التخطيط الاستراتيجي: من المسؤول و من يجب أن يشارك؟

.فهم مشاركة الموظفين في التخطيط الاستراتيجي وتأثيره على الممارسات المتعلقة باستراتيجية المنظمة

Employee Involvement and Strategic Planning Maturity Matrix by BSC Designer

يقال أن “الاستراتيجية يجب أن تكون مهمة الجميع” – هذا صحيح بالنسبة لتنفيذ الاستراتيجية بشكل عام، ولكن ماذا عن تطوير الاستراتيجية؟ من المسؤول؟ من يجب عليه المشاركة؟ ما نوع المشاركة التي نتحدث عنها؟

هذه المقالة ستساعد الاستراتيجيين على:

بصفتنا بائعين لبرنامج تخطيط استراتيجي، نهدف أيضًا إلى توجيه جهود عملائنا المحتملين لتحسين عملية التخطيط الاستراتيجي والحصول على عدد مناسب من الاشتراكات في برنامج بي إس سي ديزاينر.

المستويات الثلاثة من المشاركة في التخطيط الاستراتيجي

غالبًا ما نسمع أن الموظفين بحاجة إلى المشاركة في الاستراتيجية. يجب تحديد معنى “المشاركة” في سياق التخطيط الاستراتيجي. الآن، سنناقش مستويات المشاركة الثلاثة ونشارك أمثلة على كيفية ظهور هذه المشاركة في الممارسة العملية.

3 tiers of involvement of employees in strategic planning

المستوى الأول. الوعي بالاستراتيجية

عندما نسأل “من يجب أن يشارك في التخطيط الاستراتيجي” ونسمع إجابة “الجميع!”، فإننا نتحدث عن المشاركة بمعنى الوعي بالاستراتيجية.

تتمتع الاستراتيجية بفرص أكبر للتنفيذ الناجح إذا كان لدى الأشخاص الذين يعملون عليها فهم عام للسياق الاستراتيجي لمسؤولياتهم.

كيف يمكننا اختبار هذا الفهم ؟ ناقشنا هذا في مقال سابق. هنا، يمكننا تحديد ثلاثة مستويات فرعية للتوعية بالاستراتيجية:

  • الوعي بالمهمة. يعرف الموظفون رسالة الشركة الرسمية وبيان رؤيتها.
  • الوعي الوظيفي. يمكن للموظفين شرح كيفية مساهمة وحدتهم في استراتيجية الشركة.
  • الوعي بالسياق. يمكن للموظفين شرح كيفية دعمهم لاستراتيجية وحدتهم.

في برنامج بي إس سي ديزاينر، يمكن اعتبار المستخدمين الذين يمكنهم الاطلاع على الاستراتيجية فقط كموظفين في مستوى الوعي بالاستراتيجية.

تشمل أفضل الممارسات للتوعية بالاستراتيجية ما يلي:

  • استخدام أدوات المهمة والرؤية والقيم على لوحة التحكم الشاملة المتاحة لجميع مستخدمي الحساب.
  • مشاركة روابط للخرائط ولوحات المعلومات ذات الصلة في الاتصالات الداخلية لتشجيع المستخدمين على مراجعة أحدث التغييرات.
  • ممارسة الاستراتيجية على العروض التقديمية.

المستوى الثاني. المساهمة

هنا، يتغير دور الموظفين من وظيفة المراقبة البحتة إلى المساهمة. وقد ينطوي ذلك على المساهمة فيما يلي:

  • الرؤى، و
  • الإبلاغ عن البيانات.

على سبيل المثال، بالإضافة إلى إمكانية الوصول إلى خريطة استراتيجية عامة (مستوى الوعي)، قد يتمكن المساهمون من الوصول إلى أهداف ومؤشرات محددة. يمكنهم أن يروا كيف تؤثر مساهماتهم على استراتيجية وحدتهم.

في بي إس سي ديزاينر، يمكن اعتبار مستخدمي إدخال البيانات كموظفين في مستوى المساهمة، حيث يقومون بإدخال بياناتهم مباشرة إلى مؤشرات الأداء ويمكنهم إضافة تعليقاتهم إلى البيانات المبلغ عنها في مؤشرات الأداء الرئيسية.

المستوى الثالث. التعاون / الملكية

في هذا المستوى، يشارك الموظفون في أنشطة التخطيط الاستراتيجي النموذجية مثل:

  • تحليل احتياجات أصحاب المصلحة وتحويلها إلى أهداف عالية المستوى.
  • تحليل الأهداف عالية المستوى إلى مكونات فرعية أصغر (الأهداف الفرعية والمبادرات والمقاييس).
  • وضع قياس الأداء للأهداف (طريقة القياس، الانتظام، نوع التجميع، المالكين).
  • إجراء تحليل المخاطر وتحديد مقاييس المخاطر في سياق الأهداف.
  • تحديد خطط العمل والمبادرات.
  • التحقق من صحة الفرضيات في الممارسة العملية.
  • تكييف الاستراتيجية مع العوامل الجديدة.

في بي إس سي ديزاينر، يعتبر المستخدمون المميزون في مستوى التعاون / الملكية.

