько раз упоминал, что определенные метрики можно объединить в индексный индикатор. Если вам нужно создать индекс вручную, выполните следующие шаги:
- Составьте список нескольких метрик, которые вы хотите объединить в индексный индикатор
- Нормализуйте эффективность каждой метрики в группе. Например, нам нужно использовать определенную шкалу, чтобы преобразовать $, м2, дни, звонки/час в проценты, чтобы метрики были сопоставимы.
- Назначьте вес каждой метрике. Например, вес может быть задан по шкале 0…1.
- Рассчитайте эффективность индексной метрики как средневзвешенное значение нормализованной эффективности каждой отдельной метрики.
Более подробную информацию о нормализации системы показателей, использовании весов и расчетах вы найдете в этой статье.
Автоматизация с помощью программы
Найдите подходящий инструмент автоматизации для вашей системы показателей. Вы можете начать с простого дашборда в MS Excel или выбрать профессиональную программу.
- Ранее мы обсуждали некоторые преимущества и недостатки каждого подхода.
Пользователям BSC Designer предлагается начать с бесплатного шаблона системы показателей, предоставленного вместе с этой статьёй.
Что вы думаете об обсуждённых топ-6 метриках? На каких метриках вы фокусируетесь в вашей организации?
Используйте шаблон 6 Essential KPIs
BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:
- Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
- Используйте шаблон
6 Essential KPIs в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов. - Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.
Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!
5 простых в реализации идей, связанных с KPI, которые обеспечивают немедленные результаты
Недавно мы получили комментарий к книге «Система KPI за 10 шагов»:
«Я нашёл несколько хороших идей, но в нашей организации у меня просто недостаточно политического веса, чтобы попробовать их все…»
Вместо того чтобы сосредотачиваться на всех возможных тактиках улучшения, давайте сосредоточимся на тех, которые относительно легко внедрить, но которые дают заметные улучшения за короткий период времени. В случае успеха человек, предложивший эти тактики, получит определённые политические очки и подготовит почву для будущих улучшений.
1. Найдите метрики для узкого места
Среди всех возможностей сосредоточьтесь на тех частях бизнес-системы, которые ограничивают вашу производительность. Такой подход поможет сократить количество менее полезных метрик и сфокусироваться только на тех немногих индикаторах, которые действительно являются «ключевыми» для вашего бизнеса.
Иногда такой подход выглядит как тушение пожаров, и долгосрочная перспектива может быть проигнорирована, но, по крайней мере, вашей команде будет ясно, где должны быть приоритеты прямо сейчас.
2. Определите метрики изменения
Понимание того, что ограничивает ваш бизнес, — хорошая отправная точка, но ещё важнее — понять, как расширить эти ограничения. Ищите способы внесения изменений и, соответственно, подберите метрики, которые помогут подтвердить, что вы движетесь в правильном направлении с этими изменениями.
Например, служба доставки может выяснить, что её узкое место — количество грузовиков на маршруте. Цель изменения в этом случае может заключаться в переводе части доставок на службу доставки с использованием дронов.
Вы можете возразить, что доставка дронами — это значимая инновация, и сложно найти что-то подобное в нашей нише. Это так, но, по крайней мере, теперь ваша команда будет знать, на чём сосредоточить усилия в области инноваций, и какие изменения могут обеспечить существенное улучшение эффективности.
Как agile-команде внедрять инновации?
В предыдущей статье мы обсудили некоторые инновационные стратегии и способы отслеживания усилий по внедрению инноваций.
Для agile-команд эти принципы могут оказаться слишком сложными. В качестве более лёгкой альтернативы я предлагаю создать «песочницу» для инноваций, следуя двум принципам:
- Обеспечьте безопасную среду, в которой ваша команда сможет пробовать новые идеи, и
- Чётко обозначьте, что нет необходимости обосновывать ценность идеи, особенно на ранних этапах.
Что касается KPI, вместо использования полной системы показателей инноваций я бы предложил agile-командам измерять только:
- Количество экспериментов или количество протестированных инновационных идей
3. Сила метрик воронки
Многие организации ставят цель увеличить прибыль на X% в следующем году. Один из способов сделать эту цель более осязаемой и применимой на практике — построить модель воронки.
Например, если речь идет о воронке продаж, то правильными вопросами могут быть:
- Насколько эффективно наш бизнес привлекает потенциальных клиентов?
- Насколько эффективно наш бизнес генерирует лиды?
