ССП для отдела кадров: Полное руководство с KPI

Найдите детальный анализ лучших KPI для HR, включая показатели найма, удержания и ROI. Узнайте, как описать и реализовать стратегию управления талантами с помощью ССП для отдела кадров.

Часть 1. KPI для найма

Узнайте о метриках, используемых для фокусировки процесса найма. Подробнее >

Часть 2. KPI для удержания

Узнайте, как измерять вовлеченность сотрудников и удерживать лучших исполнителей. Подробнее >

Часть 3. Финансовые KPI

Рассчитайте ROI талантов и найдите модель компенсации, которая работает. Подробнее >

Часть 4. Стратегия управления талантами

Каковы стратегические приоритеты для HR и помощь совместной HR-службы? Подробнее >

Часть 5. Система показателей для HR

Найдите пример Сбалансированной системы показателей для HR. Подробнее >

Шаблон карты стратегии, описывающий стратегию управления талантами с конкретными целями, инициативами, индикаторами действия и индикаторами результата. Источник: HR Balanced Scorecard.

Топ-5 KPI для управления талантами

Начать с малого — хорошая идея, когда нужно измерить эффективность. Ранее мы обсуждали 6 ключевых KPI для любой организации. А как насчет отдела кадров? Какие KPI являются самыми важными для отслеживания?

Вот моя пятерка лидеров:

1. Индекс эффективности найма — Время найма, дни, коэффициент выхода, количество интервью на одного нанятого
2. % новых сотрудников, завершивших испытательный срок — чтобы убедиться, что бюджет на найм был потрачен правильно
3. Метрики тренинга — чтобы убедиться, что ваши таланты обучены эффективно
4. Индекс вовлеченности — как индикатор результата управленческих навыков и индикатор действия будущей эффективности
5. Текучесть среди лучших сотрудников, % — чтобы убедиться, что ваша компания является магнитом для талантов

Список целей и показателей эффективности для HR. Источник: ССП для отдела кадров.

Подбор персонала

Путь сотрудника в организации начинается с процесса найма. Вот наиболее популярные метрики для отслеживания:

• Коэффициент конверсии — помогает отслеживать эффективность процесса найма
• Время до найма — помогает сосредоточиться на оптимальном количестве собеседований и организовать их наилучшим образом
• Стоимость найма — помогает убедиться, что рекрутинг финансово эффективен

Давайте подробно рассмотрим эти индикаторы.

Коэффициент отбора

Коэффициент отбора в HR показывает процент кандидатов из источников подбора, которые были отобраны для следующего этапа процесса найма. Он позволяет HR и CEO сфокусировать стратегию подбора на привлечении подходящих кандидатов при более низких затратах.

• Коэффициент отбора, % = (Количество лидов из метода подбора / Количество кандидатов, приглашенных на интервью) x 100%.

Проще говоря, коэффициент отбора показывает эффективность конкретного метода подбора.

Пример использования коэффициента выхода в HR

Коэффициент выхода и стоимость

Коэффициент выхода для второго случая выше, но мы также должны учитывать стоимость.

Во втором случае стоимость получения 12 кандидатов для интервью составила $200, в то время как в первом случае прямые затраты были равны нулю.

Коэффициент доходности не расскажет историю в случае с небольшими числами

Если вы имеете дело с небольшим количеством кандидатов, то коэффициент доходности не даст полной картины.

Пример:

• Три посетителя увидели первую рекламу — один заполнил форму, коэффициент доходности составляет 33%.
• Четыре посетителя увидели вторую рекламу — двое из них заполнили форму, коэффициент доходности составляет 50%.

Фактор ошибки коэффициента доходности в этом случае слишком велик — мы не можем принять решение о том, какой метод лучше.

Постройте пирамиду конверсии

Зная коэффициент конверсии на разных уровнях, мы можем построить пирамиду конверсии.

Например, мы планируем открыть четыре позиции для разработчиков программы.

• Мы знаем, что коэффициент от интервью до найма составляет 30%, поэтому нам нужно примерно 14 интервью.
• Коэффициент от кандидата до интервью составляет 20% для выбранного метода, поэтому нам нужно примерно 70 лидов из этого источника.

Время найма

Время найма может быть хорошим индикатором процесса найма в HR, но оно должно больше отражать то, как менеджеры по талантам расходуют свой бюджет времени, чем само время как таковое.

