فهم مشاركة الموظفين في التخطيط الاستراتيجي وتأثيرها على ممارسات المنظمة المتعلقة بالاستراتيجية.
يقولون إن “الاستراتيجية يجب أن تكون مهمة الجميع” – وهذا صحيح بالنسبة لتنفيذ الاستراتيجية بشكل عام، ولكن ماذا عن تطوير الاستراتيجية؟ من هو المسؤول؟ من يحتاج إلى المشاركة؟ ما نوع المشاركة التي نتحدث عنها؟
ستساعد هذه المقالة الاستراتيجيين في:
- تحديد مستويات مشاركة الموظفين في التخطيط الاستراتيجي
- التقييم الذاتي لمستوى النضج الحالي لمنظمتهم
- تنظيم التخطيط الاستراتيجي – مكتب إدارة الاستراتيجية
- شرائح العرض التقديمي
بصفتنا مزودًا لبرامج التخطيط الاستراتيجي، نسعى أيضًا إلى توجيه عملائنا المحتملين في جهودهم لتحسين عملية التخطيط الاستراتيجي والحصول على العدد المناسب من الاشتراكات لبرنامج BSC Designer.
ثلاثة مستويات من المشاركة في التخطيط الاستراتيجي
غالبًا ما نسمع أن الموظفين بحاجة إلى أن يكونوا مشاركين في الاستراتيجية. من الجدير تعريف معنى “المشاركة” في سياق التخطيط الاستراتيجي. أدناه، سنناقش المستويات الثلاثة للمشاركة ونشارك أمثلة لكيف تبدو هذه المشاركة في الممارسة العملية.
المستوى 1. الوعي بالاستراتيجية
عندما نسأل “من يجب أن يشارك في التخطيط الاستراتيجي” ونسمع الإجابة “الجميع!”، فإننا نتحدث عن المشاركة بمعنى الوعي بالاستراتيجية.
تكون الاستراتيجية أكثر حظاً في التنفيذ الناجح إذا كان الأشخاص الذين يعملون عليها لديهم فهم عام للسياق الاستراتيجي لمسؤولياتهم.
كيف يمكننا اختبار هذا الفهم؟ ناقشنا هذا في مقال سابق. هنا، يمكننا تعريف ثلاثة مستويات فرعية من الوعي بالاستراتيجية:
- الوعي بالمهمة. يعرف الموظفون البيان الرسمي لمهمة ورؤية الشركة.
- الوعي بالوظيفة. يمكن للموظفين شرح كيفية مساهمة وحدتهم في استراتيجية الشركة.
- الوعي بالسياق. يمكن للموظفين شرح كيفية دعمهم لاستراتيجية وحدتهم.
في برنامج BSC Designer، يمكن اعتبار المستخدمين الذين لديهم وصول للاطلاع فقط على الاستراتيجية كموظفين في مستوى الوعي بالاستراتيجية.
أفضل الممارسات للوعي بالاستراتيجية تشمل:
- استخدام أدوات المهمة والرؤية والقيم على لوحة التحكم العامة المتاحة لجميع مستخدمي الحساب.
- مشاركة الروابط إلى الخرائط ولوحات التحكم ذات الصلة في الاتصالات الداخلية لتشجيع المستخدمين على مراجعة التغييرات الأخيرة.
- ممارسة عرض الاستراتيجية على صفحة.
المستوى 2. المساهمة
هنا، يتغير دور الموظفين من مراقبين بحتين إلى مساهمين. قد يتضمن ذلك المساهمة في:
- الرؤى، و
- تقارير البيانات.
على سبيل المثال، بالإضافة إلى الوصول إلى خريطة الاستراتيجية العامة (مستوى الوعي)، قد يكون للمساهمين إمكانية الوصول إلى أهداف ومؤشرات محددة. يمكنهم رؤية كيف تؤثر مساهماتهم على استراتيجية وحدتهم.
في BSC Designer، يمكن اعتبار مستخدمي إدخال البيانات كموظفين في مستوى المساهمة، حيث يقومون بالإبلاغ عن بياناتهم مباشرة إلى مؤشرات الأداء ويمكنهم إضافة تعليقاتهم إلى البيانات المبلغ عنها لمؤشرات الأداء الرئيسية (KPI).
