Узнайте о том, как измерять эффективность лидерства при помощи KPI трёх перспектив: стратегии, команды и роста лидера.
Основные темы статьи:
- Определение лидерства
- Можно ли измерить лидерство?
- Фреймворк оценки эффективности лидерства
- Теническая настройка KPI
- Основные выводы
Определения лидерства будут не слишком полезны в измерении его эффективности
В течение последни десятилетий исследователи предложили различные определения лидерства. Чтобы получить общее представление о том, как его определяют, я советую обратиться к статье «Эффективность лидерства»1. Одно из предложенных авторами определений:
«Успешное осуществление личного влияния одним или несколькими людьми, которое приводит к достижению общи целей способом, удовлетворяющим все участников».
Как и многие другие, это определение не лишено смысла. С другой стороны, в некоторых случая исследователи не могут прийти к согласию, была ли некая историческая личность реальным лидером… Посмотрим, поможет ли система измерения, предложенная в этой статье, конкретизировать эффективность лидерства.
Можно ли измерить лидерство?
Возможно ли представлять количественно и измерять лидерство? Ответ зависит от того, как оно воспринимается в организации.
Понять это поможет экспресс-тест:
Подумайте о двух лидера вашей организации. Можете ли вы сказать, что один из ни является более хорошим лидером, чем другой?
Если вы ответили что-то вроде «Нет, каждый лидер уникален, и нельзя сравнивать», измерение лидерства в вашем случае едва ли возможно.
Если вы ответили положительно, для оценки лидеров вы интуитивно использовали определённые параметры. Мы можем представить и количественно и выработать фреймворк оценки эффективности лидерства (работающий по крайней мере в конкретной организации).
Если лидеров можно сравнить, значит лидерство можно измерить.
Другие идеи на тему измерения лидерства вы найдёте в статье «Можно ли измерить лидерство?»2.
Фреймворк оценки эффективности лидерства
Далее я поделюсь фреймворком оценки эффективности лидерства. Он основан на идея, которые мы сформировали, помогая клиентам.
Шаблон доступен пользователям бесплатной версии программы BSC Designer. Вы можете использовать его в качестве исходной точки измерения лидерства в компании.
Три перспективы фреймворка
Первый шаг любого измерения — поиск ответа на вопрос «почему?»:
- Почему мы хотим измерять эффективность лидерства?
Существует ряд задач, которые организация обычно хочет решить в контексте лидерства. Мы можем разделить эти задачи на три перспективы:
- Стратегия. Насколько эффективно лидеры формулируют общие цели и объясняют и команде?
- Команда. Привлекают и удерживают ли лидеры правильны людей? Как команда воспринимает лидерство? Как определяют потенциальны лидеров?
- Рост. Каковы пробелы между фактическим лидерством и лидерством, необходимым для решения текущих и будущих проблем? Как лидер может стать лучше?
Причины оценки лидерства в вашей компании могут быть различными. Записав и, вы сможете использовать и как фильтр для отсеивания идей, связанны с лидерством.
Перспектива 1. Стратегия. Стратегия – это задача лидера.
В большинстве случаев лидерство определяется как нечто, имеющее отношение к достижению общи целей.
- Каковы цели организации?
- Как обеспечить понимание и принятие целей всей командой?
- Как сделать цели осязаемыми и понятными?
Сформулировать верную стратегию и поделиться ею с командой – это задача лидера!
Безусловно, существует технический аспект процесса стратегического планирования. Он включает построение стратегической карты, поиск KPI, каскадирование и т. д. Эта работа часто поручается специалистам по стратегии или другим топ-менеджерам, однако на концептуальном уровне стратегия — это задача лидера.
Формальное стратегическое планирование: характеристики стратегии
Как численно представить роль лидера в стратегическом планировании? Мы можем начать с рассмотрения формальной стратегии и её свойств.
Для её количественного представления могут использоваться бинарные показатели:
- [Бинарный показатель] Свойства стратегии определены (миссия, видение, ценности)
- [Бинарный показатель] Стратегия формально описана (например, на стратегической карте)
- [Бинарный показатель] Стратегия разделена на связные части (например, при помощи каскадирования)
- % однозначно сформулированных стратегически целей
Однозначные цели. Опеделение показателей действия и результата.
Как мы определяем, является ли цель неконкретной и расплывчатой или орошо сформулированной?
