ССП для отдела кадров: Полное руководство с KPI

Найдите детальный анализ лучших KPI для HR, включая показатели найма, удержания и ROI. Узнайте, как описать и реализовать стратегию управления талантами с помощью ССП для отдела кадров.

Шаблон карты стратегии, описывающий стратегию управления талантами с конкретными целями, инициативами, индикаторами действия и индикаторами результата. Источник: HR Balanced Scorecard.

Топ-5 KPI для управления талантами

Начать с малого — хорошая идея, когда нужно измерить эффективность. Ранее мы обсуждали 6 ключевых KPI для любой организации. А как насчет отдела кадров? Какие KPI являются самыми важными для отслеживания?

Вот моя пятерка лидеров:

1. Индекс эффективности найма — Время найма, дни, коэффициент выхода, количество интервью на одного нанятого
2. % новых сотрудников, завершивших испытательный срок — чтобы убедиться, что бюджет на найм был потрачен правильно
3. Метрики тренинга — чтобы убедиться, что ваши таланты обучены эффективно
4. Индекс вовлеченности — как индикатор результата управленческих навыков и индикатор действия будущей эффективности
5. Текучесть среди лучших сотрудников, % — чтобы убедиться, что ваша компания является магнитом для талантов

Список целей и показателей эффективности для HR. Источник: ССП для отдела кадров.

Наем персонала

Путь таланта в организации начинается с процесса найма. Вот самые популярные метрики для отслеживания:

• Коэффициент выхода — помогает отслеживать эффективность процесса найма
• Время найма — помогает сосредоточиться на правильном количестве собеседований и организовать их наилучшим образом
• Стоимость найма — помогает убедиться, что рекрутинг финансово эффективен

Давайте обсудим эти индикаторы подробнее.

Коэффициент выхода

Коэффициент выхода в кадровой сфере показывает процент кандидатов из источников набора, которые были отобраны для следующего этапа процесса найма. Это позволяет отделу кадров и генеральному директору сосредоточить стратегию набора на достижении нужных кандидатов при более низких затратах.

• Коэффициент выхода, % = (Число лидов из метода набора / Число кандидатов, приглашенных на собеседование) x 100%.

Проще говоря, коэффициент выхода показывает эффективность конкретного метода набора.

Пример использования коэффициента выхода в HR

Коэффициент выхода и стоимость

Коэффициент выхода для второго случая выше, но мы также должны учитывать стоимость.

Во втором случае стоимость получения 12 кандидатов для интервью составила $200, в то время как в первом случае прямые затраты были равны нулю.

Коэффициент доходности не расскажет историю в случае с небольшими числами

Если вы имеете дело с небольшим количеством кандидатов, то коэффициент доходности не даст полной картины.

Пример:

• Три посетителя увидели первую рекламу — один заполнил форму, коэффициент доходности составляет 33%.
• Четыре посетителя увидели вторую рекламу — двое из них заполнили форму, коэффициент доходности составляет 50%.

Фактор ошибки коэффициента доходности в этом случае слишком велик — мы не можем принять решение о том, какой метод лучше.

Построение пирамиды доходности

Зная коэффициент доходности на разных уровнях, мы можем построить пирамиду доходности.

Например, мы планируем открыть четыре позиции для разработчиков программ.

• Мы знаем, что коэффициент интервью к найму составляет 30%, поэтому нам нужно провести примерно 14 интервью.
• Коэффициент кандидат к интервью составляет 20% для выбранного метода, поэтому нам нужно примерно 70 потенциальных кандидатов из этого источника.

Время найма

Время найма может быть хорошим индикатором HR процесса найма, но оно должно больше касаться того, как менеджеры по талантам расходуют свой временной бюджет, чем самого времени.

Время на подбор vs. Качество найма

Что важнее, время на подбор или качество новых сотрудников? Давайте начнем с индикатора времени на подбор. Согласно Опросу по стандартам рекрутмента ¹, 53% руководителей отслеживают «Время на подбор».

В основном, эффективность специалистов по подбору персонала предполагается оценивать по тому, как быстро они закрывают открытые позиции. Скорость важна, но этот индикатор легко манипулируется — его следует уравновесить несколькими качественными индикаторами.

Стратегическая цель в этом случае может звучать так:

• Заполнить позиции высокоэффективными талантами

Индикатор действия в этом случае будет:

• Время на подбор

Индикаторы результата (те, которые подтверждают качество нового сотрудника) это:

• Эффективность новых сотрудников (измеряется через 1 год и 3 года)
• % новых сотрудников, прошедших испытательный срок
• % новых сотрудников, оставшихся через 1 год

Давайте поговорим подробнее о ведущей части стратегической цели «Заполнить позиции высокоэффективными талантами». Время на подбор очевидно является ведущим фактором, но не похоже на основной. Оно предсказывает, как быстро организация будет фильтровать новые таланты (хорошая отправная точка), но это плохой предсказатель будущего качества новых сотрудников.