Время на подбор vs. Качество найма

Что важнее, время на подбор или качество новых сотрудников? Давайте начнем с индикатора времени на подбор. Согласно Опросу по стандартам рекрутмента ¹, 53% руководителей отслеживают «Время на подбор».

В основном, эффективность специалистов по подбору персонала предполагается оценивать по тому, как быстро они закрывают открытые позиции. Скорость важна, но этот индикатор легко манипулируется — его следует уравновесить несколькими качественными индикаторами.

Стратегическая цель в этом случае может звучать так:

• Заполнить позиции высокоэффективными талантами

Индикатор действия в этом случае будет:

• Время на подбор

Индикаторы результата (те, которые подтверждают качество нового сотрудника) это:

• Эффективность новых сотрудников (измеряется через 1 год и 3 года)
• % новых сотрудников, прошедших испытательный срок
• % новых сотрудников, оставшихся через 1 год

Давайте поговорим подробнее о ведущей части стратегической цели «Заполнить позиции высокоэффективными талантами». Время на подбор очевидно является ведущим фактором, но не похоже на основной. Оно предсказывает, как быстро организация будет фильтровать новые таланты (хорошая отправная точка), но это плохой предсказатель будущего качества новых сотрудников.

В этом случае нам нужно больше внимания уделить тому, как менеджеры по талантам тратят свой временной бюджет.

Факторы действия качества найма

Давайте обсудим число собеседований как индикатор действия будущей эффективности новых сотрудников.

Какую шкалу измерения мы можем использовать для числа собеседований?

• Я считаю, что минимальное значение для этого индикатора должно быть как минимум одно собеседование.
• А как насчет максимального значения? Есть организации, которые проводят семь собеседований², поэтому давайте использовать семь как максимальное число собеседований.

Каково золотое сечение для числа собеседований?

По словам Тодда Карлайла, директора по подбору персонала Google, после четвертого собеседования «средний балл кандидата будет сходиться к его итоговому баллу».³.

Я бы отметил зеленую зону для этого индикатора где-то между двумя и четырьмя собеседованиями:

• Проводя менее двух собеседований, мы увеличиваем риски неудачного найма, поскольку у лиц, принимающих решения, недостаточно информации.
• Проводя более четырех собеседований, мы увеличиваем риск неудачного найма, поскольку отличные кандидаты могут просто не выдержать сам процесс найма.

Хорошей стратегией может быть замена формальных собеседований менее формальными телефонными звонками или встречами за завтраком.

Дашборд ССП для отдела кадров с ключевыми метриками, диаграммой Ганта, списком инициатив с их статусами и бюджетами. Источник: ССП для отдела кадров.

Стоимость найма

Показатель стоимости найма суммирует все затраты, связанные с рекрутингом. Обычно эти затраты делятся на:

• внутренние и
• внешние

Внутренние затраты:

• заработная плата HR
• бонусы за рекомендации сотрудников
• затраты на релокацию
• затраты на тренинг
• затраты на инструменты (лицензия на программу, офисное пространство)

Внешние затраты:

• вознаграждение рекрутера / агентства / услуги проверки благонадёжности
• затраты на рекламу
• затраты на мероприятия (ярмарки вакансий, присутствие в кампусе и т. д.)

Наиболее популярная форма этого показателя:

• Стоимость найма на одного сотрудника = сумма затрат на рекрутинг (внутренних и внешних) / общее количество новых нанятых сотрудников

Каково применение этого показателя?

• Планирование бюджета HR

Очевидно, если ваша цель — сосредоточиться на качестве найма, вам следует рассмотреть другие показатели, представленные в этой статье. Нет ничего плохого в том, чтобы знать, во сколько вашей организации обходятся те или иные вещи, но, как упомянул д-р Джон Салливан в своей статье, «стоимость найма на одного сотрудника — это вредный показатель, поскольку его расчёт отнимает время и ресурсы, которые можно было бы направить на измерение качества найма».

Удержание персонала

В этой части статьи мы сосредоточимся на KPI, связанных с эффективным управлением талантами.

• Метрики тренинга — узнайте, как отслеживать усилия по обучению и профессиональному развитию.
• Отслеживайте мягкие навыки — узнайте, как отслеживать что-то нематериальное, например лидерство.
• Индекс вовлеченности — вовлеченные сотрудники являются ведущим фактором более высокой эффективности компании; узнайте, как измерять и улучшать это.
• Коэффициент текучести — разберитесь в коэффициенте текучести, рассчитайте текучесть среди лучших сотрудников.