Верный способ сформулировать четкую цель – найти для неё два типа индикаторов:
- Индикаторы действия связаны с факторами успеа.
- Индикаторы результата подтверждают достижение цели.
Некоторые сложные цели с трудом поддаются количественному представлению. Ранее мы рассказывали о 12-этапной системе, которая помогает измерить даже самые непростые цели.
Почему лидер должен сосредоточиться на показателя?
По двум причинам:
- Поиск верны показателей имеет отношение не только к самим показателям… Самая большая его ценность состоит в процессе обсуждения, которое происходит по оду поиска.
- Индикаторы могут оказаться неверными, однако, пользуясь ими, компания быстрее пройдёт цикл улучшения, чем без ни.
Количественное представление:
- % целей с обоими показателями (индикаторы действия и результата)
- Низкая комплексность целей
Качество стратегии. Автоматизированная оценка качества.
У пользователи BSC Designer есть встроенный индикатор качества стратегии. Чтобы вы могли получить формальную оценку качества стратегии, программа проанализирует элементы на стратегической карте и покажет индикатор качества справа.
Чтобы получить советы по улучшению стратегии, нажмите на индикатор.
Метрика полярной звезды. Индикатор лидера.
Вероятно, самым важным показателем на уровне лидеров/топ-менеджеров является метрика полярной звезды.
- Метрика полярной звезды (north star или key stone показатель) — это индикатор действия, количественно представляющий суть стратегии и согласующий её с ценностью создаваемой для клиента.
Выбрать перспективный индикатор и назвать его метрикой полярной звезды может быть нетрудно. Важно при этом убедиться в том, что именно на нём должна концентрироваться команда при принятии решений. Для этого необходимо определить, как метрика полярной звезды соотносится с результатами, ожидаемыми заинтересованными сторонами. Если улучшение значения этого показателя является убедительным доказательством того, что результаты также улучшились, выбор был сделан верно.
Хорошим вариантом для выбора метрики полярной звезды является доверие. Оно напрямую связано с более высоким значением показателя удержания клиентов и сотрудников. Вне зависимости от того, какое действие планирует выполнить лидер, имеет смысл взглянуть на него с точки зрения доверия. Как повлияет на него это действие? Смогут ли лидеры приобрести доверие? Или оно будет утеряно? Некоторые идеи численного представления доверия вы найдёте в разделе, посвященном индексу доверия, статьи об удалённы сотрудника.
Возможные показатели:
- [Бинарный показатель] Метрика полярной звезды была определена и обновляется регулярно (см. интервал обновления показателя)
- %, соотношение между метрикой полярной звезды и результатами заинтересованны сторон
Варианты метрики полярной звезды вы найдёте в статье, посвященной индикаторам исполнительного директора.
План действий. Лидерство становится управлением.
Сформулировав стратегию, лидер должен помочь команде разработать планы действий. В области стратегического планирования они называются инициативами.
Кроме детального описания и таки классически характеристик, как бюджет, владелец и временные рамки, орошая инициатива включает:
- Обоснование
- Факторы успеха
- Ожидаемые результаты
- KPI прогресса
На этом этапе лидерство становится управлением. Базовым показателем может быть:
- [Бинарный показатель] Лидеры участвуют в обсуждении планов действий
Ранее мы говорили о наиболее релевантны KPI управления проектами. Вы можете выбрать несколько показателей управления проектами высокого уровня, чтобы использовать и для числового представления результатов работы лидеров.
- % согласования между стратегией и планами действий. Субъективная оценка, основанная на анализе недавних действий в сравнении со стратегией и ее приоритетами.
- Соответствие внутренним стандартам, %
Осведомлённость о стратегии
Даже лучшая стратегия не будет реализована, если команда не понимает или не принимает её.
Определить осведомлённость о стратегии может быть непросто. Проведя опрос, вы легко получите формальную оценку осведомлённости о стратегии. Так вы выясните, сколько членов команды знают, понимают, могут повторить и объяснить суть стратегии организации.
Однако более интересным является вопрос о том, действительно ли сотрудники учитывают эту стратегию, выполняя работу.
Как определить «настоящую» осведомлённость о стратегии? Вспомните последнюю кризисную ситуацию… Насколько действия команды соответствовали предложенной стратегии и её ценностям?
Этот вопрос приводит нас к одному из показателей результата осведомлённости о стратегии:
- %, соответствие фактического поведения разработанной стратегии
Перспектива 2. Команда. Лидеры должны привлекать и удерживать правильны людей.