المستوى 3. التعاون / الملكية
في هذا المستوى، يشارك الموظفون في أنشطة التخطيط الاستراتيجي النموذجية مثل:
- تحليل احتياجات أصحاب المصلحة وتحويلها إلى أهداف عالية المستوى.
- تحليل الأهداف عالية المستوى إلى مكونات فرعية أصغر (أهداف فرعية، مبادرات، مقاييس).
- إقامة قياس الأداء للأهداف (طريقة القياس، الانتظام، نوع التجميع، الملاك).
- إجراء تحليل المخاطر وتحديد مقاييس المخاطر في سياق الأهداف.
- تحديد خطط العمل والمبادرات.
- تحقق الفرضيات عملياً.
- تكييف الاستراتيجية مع العوامل الجديدة.
في BSC Designer، يكون المستخدمين المميزين في مستوى التعاون / الملكية.
تقييم أساليب التخطيط الاستراتيجي عبر وحدات الأعمال
مع أخذ مستويات مشاركة الموظفين في الاعتبار، يمكننا تقدير مكان وحدات العمل المحددة من حيث نهجها في التخطيط الاستراتيجي. 
المستوى 1. الاستراتيجية الرسمية
في مثل هذه الوحدات التجارية، تكون الاستراتيجية شكلاً من الشكليات التي تحتاج إلى الإبلاغ عنها في الاجتماعات السنوية. إنها ليست أداة تُستخدم بانتظام لدعم القرارات التجارية. قد يتم تعريف الاستراتيجية الرسمية في خطة استراتيجية، لكنها لا تُستخدم من قبل الإدارة كأداة توجيهية.
تشمل الأمثلة النموذجية:
- الميزانية المتخفية كالتخطيط الاستراتيجي.
- خطط استراتيجية تم إنشاؤها بشكل رئيسي مع مراعاة المستثمرين أو المنظمين أو الصحافة.
العدد المقدر للموظفين المشاركين في التخطيط الاستراتيجي:
- 1% مشاركون في مستوى التعاون/الملكية.
- 2-3% مشاركون في مستوى المساهمة.
- الوعي الاستراتيجي للموظفين الآخرين: مستوى الوعي بالمهمة.
المستوى 2. استراتيجية متسلسلة
في هذا المستوى، يتم صياغة والحفاظ على استراتيجية وحدة العمل من قبل 1-2 من الاستراتيجيين والمدراء الكبار. يبقى المعرفة حول الاستراتيجية مع عدد قليل من الاستراتيجيين. تُسلسل الاستراتيجية/تُفرض على الموظفين الآخرين؛ يقبل فريق العمليات الاستراتيجية كما هي، وفي أفضل الأحوال، يشارك في إعداد التقارير البيانات، ولكن ليس على مستوى التعاون/الملكية.
تشمل الأمثلة النموذجية:
- المنظمات التي لديها استراتيجية على مستوى الشركة محددة من قبل الرئيس التنفيذي والفريق التنفيذي.
- المنظمات التي لديها وحدة تخطيط استراتيجي مخصصة تضع مقاييس وأهداف للوحدات التجارية والوظيفية الأخرى.
العدد المقدر للموظفين المشاركين في التخطيط الاستراتيجي:
- 3-5% مشاركون في مستوى التعاون/الملكية.
- 10-15% مشاركون في مستوى المساهمة.
- الوعي الاستراتيجي للموظفين الآخرين: مستوى الوعي بالوظيفة.
المستوى 3. الاستراتيجية التعاونية
في هذا المستوى، يتم إشراك الموظفين الرئيسيين في التخطيط الاستراتيجي في مستوى التعاون / الملكية. يعملون مع الفرضيات الاستراتيجية، ويصيغون الأهداف التجارية، ويطلقون المبادرات، ويتتبعون KPIs، إلخ.
تشمل الأمثلة النموذجية:
- المنظمات التي تتمتع باستراتيجيات متطورة على مستوى الوحدات.
- المديرون التنفيذيون الذين يسقطون الاستراتيجية على مستوى الشركة على واقع وحدتهم.
العدد المقدر للموظفين المشاركين في التخطيط الاستراتيجي:
- 5-10% مشاركون في مستوى التعاون / الملكية.