Метрики тренинга

«Что, если мы их обучим, и они уйдут?» …

А что, если мы этого не сделаем, и они останутся?!

Тренинг и профессиональное развитие — ключевые факторы подготовки вашей организации к текущим и будущим вызовам. Как количественно оценить и измерить инициативы по тренингу в компании?

Затраты на тренинги

Давайте начнем с затрат. Типичной ошибкой отслеживания затрат на тренинги является ограничение их только на тренинг по внедрению. Лучшая практика — отслеживать оба аспекта:

• Затраты на тренинги для новых сотрудников
• Затраты на профессиональное развитие для текущих сотрудников

Уровень охвата тренингами

Еще одна важная метрика, ориентированная на процесс, показывает процент обученных сотрудников:

• Уровень охвата тренингами, %

Низкий уровень охвата может свидетельствовать об одной из проблем:

• Отсутствие связи между тренингом и целями компании
• Неподходящий формат тренинга — плохое место/время, проблема вовлеченности в инициативы электронного обучения
• Недостаточное спонсорство со стороны топ-менеджеров

Время на завершение тренинга

Сколько времени требуется для завершения тренинга?

• Время на завершение тренинга, часы

Это еще один индикатор, ориентированный на процесс. Он коррелирует со стоимостью тренинга и может быть хорошим индикатором эффективности программы тренинга.

Метрика эффективности тренинга

Мы можем назвать ряд других метрик, связанных с процессом, но эти метрики не будут иметь большого смысла, пока мы не найдем подходящие индикаторы результата для тренинга, которые будут обеспечивать своевременную обратную связь о наших усилиях по тренингу.

В упомянутой статье вы найдете больше идей о том, как подобрать метрики для этой четырехуровневой модели. Еще одна интересная тема — как применить этот подход к измерению эффективности тренинга по развитию мягких навыков — мы обсудим это ниже.

Измерение гибких навыков

Давайте обсудим, как можно количественно оценить и измерить эффективность тренинга по гибким навыкам, например тренинга по лидерству.

Я предлагаю начать с классического подхода — получения обратной связи от вовлеченных лиц. Разновидность обратной связи на 360 градусов.

Это самый простой способ получить приблизительную оценку того, каким был тренинг:

• Мы можем спросить тренера
• Мы можем спросить участников тренинга
• Мы можем спросить их руководителя

Представьте их ответы по некоторой шкале, рассчитайте среднее, и вот у нас есть искомое число. Оценка будет субъективной и очевидно предвзятой, но, по крайней мере, у нас есть отправная точка.

Тренинг по мягким навыкам — количественная оценка целей тренинга

Как получить более реалистичные результаты измерений?

Нам нужно лучше понять тренинг по лидерству. Мы должны понять, как он должен помочь с текущими целями организации.

Вы заплатили за этот тренинг по лидерству, и за этим решением должна быть какая-то ощутимая причина. Постарайтесь найти и изолировать эту причину. Например, ваш коэффициент текучести кадров слишком высок по сравнению со средним по отрасли, или существует слишком много внутренних конфликтов. Вот у вас и есть ваш KPI, количественно оцените эти факторы, чтобы найти индикатор результата для лидерства.

Как мы обсуждали в главе “Расчет ROI таланта” — вы, вероятно, не найдете денежную стоимость тренинга по лидерству, но, по крайней мере, вы оцените значение, созданное для вашей организации на внутренних клиентах.

Тренинг по мягким навыкам — Метрики действий

Это были индикаторы результата. А как насчет индикаторов действия?

Как мы можем предсказать успех тренинга? Это зависит от тренинга; вот мои три любимых фактора успеха:

• Внутренняя мотивация участников тренинга
• Связь между темами тренинга и бизнес-вызовами
• Спонсорство и поддержка со стороны топ-менеджеров

Хотите иметь хорошие KPI? Моя рекомендация: «Делайте что-то измеримое!» В примере ниже я объясняю, что я имею в виду.

KPI вовлеченности

Вовлеченность сотрудников является одним из ведущих факторов эффективности сотрудников. Соответственно, высокая вовлеченность сотрудников приводит к общему успеху организации.

Что НЕ является вовлеченностью сотрудников?

