Как использовать анализ пяти сил в стратегическом планировании

Пример использования пяти сил Портера для определения стратегии. Сравнение с другими конкурентными аналитическими рамками.

Анализируйте конкуренцию в контексте пяти сил — прямой конкуренции, силы покупателей, силы поставщиков, новых участников, заменителей.

Темы статьи:

• Пять сил Портера в стратегическом планировании
• Шаблон пяти сил + 3 шага для его использования с примерами
• Лучшие практики использования рамки
• Пять сил в сравнении с SWOT, VRIO, Three Horizons
• Резюме для руководства

Введение

Традиционно рыночное положение компании анализировалось с точки зрения существующей конкуренции. Согласно Майклу Портеру¹, рассматривать рыночное положение только через призму прямых конкурентов — это слишком узкий подход.

Более точная оценка рыночного потенциала — это комбинация из пяти основных сил:

• Существующая конкуренция
• Будущая конкуренция (новые участники)
• Власть покупателей
• Власть поставщиков
• Товары-заменители

В этой статье мы обсудим практическое применение модели пяти сил Портера.

Роль структуры в процессе стратегического планирования

Давайте начнем с позиции Пяти сил в процессе стратегического планирования. Область его применения – определение стратегии (шаг 2 на диаграмме):

Идея структуры заключается в анализе ключевых сил, движущих отрасль, и разработке стратегических гипотез и инициатив, которые помогут улучшить рыночную позицию компании.

Следуя той же логике, структура Пяти сил была помещена в сектор формирования/анализа стратегии на экосистемной диаграмме структур стратегического планирования.

Аналогично SWOT-анализу, структура Пяти сил сосредоточена на декомпозиции внутренних и внешних факторов. Роль фактора времени подразумевается через силы «Будущая конкуренция» и «Угроза замены», но они не являются основными критериями декомпозиции, используемыми в структуре.

Давайте посмотрим, как мы можем использовать структуру Пяти сил на практике.

Реализация шаблона Пяти сил в 3 шага с программой BSC Designer

Ниже мы обсудим три шага использования структуры Пяти сил:

• Шаг 1 — Формулирование сил и факторов, применимых к вашей отрасли
• Шаг 2 — Формулирование стратегической гипотезы
• Шаг 3 — Описание гипотезы

Шаг 1. Поиск факторов, влияющих на вашу отрасль

В статье Портера есть фраза, которую я считаю простой формулой для поиска новых факторов или даже новых сил:

«стратег должен […] понять, что заставляет окружение работать».

Пять сил являются отправной точкой. Задача вашей команды — рассмотреть вашу компанию с точки зрения этих сил и определить основные факторы, которые имеют значение для вашей компании.

• Должны ли это быть точно такие же силы в случае вашей организации?
• Должны ли это быть только пять сил?

Скорее всего, ответ на оба вопроса — «да» (см. некоторые мысли ниже о 6-й силе).

Примеры конкурентных факторов (прямоугольники на диаграмме) сгруппированы по пяти категориям конкурентных сил (вкладки слева). Источник: Шаблон пяти сил.

Чтобы помочь вам, наш шаблон включает некоторые руководящие вопросы:

Сила 1. Текущие конкуренты

• Каковы сильные и слабые стороны наших конкурентов?
• На чем мы конкурируем (число активных пользователей, общий объем продаж, доля на рынке и т. д.)?
• Факторы, важные для новых и существующих клиентов
• Какова роль инноваций как фактора соперничества?

Общие факторы движущей силы 'сила клиентов' с их подфакторами ('Цена для клиента при смене продукта') или гипотезами ('Насколько клиенты чувствительны к цене?'). Источник: Шаблон пяти сил.

Сила 2. Сила клиентов

• Каково положение нашего продукта в бизнесе клиента?
• Какова кривая принятия нашего продукта?
• Как можно количественно оценить созданную для клиента ценность?
• В какой степени продукт стандартизирован?
• Каковы затраты для клиента на смену продукта?
• Насколько клиенты лояльны к бренду?