- 15-30% مشاركون في مستوى المساهمة.
- وعي الموظفين الآخرين بالاستراتيجية: مستوى الوعي بالسياق.
تنسيق التخطيط الاستراتيجي – مكتب إدارة الاستراتيجية
التخطيط الاستراتيجي ليس متجانسًا عبر المنظمة.
عند توسيع نطاق وحدات الأعمال أو الوحدات الوظيفية إلى أقسام، سيلاحظ أن مستوى نضج التخطيط الاستراتيجي يتذبذب.
نحتاج إلى التركيز على:
- وضع معايير لتطوير الاستراتيجية،
- مشاركة أفضل الممارسات، و
- التواصل الاستراتيجي عبر الوحدات.
يظهر دور مكتب إدارة الاستراتيجية (OSM) في هذا السياق.
فكر في مختلف وحدات الأعمال داخل المنظمات التي تعمل على بطاقات الأداء الاستراتيجية الخاصة بها. كل منها مع نهجها الخاص في التخطيط الاستراتيجي، وجمع البيانات، والتقارير، والفروق في المصطلحات، والخلفيات النظرية المختلفة:
- قد تكون استراتيجية المستوى المؤسسي متطورة جيدًا.
- قد تكون استراتيجية بعض وحدات الأعمال مفصلة ولكنها تفتقد المواءمة مع الاستراتيجية العامة.
- قد تستخدم استراتيجية وحدة وظيفية أخرى طرق قياس المخاطر التي لا تتوافق مع الطرق المقبولة من وحدات أخرى.
مع تزايد تعقيد المنظمة، تظهر الحاجة إلى منظم داخلي أو دور تنسيقي.
تم تقديم مفهوم مكتب إدارة الاستراتيجية من قبل روبرت س. كابلان وديفيد ب. نورتون في مقالة HBR في عام 2005، موضحًا من بين وظائفه:
- إنشاء عملية مشتركة لتطوير بطاقة الأداء.
- الإشراف على جمع البيانات والتحقق من صحتها ونزاهتها والتقارير.
- توحيد المصطلحات (يمكن لمستخدمي منصة BSC Designer الرجوع إلى هذا القاموس للمصطلحات).
- تقديم تدريب وتعليم على بطاقة الأداء.
- مواءمة بطاقات الأداء عبر المنظمة.
- التواصل الاستراتيجي.
سوف تساعد برمجية BSC Designer في الإشراف وتوحيد عملية التخطيط الاستراتيجي من خلال تعريف قوالب مشتركة لـ:
- صيغ الأداء.
- تخطيط لوحة القيادة.
- إعداد KPI.
- قوالب بطاقات الأداء.
ستدعم الأداة أيضًا OSM في:
- الحفاظ على اتساق البيانات عبر فترات التحديث المنضبطة.
- أتمتة المواءمة.
- أتمتة التواصل الاستراتيجي عبر تقارير مجدولة.
وحدة التخطيط الاستراتيجي مقابل مكتب إدارة الاستراتيجية
ما الفرق بين فكرة وحدة التخطيط الاستراتيجي ومكتب إدارة الاستراتيجية؟
على سبيل الاستعارة، إذا كانت وحدة التخطيط الاستراتيجي هي قائد الحفل أو الكمان الأول، فإن مكتب إدارة الاستراتيجية هو قائد الأوركسترا…
عند مناقشة وحدة التخطيط الاستراتيجي ومكتب إدارة الاستراتيجية، نحن في الواقع نتحدث عن دورين مختلفين:
- تطوير الاستراتيجية على المستوى العالي، و
- دور المنظم/المنسق الداخلي
بالنسبة للشركات الصغيرة، لا توجد حاجة لمكتب إدارة الاستراتيجية؛ حيث تلعب وحدة التخطيط الاستراتيجي دوره. ومع ذلك، مع نمو حجم وتعقيد المنظمات، تظهر الحاجة إلى الإشراف على عملية تطوير بطاقة الأداء.
فيديو تعليمي
الشرائح
- الوصول إلى الشرائح الخاصة بـ “التخطيط الاستراتيجي: من هو المسؤول ومن يحتاج إلى المشاركة؟”
خارطة طريق لمشاركة الموظفين
الحدود المقررة لمشاركة الموظفين، والتي تُعرف بنسبة الموظفين المشاركين، ليست إلزامية وتحتاج إلى التكيف مع السياق الخاص بالمنظمة.