Прежде чем обсуждать вовлеченность сотрудников, я хотел бы уточнить, что НЕ входит в концепцию вовлеченности. Хотя эти понятия иногда пересекаются, вовлеченность сотрудников это не:

• Удовлетворенность сотрудников
• Мотивация сотрудников
• Счастье сотрудников

Что такое вовлеченность сотрудников?

Прежде всего, это чувство, как и любовь. И мы не можем количественно измерить чувства; что мы можем измерить, так это восприятие чувств. Например, используя «вопросы-посредники», которые служат индикаторами степени исследуемого чувства.

Мы даже можем придумать шкалу для вовлеченности сотрудников от «полностью погруженных в свою работу» до тех, кто «активно вредит организации».

Количественная оценка вовлеченности сотрудников — индекс Q12

Один из признанных подходов к количественной оценке вовлеченности сотрудников — индекс The Gallup Q12.

Gallup регулярно публикует отчет «State of the Global Workplace», где, среди прочих данных, представлен индекс вовлеченности сотрудников по всему миру. Начиная с 2014 года, в этом отчете говорится, что «лишь 15% сотрудников во всем мире вовлечены в свою работу».

Насколько полезен этот индекс?

Абсолютное значение (15%), вероятно, полезно только для целей бенчмаркинга, например, для ежегодного отслеживания того, как сотрудники из разных стран отвечают на один и тот же набор вопросов.

Если вы не собираете статистику, то, полагаю, ваш интерес к вовлеченности сотрудников связан с ее измерением и улучшением. Если это так, я рекомендую взглянуть на тот же список вопросов Q12 и попробовать применить его к бизнес-реалиям вашей организации.

Вот вопросы индекса The Gallup Q12; давайте попробуем количественно оценить их.

Gallup Q12 — это хорошая отправная точка для индекса вовлеченности сотрудников, но это не означает, что вы должны его копировать. Я бы рекомендовал начать с рассмотрения вопросов с точки зрения вашей организации.

Моральный дух сотрудников

Как насчет морального духа сотрудников? Чем он отличается от вовлеченности? Можем ли мы количественно оценить моральный дух?

Термины «моральный дух» и «вовлеченность» часто используются как взаимозаменяемые. На мой взгляд, это не одно и то же:

Рассматривайте моральный дух сотрудников («счастье» и подобное) как индикатор действия вовлеченности сотрудников.

Моральный дух или счастье — это чувства, которые способствуют вовлеченности сотрудников, но эта связь не является прямой. Счастливые сотрудники не обязательно самые вовлеченные.

Как количественно оценить и измерить моральный дух? Самый простой способ — спросить своих сотрудников. Сделайте это в форме короткого опроса, используйте приложение для смартфона, используйте виджет «настроение» для вашего инструмента управления проектами или просто оглянитесь вокруг и сделайте то, что большинство людей делает естественным образом, — распознавайте поведение и язык тела людей вокруг вас.

Чтобы увидеть еще несколько практических примеров, обратитесь к военным стратегам. Классический пример в данном случае — фон Клаузевиц, который подчеркивал⁴ важность факторов морального духа.

Коэффициент текучести кадров

Высокая текучесть кадров традиционно воспринимается как нечто негативное. Однако это не всегда так. Давайте посмотрим, какие показатели текучести нужны на дашборде эффективности.

Формула текучести:

• Текучесть, % = ((Число сотрудников, покинувших компанию за период) / (Среднее число сотрудников за период)) * 100%

Где

• Среднее число сотрудников за период = ((Число сотрудников в начале периода) + (Число сотрудников в конце периода))/2

Например:

• В начале года в компании 51 сотрудник;
• В конце года в компании 54 сотрудника;
• За год 12 сотрудников покинули компанию
• Текучесть, % = 12 / 52,5 = 22%

Является ли высокая текучесть кадров негативным явлением? Краткий ответ:

• Если вашу компанию покинул высокоэффективный сотрудник, то это негативно.

Если вы заменили сотрудника с низкой эффективностью на «свежую кровь», то высокая текучесть приведет к позитивным изменениям в вашей организации.

Простой вывод, который мы можем сделать:

• Вместо отслеживания «коэффициента текучести» отслеживайте «коэффициент текучести высокоэффективных сотрудников».

Проиллюстрирую эту идею на примере компании Apple. Пока Apple считается «крутым» местом для работы⁵, эта компания предпочитает больше инвестировать в найм и тренинг, чем в поддержание низкой текучести.