Сила 3. Сила поставщиков

• Какова наша зависимость от поставщиков?
• Какова зависимость от каналов дистрибуции
• Процент стандартизированных процессов закупок
• Количество поставщиков

Примеры факторов и пустые прямоугольники для ввода факторов, специфичных для вашей организации. Источник: Шаблон пяти сил.

Сила 4. Будущие конкуренты

• С какими проблемами столкнется новый участник?
• Каковы барьеры для входа (цена входа, стоимость получения необходимой экспертизы)?
• Каковы факторы, облегчающие вход (например, отсутствие продуктов, требующих поддержки)?

Сила 5. Угроза заменителей

• Существующие продукты-заменители (стоимость перехода, соответствие проблемы/продукта)
• Возможные рыночные разрушители (проводите PESTEL анализ регулярно, чтобы выявлять разрушителей на ваших радарах заранее)

Пример BSC Designer

Давайте проиллюстрируем, как использовать шаблон на практике, на примере нашей компании, BSC Designer (SaaS-бизнес в области стратегического планирования).

Размышляя о силе «Поставщиков» в контексте нашего бизнеса, термин «поставщик» не совсем подходит, потому что в качестве компании-разработчика программы, мы не используем сырьевые материалы.

Мы можем использовать формулу Портера и определить, что движет нашей компанией в смысле внешних зависимостей, аналогичных поставщикам:

• Технологические платформы. Насколько глубока интеграция с платформой? Какова наша зависимость от них? В нашем случае существует определенная зависимость от платформы, и переход на другую займет много времени, но я бы сказал, что зависимость низкая. Некоторые части нашего продукта связаны с сервисом третьих сторон (например, Google Sign-up или определенные графики для информационных панелей), что может стать проблемой для клиентов из Китая.
• Таланты. Следует ли считать таланты поставщиками интеллектуального потенциала? Хотя инфраструктура нашего решения хорошо задокументирована, зависимость от талантов высокая.
• Каналы дистрибуции. В нашем случае мы продаем через партнеров в сфере электронной коммерции, и «дистрибуция» происходит, когда наши потенциальные клиенты взаимодействуют с нашим контентом через поисковые системы. Зависимость от электронной коммерции низкая, так как существует много аналогичных сервисов, в то время как зависимость от поисковых систем высокая, потому что на данный момент нет хорошей альтернативы этому каналу дистрибуции.
• Местные партнеры. Мы представлены на рынках Азии, Ближнего Востока, Латинской Америки, и наши команды там помогают обслуживать местных клиентов, создавать контент и т.д. Найти и обучить хорошего местного партнера требует времени и ресурсов, поэтому зависимость здесь тоже высокая.

Давайте посмотрим, что мы можем сделать с этими инсайтами на следующих этапах.

Шаг 2. Преобразуйте результаты 5 сил в стратегическую гипотезу

В предыдущем шаге мы добавили конкретные факторы к каждой из пяти сил. Следующий шаг заключается в том, чтобы:

• Решить, что ваша компания может с ними сделать, и
• приоритизировать ваши усилия.

Правило здравого смысла:

Найти слабые места и иметь план по работе с риском дешевле, чем решать ту же проблему в кризисные времена.

Мы видели этот сценарий в начале 2021 года. Из-за нехватки полупроводников многие автопроизводители столкнулись с проблемами поставок. Более гибкая Tesla смогла эффективно смягчить зависимость от микрочипов.

Пример BSC Designer

Давайте вернемся к нашему случаю:

• Некоторые факторы требуют дополнительного исследования. Например, мы не можем устранить зависимость нашего контент-маркетинга от поисковых систем, но можем изучить этот фактор более подробно, чтобы лучше понять правила игры (мы обсуждали ранее SEO метрики, которые мы используем)
• Некоторые факторы имеют низкий приоритет из-за их низкого влияния на силу. В нашем примере существует определенная зависимость от технологических платформ, но это хорошая зависимость.
• Некоторые факторы имеют высокое влияние и возможности для улучшения. В нашем случае мы можем работать с местными партнерами для оптимизации зависимостей.