В какой команде нуждается организация сегодня, какая команда понадобится ей в будущем? Как воспринимают лидерство наиболее важные члены команды?
360-градусная обратная связь. Поиск моделей поведения, которые должны быть изменены.
Чтобы понять, как воспринимают лидера различные заинтересованные стороны, начните с 360-градусной обратной связи. Если этот процесс выполнен правильно, его результаты становятся планом действий для лидера.
Какие вопросы необходимо задать при проведении 360-градусного анализа? Это зависит от того, как воспринимается лидерство в вашей организации. Некоторые идеи вы можете найти в академически работа:
- Исследование Leadership, the Old, the New, and the Timeless: A Commentary3 описывает 14 факторов, определяющи орошего лидера, например, «Обучает и наставляет други», «Признает заслуги и поддерживает», «Побуждает к достижению целей».
- В работе «Essential Behavioral Leadership Qualities» (EBLQ)4 предложены 18 критериев оценки эффективности лидерства, например, «умение слушать», «знание политики», «трудолюбие».
В этом случае показателем процесса может быть число обнаруженных точек улучшения. Помимо основных показателей, полезным может быть анализ действительно внедрённых моделей поведения, а также изменения таки показателей, как, например, удержание клиентов или сотрудников.
Количественное представление:
- [Действие] Взвешенная оценка 360-градусной обратной связи
- [Результат] Количество идей улучшения
- [Результат] % действительно изменённых моделей поведения
- [Результат] % удержания клиентов
- [Результат] % удержания сотрудников
Наём, адаптация, продвижение по службе. Лидеры передают ценности в HR.
Представьте диаграмму Венна с двумя кругами:
- Первый круг: текущие задачи организации.
- Второй круг: лучшие люди, способные решить эти задачи.
Именно лидер ответственен за нахождение пересечения кругов: он должен понять суть задач и найти правильны людей, способны и решить.
В этом случае лидер помогает управляющему персоналом/исполнительному директору:
- Создать эффективный процесс найма и адаптации
- Найти способ удержания и продвижения правильны сотрудников
- Создать план управления преемственностью
Чем роль лидера отличается от роли управляющего персоналом? Отличается горизонт воздействия: управляющие персоналом обычно несут ответственность за краткосрочные результаты, например, наём, обучение сотрудников, поддержание значения показателя «Время до производительности».
Лидеры должны задавать тон работе управляющих персоналом и помогать им привлекать верны людей. Фильтры HR должны быть настроены таким образом, чтобы нужным специалистам было проще присоединиться к компании.
Как выглядят подобные фильтры? Иногда они неощутимы, в иных случая они называются «ценностями».
Для и измерения мы можем использовать следующие показатели:
- [Показатель действия] Однозначно сформулированные ценности, %
- [Показатель действия] Время, посвященное команде управления талантами, часов
- [Показатель результата] Фактическое поведения команды управления талантами в сравнении с декларируемыми ценностями
Как можно определить, являются ли сформулированные ценности однозначными? Просто начните обсуждать с командой ценности и и практическое применение. Так вы сможете сформулировать множество идей улучшения!
Дополнительными показателями результата могут быть некоторые долгосрочные метрики:
- %, показатель текучести лучших сотрудников из системы показателей HR.
- %, индекс вовлечения сотрудников из системы показателей многообразия и инклюзивности.
- %, индекс воронки инноваций из ССП инноваций.
Перспектива 3. Рост. План развития для лидеров.
Мы рассмотрели 360-градусную обратную связь, которая помогает лидерам понять, как и подход к лидерству воспринимают другие заинтересованные стороны, и выявлять личные слепые пятна. Существуют ли другие способы найти аспекты, которые необходимо улучшить?
Начните с анализа существующи шаблонов поведения. Насколько эффективно решались проблемы? Учится ли лидер на ошибка?
Возможные показатели:
- [Результат] Количество повторяющися проблем.
Для сравнения ожиданий и реальности используйте Gap-анализ. Найденные разрывы являются признаком того, что мировосприятие лидера не является верным. Что можно изменить и исправить в будущем?