В этом случае нам нужно больше внимания уделить тому, как менеджеры по талантам тратят свой временной бюджет.

Основные факторы качества найма

Давайте обсудим число интервью как индикатор действия для будущей эффективности новых сотрудников.

Какую шкалу измерения мы можем использовать для числа интервью?

• Я полагаю, что минимальное значение для этого индикатора должно составлять хотя бы одно интервью.
• Что насчет максимального значения? Ну, есть организации, которые проводят семь интервью², поэтому давайте используем семь как максимальное число интервью.

Какова золотая середина для числа интервью?

По словам Тодда Карлайла, директора по персоналу Google, после четвертого интервью «средний балл кандидата будет сходиться с его окончательным баллом.»³.

Я бы отметил зеленую зону для этого индикатора где-то между двумя и четырьмя интервью:

• Проводя менее двух интервью, мы увеличиваем риски плохого найма, потому что у лиц, принимающих решения, недостаточно информации.
• Проводя более четырех интервью, мы увеличиваем риск плохого найма, потому что отличные кандидаты могут просто не выдержать сам процесс найма.

Хорошей стратегией может быть замена формальных интервью на менее формальные телефонные звонки или завтраки.

Дашборд системы показателей для HR с ключевыми метриками, диаграммой Ганта, списком инициатив с их статусами и бюджетами. Источник: ССП для отдела кадров.

Стоимость найма

Метрика стоимости найма суммирует все затраты, связанные с набором персонала. Как правило, эти затраты делятся на:

• Внутренние и
• Внешние

Внутренние затраты включают:

• Зарплата HR
• Бонусы за рекомендации сотрудников
• Затраты на переезд
• Затраты на обучение
• Затраты на инструменты (лицензии на программы, офисное пространство)

Внешние затраты включают:

• Вознаграждение рекрутера / агентства / службы проверки информации
• Затраты на рекламу
• Затраты на события (ярмарки вакансий, присутствие в университетах и т.д.)

Наиболее популярная форма этой метрики:

• Стоимость на одного нанятого = Сумма затрат на набор (внутренние и внешние) / Общее количество новых нанятых

Каково применение этой метрики?

• Планирование бюджета HR

Очевидно, что если ваша цель — сосредоточиться на качестве нанимаемых сотрудников, вам следует обратить внимание на другие метрики, представленные в этой статье. Нет ничего плохого в том, чтобы знать, сколько ваша организация тратит на те или иные вещи, но, как отметил доктор Джон Салливан в своей статье, «стоимость на одного нанятого — это вредная метрика, потому что её расчёт отнимает время и ресурсы, отвлекая от измерения качества нанимаемых сотрудников.»

Удержание кадров

В этой части статьи мы сосредоточимся на KPI, связанных с эффективным управлением талантами.

• Метрики тренинга — узнайте, как отслеживать усилия по обучению и профессиональному развитию.
• Отслеживание мягких навыков — узнайте, как отслеживать такие нематериальные аспекты, как лидерство.
• Индекс вовлеченности — вовлеченные сотрудники являются ведущим фактором повышения производительности компании, узнайте, как измерить и улучшить это.
• Коэффициент текучести — поймите, что такое коэффициент текучести, и рассчитайте текучесть среди лучших сотрудников.

Метрики тренинга

«Что, если мы их обучим, а они уйдут?» …

Что, если мы не обучим, и они останутся?!

Тренинг и профессиональное развитие являются ключевыми факторами в подготовке вашей организации к текущим и будущим вызовам. Как количественно оценить и измерить инициативы по обучению в компании?

Затраты на тренинги

Давайте начнем с затрат. Типичной ошибкой отслеживания затрат на тренинги является ограничение их только на тренинг по внедрению. Лучшая практика — отслеживать оба аспекта:

• Затраты на тренинги для новых сотрудников
• Затраты на профессиональное развитие для текущих сотрудников

Уровень охвата тренингами

Еще одна важная метрика, ориентированная на процесс, показывает процент обученных сотрудников:

• Уровень охвата тренингами, %

Низкий уровень охвата может свидетельствовать об одной из проблем:

• Отсутствие связи между тренингом и целями компании
• Неподходящий формат тренинга — плохое место/время, проблема вовлеченности в инициативы электронного обучения
• Недостаточное спонсорство со стороны топ-менеджеров

Время на завершение тренинга

Сколько времени требуется для завершения тренинга?