- Насколько успешно лиды конвертируются в платящих клиентов?
- Нарисуйте поток денег/ценности/клиентов и используйте его, чтобы понять, что можно улучшить. Небольшое улучшение на каждом уровне воронки приведет к значительному улучшению общей эффективности.
Позвольте мне использовать простую математику, чтобы проиллюстрировать силу метрик воронки. Например, у нас есть трехуровневая воронка продаж с коэффициентом конверсии 5% между каждым уровнем. На первом уровне — 10 000 потенциальных клиентов (например, посетителей сайта), затем — 500 квалифицированных лидов (например, тех, кто скачал white paper), затем — 25 продаж. Общая цель — увеличить продажи на 20% до 30 продаж. Один из способов сделать это — увеличить число на первом уровне на 20%, но мы также можем работать с коэффициентами конверсии.
Какое изменение коэффициентов конверсии даст нам желаемый рост на 20%? 20%? 10%? Нет! На самом деле в этом случае нам нужно увеличить оба коэффициента конверсии всего на 0,5%!
Хорошая новость в том, что мы можем построить модель воронки для любого аспекта бизнеса — от продаж до инноваций.
4. Практикуйте «свободу KPI» с командой
Много было сказано о важности культуры в организации, включая культуру измерения эффективности. В своей книге я рассказывал о способах изменения культуры, но в этой статье я обещал поделиться только идеями, которые дадут быстрые результаты. Поэтому я предлагаю следующие практические упражнения.
Представьте своей команде идею «свободы KPI». Разрешите (и обязуйте) каждому члену команды выбрать 1 метрику, которую он/она хочет использовать как ключевую. Эта метрика должна быть релевантной как в контексте общей эффективности компании, так и в контексте ежедневной работы человека.
Будьте готовы к интересным и неожиданным обсуждениям, вызванным различиями в том, как люди видят свои обязанности и своё влияние на общую эффективность. Воспользуйтесь возможностью лучше объяснить, к чему стремится компания и как топ-менеджеры планируют достичь цели. Карта стратегии — хороший катализатор для таких обсуждений.
Такие обсуждения будут более продуктивными, если найдётся человек, который сможет объяснить разницу между метриками процесса и результата, а также разницу между индикаторами действия и индикаторами результата.
5. Визуализируйте показатели эффективности
Сделайте это без каких-либо дополнительных комментариев или объяснений: просто визуализируйте 1–2 важных метрики на большом экране, который ваша команда будет видеть каждый день. Убедитесь, что вы показываете текущую эффективность и исторический тренд.
Я бы некоторое время сохранял этот формат. Если вам повезёт, ваша команда вскоре начнёт спрашивать о цифрах, что они означают для них и могут ли/как они могут внести вклад. Тогда дальнейшие обсуждения можно поддержать картами стратегии и более детальными дашбордами. Используйте профессиональную программу для реализации стратегии, например наш BSC Designer, чтобы автоматизировать некоторые рутинные аспекты.
Это были 5 практических идей для KPI. Надеюсь, вы нашли хотя бы 1, которую попробуете. Не стесняйтесь делиться своим опытом в комментариях.
5 шагов, чтобы сделать вашу систему показателей стратегии гибкой
Гибкость — это широкое понятие: сам термин стал модным словом с широким спектром значений — от техники разработки программа до общей практики управления бизнесом. Гибкость — это не только про то, чтобы делать всё быстрее; я бы сказал, что наиболее важное преимущество гибкости — это культурный сдвиг:
- Фокус на создании ценности, а не на «выполнении работы»,
- Внедрение ретроспективных проверок и прозрачности вместо директивного задания целей и использования формальной отчетности.
Стратегические системы показателей или Сбалансированная система показателей включают многие идеи гибкости, однако даже самый качественный тренинг и соответствующее внедрение не смогут изменить культуру в компаниях, где ещё не был достигнут определённый уровень зрелости бизнеса.
Мы внедрили систему показателей стратегии, но…
Бизнес-профессионалы часто говорят, что система показателей была успешно внедрена в их компании, но…
- Сотрудники не хотят вовлекаться,
- Топ-менеджеры не так вовлечены, как в начале,
- Система показателей давно не обновлялась,
- И так далее…
Как исправить эти проблемы?