تقييم مناهج التخطيط الاستراتيجي عبر وحدات الأعمال

مع وضع مستويات مشاركة الموظفين في الاعتبار، يمكننا تنظيم وحدات أعمال محددة من حيث نهجها في التخطيط الاستراتيجي.

3 levels of strategic planning maturity

المستوى الأول. الاستراتيجية الرسمية

في وحدات الأعمال هذه، تعد الاستراتيجية إجراءً شكليًا يجب الإبلاغ عنه في الاجتماعات السنوية. وهي ليست أداة تستخدم بانتظام لدعم قرارات العمل. يمكن تحديد الاستراتيجية الرسمية في خطة استراتيجية، ولكن لا تستخدمها الإدارة كأداة توجيهية.

تشمل الأمثلة النموذجية ما يلي:

  • الموازنة المموهة كتخطيط استراتيجي.
  • الخطط الاستراتيجية التي تم إنشاؤها بشكل أساسي مع وضع المستثمرين أو المنظمين أو الصحافة في عين الاعتبار.

العدد المقدر للموظفين المشاركين في التخطيط الاستراتيجي:

  • 1% من المشاركين في مستوى التعاون/الملكية.
  • 2-3% من المشاركين في مستوى المساهمة.
  • الوعي الاستراتيجي للموظفين الآخرين: مستوى الوعي بالمهمة.

المستوى الثاني. الاستراتيجية المتسلسلة

في هذا المستوى، يتم صياغة استراتيجية وحدة الأعمال والحفاظ عليها من قبل 1-2 من الاستراتيجيين وكبار المديرين. تبقى الدراية حول الاستراتيجية مع عدد قليل من الاستراتيجيين. الاستراتيجية متسلسلة/مفوضة للموظفين الآخرين؛ يقبل فريق العمليات الاستراتيجية كما هي، وفي أفضل الأحوال، يشارك في الإبلاغ عن البيانات، ولكن ليس على مستوى التعاون/الملكية.

تشمل الأمثلة النموذجية ما يلي:

  • المنظمات التي لديها استراتيجية راسخة على مستوى الشركة يحددها الرئيس التنفيذي والفريق التنفيذي.
  • المنظمات التي لديها وحدة تخطيط استراتيجي مخصصة تضع مقاييس وأهداف لوحدات الأعمال والوحدات الوظيفية الأخرى.

العدد المقدر للموظفين المشاركين في التخطيط الاستراتيجي:

  • 3-5% مشاركون في مستوى التعاون/الملكية.
  • 10-15% مشاركون في مستوى المساهمة.
  • الوعي الاستراتيجي للموظفين الآخرين: مستوى الوعي الوظيفي.

المستوى الثالث. الاستراتيجية التعاونية

على هذا المستوى، يشارك الموظفون الرئيسيون في التخطيط الاستراتيجي على مستوى التعاون / الملكية. وهم يعملون مع الفرضيات الاستراتيجية، وصياغة أهداف العمل، والمبادرات، وتتبع مؤشرات الأداء الرئيسية، وما إلى ذلك.

تشمل الأمثلة النموذجية ما يلي:

  • المنظمات التي لديها استراتيجيات متطورة على مستوى الوحدة.
  • كبار المديرين الذين يعرضون الاستراتيجية على مستوى الشركة على واقع وحدتهم.

العدد المقدر للموظفين المشاركين في التخطيط الاستراتيجي:

  • 5-10% مشاركون في مستوى التعاون/الملكية.
  • 15-30% مشاركون في مستوى المساهمة.
  • الوعي الاستراتيجي للموظفين الآخرين: مستوى الوعي بالسياق.

تنسيق التخطيط الاستراتيجي – مكتب إدارة الاستراتيجية

التخطيط الاستراتيجي ليس متجانسًا عبر المؤسسة.

عند توسيع نطاق الأعمال أو الوحدات الوظيفية في الإدارات والأقسام وما إلى ذلك، سنرى أن مستوى نضج التخطيط الاستراتيجي يتقلب.

نحن بحاجة إلى التركيز على:

  • وضع معايير لتطوير الاستراتيجية،
  • مشاركة أفضل الممارسات، و
  • استراتيجية التواصل عبر الوحدات.

ويبرز دور مكتب إدارة الاستراتيجية في هذا السياق.

فكر في وحدات الأعمال المختلفة داخل المنظمات التي تعمل على بطاقات الأداء الاستراتيجية الخاصة بها. كل ذلك من خلال نهجهم في التخطيط الاستراتيجي وجمع البيانات وإعداد التقارير والاختلافات في المصطلحات والخلفيات النظرية المختلفة:

  • قد تكون الاستراتيجية على مستوى الشركة متطورة بشكل جيد.
  • قد تكون استراتيجية بعض وحدات الأعمال مفصلة ولكنها لا تتوافق مع الاستراتيجية العامة.
  • قد تستخدم استراتيجية وحدة وظيفية أخرى أساليب قياس المخاطر التي لا تتوافق مع الأساليب المقبولة من قبل الوحدات الأخرى.