Следуя результатам предыдущих шагов, мы создаем гипотезы для силы Влияния поставщиков:

• Изучить лучшие практики для SEO. Отслеживать последние тенденции в индустрии поисковых систем, чтобы убедиться, что наш контент-маркетинг продолжает работать эффективно.
• Оптимизировать работу с местными партнерами. Снизить зависимость от местных партнеров, внедряя тренинги и стандарты качества

Шаг 3. Опишите и количественно оцените стратегические гипотезы

В стратегическом планировании гипотеза хорошо сформулирована, когда проанализированы основные факторы, количественно оценены с помощью индикаторов эффективности и предложены планы действий.

Как только стратегическая гипотеза сформулирована, необходимо следовать следующему шагу процесса стратегического планирования — описанию стратегии.

Конкретная цель изменения ('Оптимизировать способы работы с местными партнерами') сформулирована в результате анализа Пяти сил. Цель включает в себя фактор успеха ('Раннее вовлечение местных партнеров'), инициативу ('Программа тренинга для партнеров'), а также некоторые индикаторы действия (зеленый цвет) и индикаторы результата (серый цвет). Источник: Шаблон Пяти сил.

Гипотезы должны быть преобразованы в более конкретные цели с такими атрибутами, как:

• Обоснование, стоящее за целью
• Конкретная гипотеза, над которой мы будем работать
• Факторы успеха и ожидаемые результаты
• План действий
• KPI, которые количественно оценивают факторы успеха и ожидаемые результаты

Пример инициативы, связанной с целью изменения. Источник: Шаблон Пяти сил.

Давайте применим этот подход к одной из найденных гипотез.

Цель: Оптимизировать способы работы с местными партнерами.

Обоснование: Наш успех на местных рынках в основном зависит от того, насколько эффективно местные партнеры обслуживают местных клиентов.

Гипотеза: Инвестиции в тренинг местных партнеров окупятся в виде большей ценности для клиентов и лучших экономических результатов.

Диалог инициатив для цели: цель имеет несколько факторов успеха и ожидаемых результатов. Мы использовали первый столбец, чтобы выбрать, какие элементы должны отображаться на карте стратегии. Источник: Шаблон Пяти сил.

Факторы успеха:

• Легкое вовлечение местных партнеров
• Эффективное обучение партнеров продукту и концепции

Ожидаемые результаты:

• Партнеры создают высокую ценность для местных клиентов
• Местные партнеры остаются с компанией дольше и увеличивают долю на местном рынке

Ведущие KPI (связанные с факторами успеха):

• Разнообразие кейсов для изучения продукта, %
• Поддержка тренера при изучении концепции, часы/месяц
• Время до достижения производительности, дни

Один из ведущих индикаторов (настроен на вкладке Контекст). Ведущие индикаторы отмечены зеленым прямоугольником. Ведущие индикаторы связаны с факторами успеха, они количественно оценивают усилия, необходимые для достижения цели. Цель также имеет ряд индикаторов результата, которые количественно оценивают достигнутые результаты. Источник: Шаблон Пяти сил.

Запаздывающие KPI (связанные с ожидаемыми результатами):

• Конверсия с бесплатных аккаунтов на платные на местном рынке, %
• Ежемесячные квалифицированные лиды с рынка

План действий:

• Программа тренинга для партнеров. Обучение продукту, а также концепции.
• Сроки: 3 месяца
• KPI: % партнеров, прошедших тренинг

Пример стратегической инициативы, которая включает в себя индикатор эффективности (см. поле 'Связанный KPI'), бюджет и временные рамки. Источник: Шаблон Пяти сил.

Следующие шаги

Шаблон Пяти Сил был использован для формулирования стратегических гипотез и их описания в соответствии с процессом стратегического планирования.

Следующие шаги включают:

• Каскадирование предложенных стратегий, если это необходимо
• Действия в соответствии с предложенными инициативами
• Отчетность о результатах
• Проверка результатов
• Цикл обучения

Лучшие практики для модели пяти сил

Сила заменителей

Одна из менее осязаемых сил — это сила заменителей.