• Время на завершение тренинга, часы

Это еще один индикатор, ориентированный на процесс. Он коррелирует со стоимостью тренинга и может быть хорошим индикатором эффективности программы тренинга.

Метрика эффективности тренинга

Мы можем назвать ряд других метрик, связанных с процессом, но эти метрики не будут иметь большого смысла, пока мы не найдем надлежащие индикаторы результата для тренинга, которые обеспечат своевременную обратную связь о наших усилиях в обучении.

В упомянутой статье вы найдете больше идей о том, как найти метрики для этой четырехуровневой модели. Еще одна интересная тема — как применить этот подход к измерению тренингов по мягким навыкам — мы обсудим это ниже.

Измерение мягких навыков

Давайте обсудим, как можно количественно оценить и измерить эффективность тренинга по мягким навыкам, например, тренинга по лидерству.

Предлагаю начать с классического подхода — получения обратной связи от вовлеченных лиц. Что-то вроде обратной связи на 360 градусов.

Это самый простой способ получить приблизительную оценку того, как прошел тренинг:

• Мы можем спросить тренера
• Мы можем спросить участников тренинга
• Мы можем спросить их начальника

Представьте их ответы на некоторой шкале, вычислите среднее, и вот у нас есть желаемое число. Оценка будет субъективной и, очевидно, предвзятой, но, по крайней мере, у нас есть отправная точка.

Тренинг по мягким навыкам — количественная оценка целей тренинга

Как получить более реалистичные результаты измерений?

Нам нужно лучше понять тренинг по лидерству. Мы должны понять, как он должен помочь с текущими целями организации.

Вы заплатили за этот тренинг по лидерству, и за этим решением должна быть какая-то ощутимая причина. Постарайтесь найти и изолировать эту причину. Например, ваш коэффициент текучести кадров слишком высок по сравнению со средним по отрасли, или существует слишком много внутренних конфликтов. Вот у вас и есть ваш KPI, количественно оцените эти факторы, чтобы найти индикатор результата для лидерства.

Как мы обсуждали в главе “Расчет ROI таланта” — вы, вероятно, не найдете денежную стоимость тренинга по лидерству, но, по крайней мере, вы оцените значение, созданное для вашей организации на внутренних клиентах.

Тренинг по мягким навыкам — Индикаторы действия

Это были индикаторы результата. А как насчёт индикаторов действия?

Как мы можем предсказать успех тренинга? Ну, это зависит от тренинга; вот три моих любимых фактора успеха:

• Внутренняя мотивация участников
• Связь между темами тренинга и бизнес-задачами
• Спонсорство и поддержка со стороны топ-менеджеров

Хотите иметь хорошие KPI? Моя рекомендация — «Делайте что-то измеримое!» В примере ниже я объясню, что имею в виду.

KPI вовлеченности

Вовлеченность сотрудников является одним из индикаторов действия производительности сотрудников. Соответственно, высокая вовлеченность сотрудников ведет к общему успеху организации.

Что НЕ является вовлеченностью сотрудников?

Прежде чем обсуждать вовлеченность сотрудников, я хотел бы уточнить, что НЕ входит в концепцию вовлеченности. Хотя эти понятия иногда пересекаются, вовлеченность сотрудников это не:

• Удовлетворенность сотрудников
• Мотивация сотрудников
• Счастье сотрудников

Что такое вовлеченность сотрудников?

Прежде всего, это чувство, как и любовь. И мы не можем количественно измерить чувства; что мы можем измерить, так это восприятие чувств. Например, используя «вопросы-посредники», которые служат индикаторами степени исследуемого чувства.

Мы даже можем придумать шкалу для вовлеченности сотрудников от «полностью погруженных в свою работу» до тех, кто «активно вредит организации».

Квантификация вовлеченности сотрудников — Индекс Q12

Один из признанных подходов к количественной оценке вовлеченности сотрудников — Индекс Gallup Q12.

Gallup регулярно публикует отчет “Состояние глобального рабочего места”, где, среди прочих данных, представлен индекс вовлеченности сотрудников по всему миру. С 2014 года в этом отчете говорится, что “только 15% сотрудников по всему миру вовлечены в свою работу.”

Насколько полезен этот индекс?

Абсолютное значение (15%), вероятно, полезно только для целей бенчмаркинга, например, для ежегодного отслеживания, как сотрудники из разных стран отвечают на один и тот же набор вопросов.

Если вы не собираете статистику, то, думаю, ваш интерес к вовлеченности сотрудников заключается в ее измерении и улучшении. Если это так, я рекомендую ознакомиться с тем же списком вопросов Q12 и попытаться применить его к бизнес-реалиям вашей организации.