مع التعقيد المتزايد للمنظمة، تزيد الحاجة إلى منظم داخلي أو دور منسق.

تم تقديم مفهوم مكتب إدارة الاستراتيجية من قبل روبرت س. كابلان وديفيد ب. نورتون فيمقالهم في هارفارد بزنس ريفيو في عام 2005، والذي يوضح من بين وظائفه:

  • إنشاء عملية مشتركة لتطوير بطاقة الأداء.
  • الإشراف على جمع البيانات والتحقق من صحتها وسلامتها وإعداد التقارير.
  • توحيد المصطلحات.
  • توفير التدريب والتعليم على بطاقة الأداء.
  • مواءمة بطاقات الأداء عبر المؤسسة.
  • استراتيجية التواصل.

سيساعد برنامج بي إس سي ديزاينر في الإشراف على عملية التخطيط الاستراتيجي وتوحيدها من خلال تحديد القوالب المشتركة من أجل:

  • صيغ الأداء.
  • تخطيط لوحة البيانات.
  • إعداد مؤشرات الأداء الرئيسية.
  • قوالب بطاقات الأداء.

ستدعم الأداة أيضًا مكتب إدارة الاستراتيجية في:

وحدة التخطيط الاستراتيجي مقابل مكتب إدارة الاستراتيجية

ما الفرق بين فكرة وحدة التخطيط الاستراتيجي ومكتب إدارة الاستراتيجية؟

من الناحية المجازية، إذا كانت وحدة التخطيط الاستراتيجي هي عازف الحفلات الموسيقية أو الكمان الأول، فإن مكتب إدارة الاستراتيجية هو قائد الأوركسترا…

عند مناقشة وحدة التخطيط الاستراتيجي ومكتب إدارة الاستراتيجية، فإننا نتحدث في الواقع عن دورين مختلفين:

  • تطوير استراتيجية عالية المستوى، و
  • دور المنظم/المنسق الداخلي

بالنسبة للشركات الصغيرة، ليست هناك حاجة إلى مكتب لإدارة الاستراتيجية؛ حيث تلعب وحدة التخطيط الاستراتيجي دوره. ومع ذلك، مع نمو حجم المنظمات وتعقيدها، تظهر الحاجة إلى الإشراف على عملية تطوير بطاقة الأداء.

فيديو تعليمي

httpv://www.youtube.com/watch?v= p8ijSuvUTqs

الشرائح

3 tiers of involvement of employees in strategic planning
3 levels of strategic planning maturity
Employee Involvement and Strategic Planning Maturity Matrix by BSC Designer
Involvmenet in strategic planning - comparison of plans
  • تفقد الشرائح الخاصة بـ “التخطيط الاستراتيجي: من المسؤول ومن يحتاج إلى المشاركة ؟”

النتائج التي توصلنا إليها

حددنا ثلاثة مستويات لمشاركة الموظفين في التخطيط الاستراتيجي:

  • المستوى الأول. الوعي بالاستراتيجية (مع ثلاثة مستويات فرعية: الوعي بالمهمة، والوعي الوظيفي، والوعي بالسياق)
  • المستوى الثاني. المساهمة
  • المستوى الثالثة. التعاون / الملكية

عندما نرتقي إلى المستوى التنظيمي، يحدد مدى مشاركة الموظفين في الاستراتيجية نهج الشركة في التخطيط الاستراتيجي:

  • المستوى الأول. الاستراتيجية الرسمية – تقتصر على التخطيط الاستراتيجي السنوي
  • المستوى الثاني. استراتيجية متسلسلة مع تخطيط استراتيجي مركزي راسخ
  • المستوى الثالث. الاستراتيجية التعاونية المقترحة كأفضل الممارسات التي يجب اتباعها

يشير مستوى “الاستراتيجية التعاونية” إلى:

  • 100 ٪ من الموظفين المشاركين في مستوى الوعي
  • 15-30% مشاركون في مستوى المساهمة.
  • 5-10% مشاركون في مستوى التعاون/الملكية.

بالنسبة للإرشادات العملية أثناء شراء برنامج التخطيط الاستراتيجي، يمكن استخدام نفس النموذج كتقدير لعدد المستخدمين:

  • 100 ٪ من الموظفين لديهم صلاحية الاطلاع فقط (مستوى الوعي) – “المطلعون” في بي إس سي ديزاينر
  • 15-30 ٪ من الموظفين الذين لديهم إمكانية الوصول كمستخدمين لإدخال البيانات (مستوى المساهمة) – “مستخدمو إدخال البيانات” في بي إس سي ديزاينر
  • 5-10 ٪ من الموظفين الذين لديهم إمكانية الوصول كمستخدمين مميزين (مستوى التعاون / الملكية) – “المستخدمون المميزون” في بي إس سي ديزاينر

لا تتردد في مشاركة ملاحظاتك حول النماذج الناضجة المذكورة في مؤسستك في التعليقات على المقالة.

Cite as: Alexis Savkín, "التخطيط الاستراتيجي: من المسؤول و من يجب أن يشارك؟," BSC Designer, March 28, 2024, https://bscdesigner.com/strategic-planning-involvement.htm.

Leave a Comment

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.