Ознакомьтесь с последними данными от Pay Scale. Когда я проверял список, «Eastman Kodak Company» была на первом месте с медианной продолжительностью работы сотрудников 20 лет, тогда как медианное значение для Apple составляло 2,3 года.

Apple работает как фильтр и магнит для талантов, удерживая низкую текучесть среди высокоэффективных сотрудников и высокую текучесть среди сотрудников с низкой эффективностью.

Вместо использования общего коэффициента текучести я предлагаю сосредоточиться на коэффициенте текучести среди высокоэффективных сотрудников. Вот формула:

• Текучесть высокоэффективных сотрудников, % = ((Число высокоэффективных сотрудников, покинувших компанию за период) / (Среднее число сотрудников за период)) * 100%

Связанные метрики:

• Средняя продолжительность работы = Сумма всех сроков работы / Число FTE

Финансы для HR

Идеи и результаты HR, представленные в зале заседаний совета директоров, всегда подвергаются сомнению с финансовой точки зрения. Вот некоторые финансовые метрики, которые поддержат аргументы менеджеров по управлению талантами.

Выручка на одного сотрудника

Преимущество этого KPI в том, что данные о выручке и численности сотрудников можно найти в интернете. Например, найдите «annual ranking of the fastest-growing private companies» на Inc.com — вы можете сравнить это со своими данными.

По определению, выручка на одного сотрудника рассчитывается так:

• Выручка на одного сотрудника = (Общая выручка / Количество сотрудников в эквиваленте полной занятости (FTE)) x 100

Численность сотрудников может меняться в течение отчетного периода, поэтому компании берут среднее значение. Кроме того, если компания нанимает сотрудников на неполный рабочий день, то для этой формулы необходимо использовать FTE (эквивалент сотрудника с полной занятостью).

Имеет смысл сравнивать выручку на одного сотрудника со средним показателем по отрасли, чтобы получить еще одну точку зрения на эффективность компании.

Что означает выручка на одного сотрудника?

Не ожидайте слишком многого от этого индикатора. В мире прорывных технологий эти показатели могут быть неоднозначными.

Возьмём в качестве примера выручку Apple. При $2,13 млн на FTE по сравнению со средним значением $0,47 млн на FTE Apple выглядит «немного» недоукомплектованной. Следует ли им немедленно инвестировать в изменение ситуации и нанять больше сотрудников? Сомневаюсь.

Тем не менее, эта метрика позволяет получить приблизительную оценку того, как компания выглядит по сравнению с другими.

Расчет ROI талантов

Ряд хороших показателей ROI может определять доверие руководства к специалисту по HR. Давайте посмотрим, имеет ли ROI смысл в области управления талантами.

Общая формула ROI (Return of Investment) проста:

• ROI (%) = (Чистая прибыль / Инвестиции) * 100

При применении к HR мы сталкиваемся с двумя задачами. Нам нужно рассчитать:

1. часть «Инвестиции» и
2. часть «Прибыль»

Что касается части «Инвестиции», ее расчет относительно прост; нам нужно суммировать затраты, связанные с сотрудником:

• Стоимость найма
• Стоимость тренинга
• Затраты на рабочее место и оборудование
• Стоимость управления
• Вознаграждение: зарплата + льготы

Основная сложность связана с частью «Прибыль». Ее денежная величина может быть измерена для тех, кто работает в продажах, но для других сотрудников это не будет иметь большого смысла:

• Расчет точной денежной стоимости специалиста службы поддержки клиентов или инженера-программиста не выглядит реалистичной задачей.

В этом случае я бы предложил смещать фокус с денежной величины на то, что легче измерить, но при этом остается релевантным для итоговой эффективности:

• Ценность, создаваемая сотрудником для клиентов

Возьмем в качестве примера обслуживание клиентов. Как можно количественно оценить ценность, создаваемую для клиента? Можно начать с базовых метрик, таких как:

• Своевременный ответ (клиентам нравятся быстрые ответы)
• Доля повторных обращений по одной и той же проблеме (клиенты ценят решения, которые работают)

Или можно измерить нечто менее осязаемое:

• % впечатленных клиентов
• Уровень завоеванного доверия
• Созданный эффект «вау»

Если вы ищете хорошие примеры того, как впечатлять клиентов, ознакомьтесь с книгой «Raving Fans!» [Raving Fans! Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998].