Вот вопросы Индекса Gallup Q12, давайте попробуем их количественно оценить.

Вопрос Q12	Идеи для количественной оценки
1. Знаете ли вы, что от вас ожидается на работе?	Мы можем количественно оценить сам вопрос как: Метрика: “% задач имели четкие, неоднозначные требования.” План улучшения может быть таким же простым, как создание документа «Требования к роли» и его пересмотр для ясности языка и актуальности информации. Для некоторых ролей хорошая карта стратегии может быть решением.
2. У вас есть материалы и оборудование, чтобы выполнять свою работу правильно?	Метрика: Доступность инструментов и материалов. Помимо очевидных идей, подумайте о лицензиях на программы, внутренних инструментах, которые освобождают сотрудников от рутинных задач.
3. На работе у вас есть возможность заниматься тем, что вы умеете делать лучше всего, каждый день?	Трудно сказать, как разные сотрудники понимают этот вопрос. Мое личное восприятие — это баланс между задачами, требующими моего опыта (например, написание этой статьи), и задачами, которые я считаю необходимым злом (например, заполнение административных форм). Метрика: Соотношение задач по опыту/рутинных задач
4. Получали ли вы в последние семь дней признание или похвалу за хорошо выполненную работу?	Метрика: Частота признания Как вы можете себе представить, регулярное письмо с благодарностью каждые семь дней не сработает. Одна из лучших практик — разбивать большие задачи на более мелкие и ощутимые части, чтобы и сотрудник, и менеджер имели лучший контроль над их прогрессом и, соответственно, имели больше конкретных причин похвалить за хорошую работу.
5. Кажется ли вашему руководителю или кому-то на работе, что они заботятся о вас как о человеке?	Аспект «заботы» вероятно является индикатором результата общего климата в офисе компании. Метрика: Индекс личного подхода
6. Есть ли кто-то на работе, кто способствует вашему развитию?	Метрика: Число обсужденных возможностей для развития
7. На работе ваше мнение имеет значение?	В контексте этого вопроса я думаю об инновационной системе, которую мы обсуждали ранее. Метрика, которую вы можете искать в этом случае, находится в инновационной системе показателей: Метрика: Процент идей, дошедших до систематического обсуждения
8. Заставляет ли миссия/цель вашей компании чувствовать, что ваша работа важна?	Я бы разделил этот вопрос на более конкретные: Знаете ли вы, какова миссия компании? Понимаете ли вы, в чём именно заключается миссия компании? Понимаете ли вы, насколько миссия имеет отношение к тому, что вы делаете? В статье о каскадировании мы обсуждали, как каскадировать цели на разных уровнях организации. Миссию (как цель высшего уровня) необходимо каскадировать и объяснять на разных уровнях аналогичным образом. Метрика: Осведомленность и понимание миссии, %
9. Ориентированы ли ваши коллеги (сотрудники) на выполнение качественной работы?	Правильная культура измерений — один из способов решения этой задачи. Метрика: % целей с индикатором действия/результата Система показателей качества также будет работать как мощный инструмент.
10. У вас есть лучший друг на работе?	Не уверен, стоит ли и как это следует количественно оценивать в бизнес-системе показателей. Если у вас есть идеи, поделитесь ими в комментариях.
11. За последние шесть месяцев кто-либо на работе говорил с вами о вашем прогрессе?	Похоже на вопрос 4, но на этот раз мы рассматриваем более длительный временной период.
12. В прошлом году у вас были возможности для обучения и роста?	Метрика: количество возможностей для обучения и роста за последний год

Gallup Q12 — это хорошая отправная точка для индекса вовлеченности сотрудников, но это не означает, что вы должны его копировать. Я бы рекомендовал начать с рассмотрения вопросов с точки зрения вашей организации.

Моральный дух сотрудников

Что насчёт морального духа сотрудников? Чем он отличается от вовлеченности? Можем ли мы количественно оценить моральный дух?

Термины «моральный дух» и «вовлеченность» часто используются как синонимы. На мой взгляд, это не одно и то же:

Подумайте о моральном духе сотрудников («счастье» и подобные чувства) как о ведущем факторе вовлеченности сотрудников.

Моральный дух или счастье — это чувства, которые способствуют вовлеченности сотрудников, но связь не является прямолинейной. Счастливые сотрудники не обязательно являются самыми вовлеченными.