في نظام نشر الاستراتيجية، شاركنا خارطة طريق تنفيذية نموذجية مع النتائج التعليمية المتوقعة، والجداول الزمنية، وعدد الموظفين المشاركين.
وفقًا لهذه الخارطة:
- في المراحل المبكرة (اختبار المياه والمشروع التجريبي)، يشارك عدد قليل من الاستراتيجيين في العملية.
- في مرحلة التوسع، يشارك المزيد من الموظفين، ليصل في النهاية إلى نسبة تعكس مستوى نضج المنظمة الحالي في التخطيط الاستراتيجي.
جلسة التدريب: 'الأدوار والمشاركة التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي' تُقدم كجزء من برنامجنا التعليمي المستمر وتشمل مع اشتراك BSC Designer.
يتم تقديم جلسات التدريب أسبوعيًا عبر Zoom، توفر رؤى عملية وإرشادات شخصية. عند الانتهاء، يتلقى المشاركون شهادة حضور. استكشف جميع جلسات التدريب المتاحة هنا.
النقاط الرئيسية
حددنا ثلاثة مستويات لمشاركة الموظفين في التخطيط الاستراتيجي:
- المستوى 1. الوعي الاستراتيجي (مع ثلاثة مستويات فرعية: الوعي بالمهمة، الوعي بالوظيفة، والوعي بالسياق)
- المستوى 2. المساهمة
- المستوى 3. التعاون / الملكية
عند التوسع إلى مستوى المنظمة، تحدد درجة مشاركة الموظفين في الاستراتيجية نهج الشركة في التخطيط الاستراتيجي:
- المستوى 1. الاستراتيجية الرسمية – تقتصر على التخطيط الاستراتيجي السنوي
- المستوى 2. الاستراتيجية المتسلسلة مع التخطيط الاستراتيجي المركزي المعتمد
- المستوى 3. الاستراتيجية التعاونية المقترحة كأفضل ممارسة للاتباع
يشير مستوى “الاستراتيجية التعاونية” إلى:
- مشاركة 100% من الموظفين في مستوى الوعي
- مشاركة 15-30% من الموظفين في مستوى المساهمة
- مشاركة 5-10% من الموظفين في مستوى التعاون / الملكية
أما بالنسبة للدليل العملي أثناء شراء برمجيات التخطيط الاستراتيجي، فيمكن استخدام نفس النموذج كتقدير لعدد المستخدمين:
- حصول 100% من الموظفين على الوصول كمستخدمين مطلعين (مستوى الوعي) – “المستخدمين المطلعين” في BSC Designer
- حصول 15-30% من الموظفين على الوصول كمستخدمي إدخال البيانات (مستوى المساهمة) – “مستخدمي إدخال البيانات” في BSC Designer
- حصول 5-10% من الموظفين على الوصول كمستخدمين مميزين (مستوى التعاون / الملكية) – “المستخدمين المميزين” في BSC Designer
يجب تكييف عدد الموظفين المشاركين في التخطيط الاستراتيجي مع مرحلة التنفيذ، بدءًا من عدد قليل من الاستراتيجيين في مرحلة الاختبار وزيادة العدد مع مرور الوقت ليتناسب مع نضج المنظمة في التخطيط الاستراتيجي.
لا تتردد في مشاركة ملاحظاتك حول النماذج الناضجة المذكورة في مؤسستك في تعليقات المقال.
أليكسي هو مستشار استراتيجي أول والرئيس التنفيذي في BSC Designer، مع أكثر من 20 عامًا من الخبرة في التخطيط الاستراتيجي. قام أليكسي بتطوير “نظام تنفيذ الاستراتيجية بخمس خطوات” الذي يساعد الشركات على التنفيذ العملي لاستراتيجياتها. وهو متحدث منتظم في المؤتمرات الصناعية وقد نشر أكثر من 100 مقال حول الاستراتيجية وإدارة الأداء، بما في ذلك الكتاب “نظام KPI بعشر خطوات”. يتم الاستشهاد بعمله في الأبحاث الأكاديمية بشكل متكرر.