Думаю, идея расчета ROI с использованием ценности для клиента вместо денежной величины теперь понятна.

А как быть с теми, кто не взаимодействует с клиентами, например с ИТ-подразделением? На самом деле они тоже работают с клиентами, но в их случае нужно думать о ценности, которую они создают для внутренних клиентов.

Вознаграждение и компенсации в HR

Метрики для вознаграждения и компенсаций — самая спорная тема в области HR. Давайте обсудим, следует ли и как связывать вознаграждение с KPI.

Я поделился своей точкой зрения по этой теме в статье Лучшие практики KPI для компенсаций и вознаграждений.

Ниже вы найдете резюме для руководителей. Если вам интересны лежащие в основе аргументы, я рекомендую ознакомиться с оригинальной статьей.

• В вознаграждении нет универсального решения — мы обсудили как минимум четыре уровня; ваш уровень зависит от географии и типа вашего бизнеса.
• Связывать вознаграждение с KPI эффективности в целом — плохая идея. Лучшие исполнители будут чувствовать давление из-за целей и, вероятно, уйдут; слабые исполнители начнут искать способы обойти систему (и они найдут их).
• Платите справедливую зарплату
• Перейдите от вознаграждения отдельных сотрудников к вознаграждению всей компании
• Избегайте денежных вознаграждений — лучше работают акции

HR-стратегия

Решение задач управления талантами — это не просто отслеживание некоторых KPI. Необходимо понимать, откуда возникают эти задачи и как их решать. В этой главе мы обсудим возможные стратегии для HR и то, как формулировать их с использованием концепции «Сбалансированная система показателей».

Общий сервис HR

Общий сервис HR — один из популярных способов, которые организации используют для оптимизации затрат на управление талантами. Переход к этой модели выглядит как логичный шаг, позволяющий экономить за счет масштаба. В то же время новые вопросы, связанные с качеством предоставляемого сервиса и соответствующей удовлетворенностью внутренних клиентов, повышают свою значимость⁶. В контексте оптимизации затрат мы обсуждали похожие вызовы в статье KPI закупок.

Мы пригласили Kazim Ladimeji, директора https://thecareercafe.co.uk, поделиться своим опытом по теме:

Большинство из вас знакомы с моделью Центра общего сервиса HR (HR SSC), которая работает наряду со специализированными Центрами компетенций HR и стратегическими бизнес-партнерами HR. Идея заключается в том, что HR SSC действует как центр обслуживания сотрудников первой/второй линии, высвобождая время специалистов HR в центрах компетенций, и помогает бизнес-партнерам HR предоставлять стратегические, создающие дополнительную ценность HR-вмешательства для отдельных бизнес-единиц.

Модель общего сервиса HR становится все более популярной, и текущие оценки показывают, что 75% компаний из Fortune 500⁷ используют ту или иную модель общих сервисов.

Несмотря на то, что общие сервисы HR становятся нормой среди многонациональных компаний и организаций государственного сектора, не следует воспринимать их как нечто само собой разумеющееся, поскольку их нельзя считать безусловным успехом. Например, этот аналитический документ The Hacket Group⁸, ссылаясь на недавнее исследование SHRM, предполагает, что для самодовольных поздравлений еще слишком рано: хотя снижение затрат неоспоримо, уровни обслуживания клиентов в HR SSC оставляют желать лучшего.

Исследование показало, что метрики для оценки удовлетворенности клиентов/пользователей фактически отсутствовали в большинстве бизнес-систем показателей, что означает, что удовлетворенность клиентов не находилась в фокусе внимания большинства компаний.

KPI для HR SSC

Мы рекомендуем компаниям фокусировать свои системы показателей как на KPI экономии от масштаба , так и на KPI качества.

HR SSC KPI экономии от масштаба

• Сократить затраты на найм
• Сократить количество сотрудников HR-администрирования на одного сотрудника
• Сократить время, затрачиваемое на HR-администрирование
• Время обработки обращений

HR SSC KPI качества

• Время, затрачиваемое на тренинг сотрудников HR SSC
• Удовлетворенность сотрудников управлением обращениями
• Снижение текучести персонала

Стратегические приоритеты для HR

При формировании HR-стратегии с использованием подхода «Сбалансированная система показателей» нам необходимо понимать, с какими вызовами мы должны работать.