Как количественно оценить и измерить моральный дух? Самый простой способ — спросить ваших сотрудников. Сделайте это в форме небольшого опроса, используйте приложение для смартфона, используйте виджет «настроение» для вашего инструмента управления проектами или просто оглянитесь вокруг и делайте то, что большинство людей делают естественно — распознавайте поведение и язык тела окружающих вас людей.

Для некоторых более практических примеров посмотрите на военных стратегов. Классическим примером в этом случае является фон Клаузевиц, который подчеркнул⁴ важность моральных факторов.

Коэффициент текучести

Высокий коэффициент текучести традиционно воспринимается как нечто негативное. Однако это не всегда так. Давайте посмотрим, какие показатели текучести необходимы на дашборде эффективности.

Формула текучести:

• Текучесть, % = ((Число сотрудников, покинувших компанию в течение периода) / (Среднее число сотрудников за период)) * 100%

Где

• Среднее число сотрудников за период = ((Число сотрудников в начале периода) + (Число сотрудников в конце периода))/2

Например:

• В начале года в компании было 51 сотрудник;
• В конце года в компании 54 сотрудника;
• За год 12 сотрудников покинули компанию
• Текучесть, % = 12 / 52,5 = 22%

Является ли высокий коэффициент текучести негативным? Краткий ответ:

• Если ваш высокоэффективный сотрудник покинул компанию, то это негативно.

Если вы заменили кого-то с низкой эффективностью на «свежую кровь», то высокая текучесть приведет к положительным изменениям в вашей организации.

Простой вывод, который мы можем сделать:

• Вместо отслеживания «коэффициента текучести» отслеживайте «коэффициент текучести высокоэффективных сотрудников».

Позвольте проиллюстрировать эту идею на примере компании Apple. Пока Apple считается «крутым» местом для работы⁵, эта компания предпочитает больше инвестировать в наем и обучение, чем в снижение текучести.

Обратите внимание на последние данные от Pay Scale. Когда я проверил список, «Eastman Kodak Company» находилась на первом месте с медианной продолжительностью работы сотрудников в 20 лет, тогда как медианная продолжительность работы в Apple составляла 2,3 года.

Apple работает как фильтр и магнит для талантов, снижая текучесть высокоэффективных сотрудников и увеличивая текучесть сотрудников с низкой производительностью.

Вместо использования простого коэффициента текучести я предлагаю сосредоточиться на коэффициенте текучести среди высокоэффективных сотрудников. Вот формула:

• Текучесть высокоэффективных сотрудников, % = ((Число высокоэффективных сотрудников, покинувших компанию в течение периода) / (Среднее число сотрудников за период)) * 100%

Связанные метрики:

• Средняя продолжительность занятости = Сумма всех сроков работы / Число штатных сотрудников

Финансы для отдела кадров

Идеи и результаты работы отдела кадров, представленные в зале заседаний, всегда подвергаются сомнению с финансовой точки зрения. Вот некоторые показатели, связанные с финансами, которые поддержат аргументы менеджеров по управлению талантами.

Доход на одного сотрудника

Хорошая сторона этого KPI в том, что данные о доходах и сотрудниках можно найти в интернете. Например, найдите «ежегодный рейтинг самых быстрорастущих частных компаний» на Inc.com и сравните его с вашими данными.

По определению, доход на одного сотрудника рассчитывается как:

• Доход на одного сотрудника = (Общий доход / Количество сотрудников в эквиваленте полной занятости) x 100

Количество сотрудников может варьироваться в течение отчетного периода, поэтому компании берут среднее значение. Также, если компания нанимает сотрудников на неполный рабочий день, то для этой формулы необходимо использовать FTE (эквивалент полной занятости).

Имеет смысл сравнить доход на одного сотрудника со средним по отрасли, чтобы получить еще одну точку зрения на эффективность компании.

Что означает доход на одного сотрудника?

Не ожидайте слишком многого от этого индикатора. В мире развивающихся технологий эти цифры могут быть обманчивыми.

Возьмем в качестве примера доход Apple. С 2,13 миллиона долларов на одного штатного сотрудника по сравнению со средними 0,47 миллиона долларов на одного штатного сотрудника, Apple выглядит «немного» недоукомплектованной. Следует ли им немедленно инвестировать в изменение ситуации и нанимать больше сотрудников? Я сомневаюсь.

Тем не менее, этот показатель позволяет приблизительно оценить, как компания соотносится с другими.

Расчет ROI на управление талантами

Ряд хороших индикаторов ROI могут определить доверие к специалисту по управлению персоналом в зале заседаний. Давайте посмотрим, имеет ли ROI смысл в области управления талантами.