• Заменители могут быть существующими продуктами. Сегодня люди пьют кофе, но однажды кофе может быть заменено существующим энергетическим напитком.
• Заменители могут быть тем, что сегодня называют рыночными дисрапторами. Вместо замены кофе на энергетический напиток, пять веков опыта потребления кофе в западном мире могут быть заменены чем-то, что пока еще не известно.

Консультанты любят говорить о существующих продуктах-заменителях, так как легче оценить риск замещения на основе данных.

Как использовать риск рыночных дисрапторов?

• Мы видим, как Google и Facebook приобретают компании, которые потенциально могут стать новыми дисрапторами
• Мы видим розничные банки, которые недостаточно делают, чтобы конкурировать с финтехами
• Мы видим Tesla, которая, кажется, следует стратегии — «лучший способ предсказать будущее — это создать его».

Какая стратегия окажется эффективной? Кажется, что большинство компаний осознают грядущие изменения, но, как показал Теодор Левитт в классической «Маркетинговой близорукости» ², немногие действительно готовы.

Моя рекомендация для организации:

1. Инвестируйте время в регулярный PESTEL-анализ, размышляйте о новых трендах и о том, как они могут изменить мир.
2. Иметь хорошую инновационную модель для тестирования и внедрения этих выводов

Более простой, но эффективный способ — следовать примерам таких держав, как Китай, и передать большую часть сложной работы авторам научной фантастики и ждать появления инноваций.

6-я сила — дополнительные продукты

Некоторые авторы добавляют дополнительные продукты в качестве 6-й силы в эту модель. Стоит ли вашей компании учитывать эту силу? Это зависит от характера вашей конкурентной среды.

В случае с BSC Designer естественной дополнительной услугой для нашего продукта являются компании, занимающиеся стратегическим консалтингом.

• Следует ли рассматривать их как отдельную силу в модели?

Как уже упоминалось ранее, в нашем случае вместо силы «Поставщики» у нас есть нечто близкое к «Партнерам», поэтому в нашем конкретном случае нет необходимости в дополнительной силе.

Мы имеем дело с обоснованными гипотезами, а не с неопровержимыми истинами

В какой-то момент пользователи модели пяти сил, SWOT или подобных стратегических систем планирования могут получить впечатление, что такие инструменты превращают расплывчатые идеи в неопровержимые истины.

Стратегические системы планирования не делают идеи более достоверными; они помогают лучше их организовать!

Важно понимать, что результаты этих систем — это обоснованные гипотезы. Это означает, что:

• Нам необходимо правильно описать гипотезы, чтобы сделать их «обоснованными» (как мы сделали в шаге 3).
• Процесс описания не делает гипотезу истинной, но он ставит перед нами правильные вопросы и помогает двигаться в правильном направлении.
• Хотя гипотеза может основываться на интуиции, ее валидация должна основываться на точных данных. Это роль индикаторов действия и индикаторов результата на шаге 3 процесса пяти сил.

Взвешивание сил

BSC Designer позволяет назначать вес каждой из сил, а также каждому из факторов. Если вы предпочитаете рассчитывать производительность внутри каждой силы, это правильный подход.

Анализ 'Абсолютный вес' показывает абсолютный вес элементов (вес элемента * вес родителя * вес родителя родителя * и т.д.). Он показывает индикаторы с наибольшим влиянием на общую производительность. Источник: Шаблон пяти сил.

Такой подход помогает приоритизировать стратегические выборы:

• Факторы с большим весом, принадлежащие силам с большим весом, получат наивысший приоритет
• Разрывы в производительности для факторов с большим весом должны быть в центре внимания для улучшений

Если вы используете BSC Designer для автоматизации, вы найдете анализ абсолютного веса полезным, так как он поможет вам найти факторы с наибольшим абсолютным весом и/или факторы с низкой производительностью.

Оценка зависимостей

Когда мы говорим о силах, мы часто обращаемся к идее зависимости.

• Существуют хорошие зависимости, такие как IT-платформа, которые помогают вам эффективно решать определенные задачи.
• Существуют плохие зависимости, такие как единственный поставщик «точно в срок» (см. пример кризиса микрочипов).

В контексте зависимостей имеет смысл анализировать ваш бизнес с точки зрения сложности (ранее мы обсуждали, как обнаруживать и количественно оценивать сложности).