Мы пригласили Kazim Ladimeji, директора https://thecareercafe.co.uk, чтобы он поделился своим опытом по этой теме.

Alexis: Каковы ключевые тренды, которые специалистам по талантам необходимо учитывать сегодня?

Kazim: Деловому миру приходится иметь дело с изменениями с беспрецедентной скоростью, во многом из‑за современной технологической революции и ненасытного стремления сегодняшних потребителей к массовой кастомизации, технологическим инновациям и мгновенному удовлетворению потребностей.

Есть 9 ключевых трендов, которые будут влиять на внешнюю HR-среду, и это:

1. Взрывной рост носимых технологий на рабочем месте (исследование IDC)
2. Экономика с низкой заработной платой, поэтому люди работают на двух работах (Economic Policy Institute)
3. Исследования, показывающие, что сотрудники начинают ценить честность работодателя превыше всего (Randstad)
4. Уровни вовлеченности сотрудников продолжают оставаться на крайне низком уровне (Gallup)
5. Увеличение межпоколенческой напряженности на рабочем месте (Vital Smarts )
6. Более широкий переход к «инклюзии», а не только к разнообразию (Глобальные стратегии разнообразия и талантов)
7. Увеличивающаяся зависимость от принятия решений на основе данных (Bersin by Deloitte)
8. Вступление в 4-летний период очень высокой текучести кадров/низкой лояльности (Hay group)
9. Спрос на таланты продолжает превышать предложение (Manpower)

Alexis: SWOT-анализ — один из бизнес-инструментов, которые менеджеры могут использовать, чтобы упорядочить свои мысли о возможных стратегиях улучшения. Давайте обсудим пример применения SWOT в области управления талантами.

Kazim: На ваш бизнес и HR-функцию будет воздействовать множество внешних факторов, и существует множество потенциальных стратегий, которые вы можете принять, чтобы помочь справиться с этими вызовами.

Лучший способ увидеть сквозь туман — провести простой SWOT-анализ, подобный тому, который мы подготовили ниже, чтобы помочь вам определить ваши современные приоритеты HR и сфокусировать вашу Сбалансированную систему показателей.

Alexis: Какие результаты SWOT-анализа вы бы внедрили в стратегию управления персоналом?

Kazim: Конечно, у вас могут быть собственные приоритеты, но, исходя из приведенного выше SWOT-анализа, выявились четыре ключевых приоритета в области управления персоналом, и они должны быть отражены в ССП для отдела кадров, чтобы она была актуальной.

1. Острая необходимость модернизации программ удержания из-за предстоящего периода высокой текучести кадров.
2. Необходима новая стратегия привлечения талантов, так как нехватка кадров ухудшается.
3. Постановка данных и статистики в центр принятия решений в области HR.
4. Расширение потенциального пула талантов для должности за счет большей «инклюзивности».

Alexis: Спасибо, Kazim. Я считаю, что наши читатели сочтут упомянутые тренды и пример SWOT-анализа HR полезными для своих стратегических систем показателей.

Пример сбалансированной системы показателей для отдела кадров

Теперь давайте воспользуемся выводами этой статьи и создадим Сбалансированную систему показателей для отдела кадров.

Перспектива клиентов

Кто такие клиенты HR? Другие бизнес-подразделения, которым нужны хорошие специалисты для реализации их стратегий. Что нужно клиентам HR? Следуя тенденциям, обсуждавшимся выше, мы можем сформулировать эти две цели.

Цели (результаты стратегии) в перспективе Клиенты количественно оцениваются с помощью метрик: индикатор действия (зеленый цвет) и индикатор результата (серый цвет). Источник: ССП для отдела кадров.

Цель 1. Улучшить стратегию привлечения талантов

Измеряется с помощью индикаторов результата:

• Коэффициент выхода
• Время найма
• Стоимость найма

Действия по эффективности исходят из цели «Улучшение программ набора» с внутренней перспективы.

Цель 2. Расширение потенциального пула талантов

Измеряется по индикаторам результата:

• Индекс вовлеченности сотрудников, %
• Текучесть высокоэффективных сотрудников, %

Эффективность действий исходит из цели “Разнообразие и инклюзивность” из Внутренней перспективы.

Перспектива внутренних процессов

Как специалисты по HR могут достигать этих целей внутри компании?

Драйверы стратегии, сформулированные во внутренней перспективе. Две цели с их метриками и стратегическими инициативами. Источник: ССП для отдела кадров.