Общая формула ROI (возврата на инвестиции) проста:

• ROI (%) = (Чистая прибыль / Инвестиции) * 100

Применяя её к HR, мы сталкиваемся с двумя задачами. Нам нужно рассчитать:

1. Часть «Инвестиции» и
2. Часть «Прибыль»

Что касается части инвестиций, её расчет относительно прост; нам нужно суммировать затраты, связанные с сотрудником:

• Затраты на найм
• Затраты на обучение
• Затраты на рабочее место и оборудование
• Затраты на управление
• Вознаграждение: зарплата + льготы

Основная задача — с частью прибыли. Её денежную стоимость можно оценить для тех, кто работает в продажах, но для других сотрудников это не будет иметь большого смысла:

• Расчет точной денежной стоимости для специалиста по обслуживанию клиентов или инженера-программиста не выглядит реалистичной задачей.

В этом случае я бы предложил перенести фокус с денежной стоимости на что-то, что легче оценить, но всё ещё имеет отношение к конечной эффективности:

• Значимость, созданная сотрудником для клиентов

Возьмём в качестве примера обслуживание клиентов. Как можно оценить значимость, созданную для клиента? Мы можем начать с базовых метрик, таких как:

• Своевременный ответ (клиенты любят быстрые ответы)
• Частота повторных проблем (клиенты ценят решения, которые работают)

Или мы можем оценить что-то менее осязаемое:

• % впечатленных клиентов
• Уровень доверия, полученного
• Предоставленный опыт «вау»

Если вы ищете хорошие примеры того, как впечатлить клиентов, ознакомьтесь с книгой «Raving Fans!» [Raving Fans! Кен Бланшар, Шелдон Боулз, Коллинз, 1998].

Я думаю, идея расчета ROI с использованием значимости для клиентов вместо денежной стоимости теперь ясна.

Что насчет тех, кто не взаимодействует с клиентами, например, IT подразделения? На самом деле, они также взаимодействуют с клиентами, но в их случае нам нужно подумать о значимости, которую они создают для внутренних клиентов.

Вознаграждение и компенсация в HR

Метрики для вознаграждения и компенсации являются наиболее спорной темой в HR-сфере. Давайте обсудим, следует ли и как связывать вознаграждение с KPI.

Я поделился своей точкой зрения по этой теме в статье Лучшие практики KPI для вознаграждений и компенсаций.

Ниже вы найдете краткое резюме. Если вас интересуют основные аргументы, я рекомендую обратиться к оригинальной статье.

• Не существует универсального подхода к вознаграждению — мы обсуждали как минимум четыре уровня; ваш уровень зависит от географии и типа вашего бизнеса.
• Связывать вознаграждение с KPI эффективности — это, как правило, плохая идея. Лучшие сотрудники будут чувствовать давление из-за целей и, вероятно, уйдут; низкоэффективные сотрудники начнут искать способы обмануть систему (и они их найдут).
• Платите справедливую зарплату
• Перейдите от вознаграждения отдельных лиц к вознаграждению всей компании
• Избегайте вознаграждений в денежной форме — акции работают лучше

Стратегия HR

Решение проблем управления талантами — это не просто отслеживание некоторых KPI. Необходимо понимать, откуда возникают эти проблемы и как их решать. В этой главе мы обсудим возможные стратегии для HR и как их формулировать, используя Сбалансированную систему показателей.

Общий сервис HR

Общий сервис HR — это один из популярных способов, которые организации используют для оптимизации затрат на управление талантами. Переход на эту модель представляется логичным шагом для экономии в масштабе. В то же время новые вопросы, связанные с качеством предоставляемых услуг и удовлетворенностью соответствующих внутренних клиентов, повышают свою значимость⁶. В контексте оптимизации затрат мы обсудили аналогичные вызовы в статье KPI для закупок.

Мы пригласили Казима Ладимеджи, директора https://thecareercafe.co.uk, чтобы он поделился своим опытом по данной теме:

Большинство из вас знакомы с моделью Центра общего сервиса HR (HR SSC), которая работает наряду со специализированными HR Центрами совершенства и стратегическими HR бизнес-партнерами. Идея заключается в том, что HR SSC функционирует как центр обслуживания клиентов первой/второй линии для сотрудников, освобождая время для HR специалистов в центрах совершенства и помогая HR бизнес-партнерам реализовывать стратегические, ценные HR вмешательства для отдельных бизнес-единиц.

Модель Общего сервиса HR становится все более популярной, и текущие оценки показывают, что 75% компаний из списка Fortune 500⁷ используют какую-либо модель общих сервисов.