Пять сил по сравнению с другими моделями

Ранее мы обсуждали различные инструменты для стратегического планирования. Среди них у нас есть три модели, которые сосредоточены на конкурентном анализе:

• SWOT
• VRIO
• Три горизонта

Давайте рассмотрим преимущества и области применения каждой модели по сравнению с Пятью силами.

Пять сил против SWOT

В чем разница между Пятью силами и SWOT? На самом деле, они дополняют друг друга.

С Пятью силами мы сначала строим модель конкуренции. Эта методика предписывает стратегу выявить основные факторы, рассматривая компанию и ее рынок с точки зрения Пяти сил:

• Существующая конкуренция
• Власть покупателей
• Власть поставщиков
• Новые участники
• Товары-заменители

После завершения первоначального анализа стратеги могут следовать классическому процессу SWOT:

1. Анализировать основные факторы и выдвигать стратегическую гипотезу
2. Сопоставить сильные стороны и возможности
3. Преобразовать слабости и угрозы в сильные стороны и возможности

Пять сил против VRIO

Методика VRIO использует другой подход к задачам стратегического планирования.

С Пятью силами анализ начинается с общей конкурентной модели к конкретным возможностям, которые компания использует для противостояния соперникам.

В VRIO направление противоположное; мы начинаем с конкретных «ресурсов и возможностей» и анализируем, могут ли они привести компанию к общему («устойчивому» в терминологии VRIO) конкурентному преимуществу.

Пять сил против трех горизонтов

Еще одна модель, которая сильно резонирует с Пятью силами, это Три горизонта, которую мы обсуждали ранее.

В отличие от Пяти сил, Три горизонта рассматривают рост бизнеса и планирование инноваций согласно трем временным горизонтам.

Хотя подходы моделей различны, они на самом деле дополняют друг друга:

• Горизонт 1 (настоящее) из Трех горизонтов соответствует силе конкуренции из Пяти сил, например, позиционирование компании в контексте существующей конкуренции, сил клиентов и поставщиков.
• Горизонт 2 (ближайшее будущее) соответствует силе новых участников + включает план улучшения для открытий горизонта 1.
• Горизонт 3 (будущее) соответствует силе заменяющих продуктов или возможному нарушению рынка.

Модель Трех горизонтов будет полезна для приоритизации гипотез, выработанных при применении Пяти сил.

Анализ пяти сил и AI

Рассмотрите возможность использования генеративного AI для Анализ пяти сил.

В BSC Designer:

1. Добавьте 'Анализ пяти сил' в свой аккаунт (через New > New Scorecard > More templates).
2. Откройте шаблон, перейдите на вкладку 'AI' и сформулируйте ваш вопрос.

Инструмент передаст необходимую контекстную информацию из шаблона в AI.

Резюме для руководства

Модель «Пять сил» предлагает комплексный подход к анализу конкуренции.

Вместо простого рассмотрения прямых конкурентов (первая сила) учитываются четыре дополнительных силы:

• Покупательская сила
• Поставщикская сила
• Новые участники
• Товары-заменители

Мы обсудили пример практического применения модели, который включает три шага:

1. Шаг 1. Выявление факторов, которые «двигают» отрасль
2. Шаг 2. Преобразование этих факторов в стратегические гипотезы
3. Шаг 3. Описание гипотез с помощью KPI и стратегических инициатив

Модель также была сравнена с аналогичными моделями стратегического планирования:

• Пять сил со своей конкурентной моделью превосходят SWOT в контексте конкурентного анализа.
• Модель VRIO решает ту же проблему, но в отличие от Пяти сил, она движется от конкретного к общему, например, от конкретных ресурсов/возможностей к устойчивому конкурентному преимуществу.
• Модель Три горизонта добавляет ценность модели Пять сил, применяя временной приоритет к факторам конкурентных сил.

Какой у вас опыт работы с моделью Пять сил? Не стесняйтесь делиться своими мыслями в комментариях.

Используйте шаблон Five Forces Template

BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:

1. Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
2. Используйте шаблон Five Forces Template в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов.
3. Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.

Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!