Цель 1 Улучшение программ набора персонала

Измеряется индикатором действия:

• % сотрудников, нанятых по рекомендациям

Измеряется индикаторами результата:

• % новых сотрудников, завершивших испытательный срок
• % новых сотрудников, работающих после 1 года
• Эффективность новых сотрудников (оценена после 1 года и 3 лет)

Возможные инициативы:

• Сосредоточиться на наборе по рекомендациям

Цель 2 Разнообразие и инклюзия

Измеряется с помощью индикатора результата:

• % международных наймов
• Другие метрики разнообразия и инклюзии (конкретная метрика формулируется в зависимости от измеряемого аспекта разнообразия)

Возможные инициативы:

• Использовать профессиональные ассоциации и группы для налаживания контактов

Узнайте больше о формулировании стратегии для разнообразия и инклюзии.

Перспектива «Обучение и рост»

На чем следует сосредоточить усилия HR в области обучения?

Две цели, которые объясняют архитектуру, необходимую для реализации стратегии управления талантами. Источник: ССП для отдела кадров.

Цель 1 Сформулировать новые принципы набора персонала

Измеряется по индикатору результата:

• Проникновение тренинга по реферальному найму, %

Возможные инициативы:

• Исследовать профиль необходимых кандидатов
• Программа тренинга для реферального найма

Пример стратегической инициативы со статусом, исходами KPI (см. поле 'связанный KPI'), бюджетом и временными рамками. Источник: ССП для отдела кадров.

Цель 2 Понять разнообразие и инклюзию

Измеряется по индикатору действия:

• % HR-активностей, учитывающих разнообразие

Измеряется по индикатору результата:

• Осведомленность о культуре разнообразия, %

Возможные инициативы:

• Пересмотреть культуру компании для поддержки разнообразия и инклюзии
• Научиться нанимать сотрудников на международном уровне

Перспектива «Финансы»

Каких финансовых результатов может ожидать организация после успешной реализации этой стратегии?

Ожидаемые финансовые результаты успешной реализации стратегии управления талантами. Источник: ССП для отдела кадров.

Цель 1 Команды создают больше ценности при меньших затратах

Измеряется индикаторами результата:

• Стоимость найма
• Доход на одного сотрудника
• ROI для ценности клиента

Каскадируйте цели HR

Хорошая стратегия — это результат обсуждения. Вы можете использовать шаблон ССП для отдела кадров из этой статьи в качестве отправной точки для собственного обсуждения стратегии.

Убедитесь, что в этом обсуждении участвуют топ-менеджеры из разных бизнес-подразделений. Вероятно, они предложат отличные цели и KPI, не упомянутые в этой статье.

Наконец, цели ССП для отдела кадров должны резонировать с общей стратегией организации.

Проведите пилотный проект по ССП для отдела кадров

Поделитесь с нашей командой вашим текущим стратегическим планом HR или ССП в Excel. Мы обсудим, как BSC Designer может помочь руководителям HR перейти от разрозненных Excel к связанной системе для ведомственных ССП, отслеживания KPI и каскадирования HR-целей.

Обсудить пилотный проект ССП для отдела кадров

Протестируйте подход на одной ССП для отдела кадров, прежде чем рассматривать более широкое внедрение.

Примеры использования в управлении талантами

Узнайте, как платформа BSC Designer используется для решения задач, связанных со стратегией HR.

Основные выводы

Вот несколько заключительных мыслей:

• Наиболее важные HR KPI — это те, которые связаны с вашей HR стратегией.
• Мы обсудили множество метрик управления талантами в этой статье, но использовали лишь несколько в итоговой стратегической системе показателей.
• Сформулируйте свою HR стратегию, чтобы учитывать новые тенденции в управлении талантами, затем найдите подходящие KPI для отслеживания вашего успеха.

Используйте шаблон ССП для отдела кадров

BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:

1. Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
2. Используйте шаблон ССП для отдела кадров в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов.
3. Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.

Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!

Alexis Savkín

Alexis Savkín — архитектор стратегии и основатель BSC Designer, платформы для реализации стратегии, в основе которой лежит Сбалансированная система показателей. Он является создателем Strategy Execution Canvas, автором двух книг и более 100 статей о стратегии и измерении эффективности, а также спикером международных конференций. Свяжитесь с Alexis в LinkedIn.