Системы показателей — это бизнес‑«железо», культура — бизнес‑«программа»
Давайте начнём с того, что согласимся: на практике мы столкнулись с двумя типами проблем. Чтобы проиллюстрировать мысль, я использую аналогию: в компьютерах есть железо, но железо бесполезно без программы. То же самое относится и к управлению эффективностью бизнеса:
- Системы показателей и поддерживающие данные об эффективности — это «железо» вашего бизнеса, но они бесполезны без…
- «Мягких» частей — культуры, ценностей и управленческих навыков.
Анализируя перечисленные выше вопросы, мы видим, что некоторые из них возникли из‑за проблем с картами стратегии и индикаторами эффективности («железная» часть системы показателей), но в большинстве случаев реальная проблема — в управленческой культуре компании или в том, что мы называем «мягкими» частями системы показателей.
Решение — работать над «мягкими» частями системы показателей и внедрять некоторые идеи, продвигаемые под модным словом «agile».
Шаг 1 — убедитесь, что есть хорошая часть «hardware»
Первый важный шаг к достижению гибкости — понять, что система показателей бизнеса с поддерживающими данными формирует часть «hardware». Убедитесь, что у вас есть хорошая «hardware»:
- Хорошо описанная стратегия с бизнес-целями и причинно-следственной логикой1, которая лежит в основе этих целей.
- Набор чётко определённых индикаторов действия и индикаторов результата2, связь с важными бизнес-целями.
- Формальная подотчётность через планы действий, связь с бизнес-целями и индикаторами эффективности.
- Используется хорошая программа для сбалансированной системы показателей (попробуйте наш BSC Designer) для визуализации стратегии и автоматизации ввода данных.
Эта часть «hardware» является необходимой базой для развития части «soft».
Шаг 2 — Определите культурные проблемы, которые влияют на совершенство исполнения
Безусловно, «мягкая» часть — самая сложная. Вы можете столкнуться со следующими проблемами:
- Отсутствие вовлечённости сотрудников и мотивации использовать систему показателей бизнеса,
- Отсутствие поддержки со стороны топ-менеджеров, а также
- Проблемы с постоянным использованием системы показателей.
Вместо того чтобы устранять упомянутые проблемы (на самом деле это лишь симптомы), я бы предложил сосредоточиться на индикаторах действия. В 99% случаев проблема на самом деле находится на уровне культуры.
Позвольте поделиться некоторыми примерами:
Компания хочет улучшить работу с клиентами, сосредоточившись на индикаторе «Время до решения проблемы»; но сотрудники начинают звонить друг другу с единственной целью — манипулировать индикатором.
Избавьтесь от KPI, которые являются частью модели мотивации «кнут и пряник»! Исполнение — это не только мониторинг значений индикаторов; правильно определённые и объяснённые бизнес-цели гораздо важнее.
Компания хочет, чтобы сотрудники учитывали бизнес-контекст и сотрудничали с другими подразделениями при работе над проектом, но когда мы проверяем фактический рабочий процесс, мы видим, что он выглядит как изолированные «силосы», где команды воюют и не обмениваются идеями.
Разрушайте «силосы»! Соберите людей из разных бизнес-подразделений в одной комнате, начните обсуждение вашей стратегии и того, как вы собираетесь её исполнять!
Сотрудников просят достигать совершенства во всём, что они делают, но было ли достигнуто совершенство в самом управлении?
Исполнение — это не только постановка амбициозных целей и распределение бюджетов; это в большей степени обсуждение и обучение, которые помогают людям лучше понять проблему и найти хорошее решение. Учитесь исполнять! (См. Шаг 4 ниже).
Шаг 3 — Обновите культуру компании; внедрите прозрачность
Подготовьте план действий, чтобы решить проблемы, выявленные ранее. Вот несколько книг об организационной культуре, которые я рекомендую:
- Organizational Culture and Leadership — Edgar H. Schein
- Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose — генеральный директор Zappos Tony Hsieh
- Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization
Одно из того, что вы можете изменить сразу, — внедрить больше прозрачности в ваш бизнес, начав говорить о вашей стратегии.
- В agile термин «прозрачность» используется часто. Это не означает, что вам нужно публиковать все ваши планы в Интернете и просить конкурентов их оценить. Нет, мы не хотим доводить дело до абсурда. Но как вы можете просить членов вашей команды вносить вклад, если у них нет ясного понимания того, куда движется компания?
Подумайте об этом! В следующий раз, когда вы будете обсуждать с командой «цели» и «задачи», убедитесь, что вы достаточно хорошо объяснили стратегический контекст.