Несмотря на то, что общие сервисы HR становятся нормой среди многонациональных и государственных организаций, мы не должны воспринимать их как должное, так как их нельзя считать однозначным успехом. Например, в этом белом документе Hacket Group⁸, цитируется недавнее исследование SHRM, которое предполагает, что может быть слишком рано для самодовольных похлопываний по спине, поскольку, хотя сокращение затрат неоспоримо, уровни обслуживания клиентов в HR SSC оставляют желать лучшего.

Исследование показало, что метрики для оценки удовлетворенности клиентов/пользователей фактически отсутствовали на большинстве бизнес-систем показателей, что означает, что удовлетворенность клиентов не была в поле зрения большинства компаний.

KPI для HR SSC

Мы предлагаем компаниям сосредоточить свои системы показателей как на KPI экономии масштаба, так и на KPI качества.

HR SSC KPI экономии масштаба

• Сокращение затрат на найм
• Сокращение числа HR администраторов на сотрудника
• Сокращение времени, затраченного на HR администрирование
• Время обработки случаев

HR SSC KPI качества

• Время, затраченное на тренинг сотрудников HR SSC
• Удовлетворенность сотрудников управлением случаев
• Снижение текучести персонала

Стратегические приоритеты для HR

При формулировании стратегии HR, следуя подходу Сбалансированной системы показателей, необходимо понимать, с какими вызовами нам предстоит справляться.

Мы пригласили Казима Ладимеджи, директора https://thecareercafe.co.uk, чтобы он поделился своим опытом по данной теме.

Алексей: Какие ключевые тенденции должны учитывать специалисты по талантам сегодня?

Казим: Деловой мир вынужден справляться с изменениями в беспрецедентном темпе, главным образом из-за современной технологической революции и ненасытного стремления сегодняшних потребителей к массовой кастомизации, технологическим инновациям и мгновенному удовлетворению.

Существует 9 ключевых тенденций, которые будут влиять на внешнюю среду HR, и это:

1. Бум носимых технологий на рабочем месте (Исследование IDC)
2. Экономика с низкой заработной платой, поэтому люди работают на двух работах (Economic Policy Institute)
3. Исследования, показывающие, что сотрудники начинают ценить честность работодателя превыше всего (Randstad)
4. Уровни вовлеченности сотрудников продолжают оставаться на крайне низком уровне (Gallup)
5. Увеличение межпоколенческой напряженности на рабочем месте (Vital Smarts )
6. Более широкий переход к «инклюзии», а не только к разнообразию (Глобальные стратегии разнообразия и талантов)
7. Увеличивающаяся зависимость от принятия решений на основе данных (Bersin by Deloitte)
8. Вступление в 4-летний период очень высокой текучести кадров/низкой лояльности (Hay group)
9. Спрос на таланты продолжает превышать предложение (Manpower)

Aleksey: SWOT-анализ — это один из бизнес-инструментов, который менеджеры могут использовать, чтобы упорядочить свои мысли о возможных стратегиях улучшения. Давайте обсудим пример применения SWOT в области управления талантами.

Kazim: На ваш бизнес и HR-функцию будет оказывать влияние множество внешних факторов, и существует множество потенциальных стратегий, которые вы можете принять, чтобы помочь справиться с этими вызовами.

Лучший способ развеять туман — провести простой SWOT-анализ, подобно тому, который мы подготовили ниже, чтобы помочь вам определить ваши современные HR-приоритеты и сосредоточить вашу сбалансированную систему показателей.

Aleksey: Какие результаты SWOT-анализа вы бы внедрили в HR-стратегию?

Kazim: У вас, конечно, могут быть свои приоритеты, но на основе приведенного выше SWOT-анализа выделились четыре ключевых HR-приоритета, которые необходимо отразить в ССП для отдела кадров, чтобы она была актуальной.

1. Острая необходимость в обновлении программ удержания из-за предстоящего периода высокого текучества кадров.
2. Необходима новая стратегия привлечения талантов, так как нехватка кадров ухудшается.
3. Постановка данных и статистики в центр принятия решений в области HR.
4. Расширение потенциального пула талантов для должности за счет большей «инклюзивности».

Алексей: Спасибо, Казим. Я верю, что наши читатели найдут упомянутые тренды и пример SWOT-анализа для HR полезными для их стратегических систем показателей.

Пример сбалансированной системы показателей для отдела кадров

Теперь давайте воспользуемся выводами этой статьи и создадим Сбалансированную систему показателей для отдела кадров.

Перспектива клиента

Кто являются клиентами отдела кадров? Другие бизнес-единицы, которым нужны хорошие специалисты для выполнения их стратегий. Что нужно клиентам отдела кадров? Следуя обсуждаемым выше тенденциям, мы можем сформулировать эти две цели.

Цели (результаты стратегии) в перспективе клиента количественно оцениваются с помощью индикаторов действия (зеленый цвет) и индикаторов результата (серый цвет). Источник: ССП для отдела кадров.

Цель 1. Улучшить стратегию привлечения талантов

Измеряется с помощью индикаторов результата:

• Коэффициент выхода
• Время найма
• Стоимость найма

Действия по эффективности исходят из цели «Улучшение программ набора» с внутренней перспективы.

Цель 2. Расширение потенциального пула талантов

Измеряется по индикаторам результата:

• Индекс вовлеченности сотрудников, %
• Текучесть высокоэффективных сотрудников, %

Эффективность действий исходит из цели “Разнообразие и инклюзивность” из Внутренней перспективы.

Перспектива внутренних процессов

Как специалисты по управлению персоналом могут достичь этих целей внутри компании?

Факторы стратегии, сформулированные в рамках внутренней перспективы. Две цели с их метриками и стратегическими инициативами. Источник: ССП для отдела кадров.

Цель 1 Улучшение программ набора персонала

Измеряется индикатором действия:

• % сотрудников, нанятых по рекомендациям

Измеряется индикаторами результата:

• % новых сотрудников, завершивших испытательный срок
• % новых сотрудников, работающих после 1 года
• Эффективность новых сотрудников (оценена после 1 года и 3 лет)

Возможные инициативы:

• Сосредоточиться на наборе по рекомендациям

Цель 2 Разнообразие и инклюзия

Измеряется с помощью индикатора результата:

• % международных наймов
• Другие метрики разнообразия и инклюзии (конкретная метрика формулируется в зависимости от измеряемого аспекта разнообразия)

Возможные инициативы:

• Использовать профессиональные ассоциации и группы для налаживания контактов

Узнайте больше о формулировании стратегии для разнообразия и инклюзии.

Перспектива обучения и развития

На чем должны быть сосредоточены усилия HR в области обучения?

Две цели, которые объясняют архитектуру, необходимую для реализации стратегии управления талантами. Источник: ССП для отдела кадров.

Цель 1 Сформулировать новые принципы набора персонала

Измеряется по индикатору результата:

• Проникновение тренинга по реферальному найму, %

Возможные инициативы:

• Исследовать профиль необходимых кандидатов
• Программа тренинга для реферального найма

Пример стратегической инициативы со статусом, исходами KPI (см. поле 'связанный KPI'), бюджетом и временными рамками. Источник: ССП для отдела кадров.

Цель 2 Понять разнообразие и инклюзию

Измеряется по индикатору действия:

• % HR-активностей, учитывающих разнообразие

Измеряется по индикатору результата:

• Осведомленность о культуре разнообразия, %

Возможные инициативы:

• Пересмотреть культуру компании для поддержки разнообразия и инклюзии
• Научиться нанимать сотрудников на международном уровне

Финансовая перспектива

Каких финансовых результатов может ожидать организация после успешного выполнения этой стратегии?

Ожидаемые финансовые результаты успешного выполнения стратегии по управлению талантами. Источник: ССП для отдела кадров.

Цель 1 Команды создают больше ценности при меньших затратах

Измеряется индикаторами результата:

• Стоимость найма
• Доход на одного сотрудника
• ROI для ценности клиента

Каскадирование целей отдела кадров

Хорошая стратегия является продуктом обсуждения. Вы можете использовать шаблон ССП для отдела кадров из этой статьи в качестве отправной точки для обсуждения вашей собственной стратегии.

Убедитесь, что топ-менеджеры из различных бизнес-единиц принимают участие в этом обсуждении. Возможно, они предложат отличные цели и KPI, не упомянутые в этой статье.

Наконец, цели ССП для отдела кадров должны резонировать с общей стратегией организации.

Сессия: 'Введение в сбалансированную систему показателей от BSC Designer' доступна в рамках программы непрерывного обучения BSC Designer, предлагается как в формате онлайн, так и в формате очного семинара. Узнать больше....

Примеры использования в управлении талантами

Узнайте, как платформа BSC Designer используется для решения задач, связанных со стратегией HR.

Основные выводы

Вот несколько заключительных мыслей:

• Наиболее важные HR KPI — это те, которые связаны с вашей HR стратегией.
• Мы обсудили множество метрик управления талантами в этой статье, но использовали лишь несколько в итоговой стратегической системе показателей.
• Сформулируйте свою HR стратегию, чтобы учитывать новые тенденции в управлении талантами, затем найдите подходящие KPI для отслеживания вашего успеха.

Используйте шаблон ССП для отдела кадров

BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:

1. Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
2. Используйте шаблон ССП для отдела кадров в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов.
3. Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.

Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!