Рассмотрите возможность достижения большей прозрачности и в других аспектах — от маркетинга до стимулов и вознаграждений. Дело не в том, чтобы сообщать людям ваши секреты или нет; речь скорее о формировании доверия между руководителем и командой.
Шаг 4 — Реализация через… сократические диалоги
А как насчёт реализации? Полагаю, у вас нет никаких трудностей с постановкой бизнес-целей и связь конкретных планов действий с этими целями. Надеюсь, вы добьётесь успеха, но что вы будете делать, если нет?
- Вы действительно ведёте свою команду или просто раздаёте распоряжения? Посмотрите на свою карту стратегии! Эти причинно-следственные связи между бизнес-целями определены только на высоком уровне (=бесполезно) или есть хорошее понимание того, почему и как ваша команда собирается достигать этих целей?
Такое понимание достигается через обсуждения различных аспектов стратегии. Ведение этих обсуждений — ещё один «мягкий» навык, которым нужно овладеть. Я считаю «формат» сократического диалога очень полезным в этом случае:
- Задавайте вопросы своей команде,
- Помогайте им находить ответы и формулировать новые вопросы,
- Понимайте нюансы задачи и, соответственно, предлагайте более удачные решения.
Вот что такое реализация: это обучение вашей команды, а не навязывание целей сверху вниз и ожидание, что KPI вернутся в «зелёную зону».
Вам нужна отправная точка для таких сократических диалогов? Проведите проверка ваших старых планов и обязательств (это очень похоже на ретроспективу в agile):
- Были ли достигнуты согласованные цели? Что было сделано хорошо? Где можно улучшить?
- Какую историю рассказывают вам сегодня индикаторы производительности?
Одна из лучших книг по теме реализации — «Execution — The discipline of getting things done» 3. Это отличный практический путеводитель по улучшению стиля реализации. Перед тем как читать книгу, рекомендую начать с этого короткого интервью 4 с одним из соавторов — Ларри Боссиди — чтобы убедиться, что ваш стиль управления действительно созвучен его идеям.
Ассистент по созданию карты стратегии с ИИ
Попросите ИИ создать профессиональную карту стратегии для вашей организации.
Формулирование и описание стратегии может занять много времени даже у опытного стратега. Этот Ассистент по стратегической системе показателей сделает весь процесс быстрым и интуитивно понятным.Шаг 5 — Внедрите культуру повторяющегося совершенства
И это всё? Мы внедряем эти идеи, и всё внезапно начинает работать правильно? Ещё нет! Мы хотим построить не просто какую-то культуру, а культуру совершенства. Такие большие изменения не делаются за один день… Мне очень нравится это высказывание:
Мы — то, что мы делаем постоянно. Следовательно, совершенство — это не действие, а привычка5.
Подумайте о привычках, которые существуют в вашей компании:
- Действительно ли они поддерживают культуру, которую вы хотите построить?
- Создают ли ваши усилия в области лидерства правильные привычки?
Вероятно, вместо того чтобы искать ещё один KPI, лучше найти ключевую привычку, как мы обсуждали в этой статье ранее.
Надеюсь, с этими 5 шагами вы будете на правильном пути к достижению гибкости для вашей системы показателей бизнеса. Это лишь начало очень интересного путешествия (не забудьте поделиться своими мыслями и историями с дороги в поле комментариев ниже), которое, надеюсь, не только обновит ваш подход к управлению эффективностью, но и принесёт в вашу команду культуру непрерывного совершенства.
- Strategy Maps: A Guide for Getting Started, Alexis Savkin, bscdesigner.com ↩
- Leading Measures – Specific Recommendations to Find Them, Alexis Savkin, bscdesigner.com ↩
- «Execution: The Discipline of Getting Things Done,» Larry Bossidy, Ram Charam, Random House Lcc, 2003 ↩
- Larry Bossidy: The Thought Leader Interview, Strategy + Business, 2002 ↩
- Will Durant, The Story of Philosophy: The Lives and Opinions of the World’s Greatest Philosophers (1926) summation of Aristotle‘s ideas ↩
Alexis Savkin — архитектор стратегии и основатель BSC Designer, платформы программы для исполнения стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Он помогает организациям переводить стратегию в измеримые цели, KPI и инициативы. Alexis является создателем Strategy Execution Canvas, автором более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также постоянным спикером.