Могут быть использованы следующие показатели:
- [Действие] Регулярный Gap-анализ (контролируемый при помощи интервала обновлений показателя)
- [Результат] Количество выводов, сделанных в результате проведения Gap-анализа
Бизнес-среда постоянно меняется. Готовность лидеров к решению новы задач является фактором успеха достижения компанией целей. Для анализа внешней среды, формулирования новы задач команды и разработки плана изменения стиля лидерства может быть использован PESTEL-анализ.
Возможные показатели:
- [Действие] Регулярный анализ внешних факторов
- [Результат] Количество сгенерированных идей
Техническая настройка показателей лидерства
Индикаторы лидеров схожи с классическими KPI, поэтому к ним можно применить большинство правил, рассмотренных в KPI-гиде.
Преобразование бинарны показателей в показатели качества или эффективности
Некоторые индикаторы, предлагаемые лидерам, являются бинарными, то есть индикаторами, предполагающими одно из дву состояний:
- Да/нет
- Существует/не существует
- Выполнено/не выполнено
С точки зрения стратегического планирования подобные индикаторы обладают низкой ценностью. Чтобы увеличить и практическую пользу, лидер должен конвертировать эти метрики в долгосрочные инициативы.
Например, существование стратегической карты является бинарным показателем.
- Плохая практика – отметить этот индикатор как выполненный («да, у нас есть стратегическая карта»)
- Вместо этого рекомендуется проанализировать, что стоит за этим показателем и предложить план улучшений.
В этом примере правильными вопросами могут быть:
- Какой является наша стратегическая карта?
- Нуждаются ли члены команды в дополнительном обучении на эту тему?
- Как можно оценить качество карты?
- Регулярно ли она используется?
- Что можно сделать для того, чтобы этот инструмент использовался эффективно?
Учтя эти вопросы, вы сможете преобразовать бинарный показатель в более сложный индикатор качества или эффективности. В разделе, посвященном перспективе 1, вы найдёте пример того, как это сделать. Если ваша система измерения производительности сосредоточена на качестве, некоторые полезные идеи вы найдёте в этой статье.
Тенденции важнее абсолютны значений
В этой статье мы рассмотрели примеры числового представления определённы факторов. Вы можете определить абсолютные значения индикаторов, например,
- 360-градусная взвешенная оценка,
- %, готовность к новым факторам риска,
- %, индекс счастья сотрудников.
Очевидно, эти оценки будут излишне субъективными и вряд ли смогут помочь вам лучше понять контекст лидерства.
Вместо концентрации на просты абсолютны значения рассматривайте и в динамике! Если метод измерения был последовательным, изменения и тенденции, которые вы увидите, будут ключом к улучшению.
Дополнительная информация, например, инициативы, связанные с конкретными датами (как на скриншоте выше), поможет лучше понять причинно-следственные связи между тенденциями.
Последовательное измерение: формулы и интервалы обновления
Иными словами, измерение является последовательным, если подход к нему не меняется в течение периода мониторинга.
Как сделать измерение лидерства последовательным?
- Детально опишите способ получения значений индикатора.
- Детализируйте способ нормализации значений показателей: например, необходимо уточнить какие формулы производительности и шкала измерения были использованы.
- Чтобы иметь возможность сравнивать архивные данные, записывайте все значения.
Преимущество большого количества индикаторов (например, Количество выводов, сделанных в результате проведения PESTEL-анализа) заключается в и регулярном пересмотре:
- Для регулярного пересмотра значения индикатора определите интервал его обновления.
Научитесь создавать взвешенные индексы
Как представлять вещи количественно и измерять и, учитывая несколько факторов одновременно? Распространённым подходом является рассмотрение каждого фактора по отдельности и создание взвешенного индекса, обозначающего состояние эти факторов.
Этот подход часто используется для измерения производительности лидерства. Этот шаблон содержит пример: показатель Взвешенная оценка 360-градусной обратной связи, который является взвешенным индексом нескольких факторов.
В этом случае все расчеты за нас сделала программа. Мы должны были только назначить факторам вес. Если вы отите провести расчеты самостоятельно или узнать о построении индексов более подробно, прочтите эту статью.
Комбинирование различны систем показателей
Система показателей эффективности лидерства, рассмотренная в этой статье, не должна быть отдельным инструментом. Она должна стать органической частью экосистемы измерения вашей компании.
К примеру, данные для ССП лидерства могут быть получены из:
Данные этой ССП могут быть перенесены в:
Рядом со значением KPI пользователи BSC Designer найдут кнопку Источник данны. Она позволяет выбирать в качестве источника данны индикаторы други систем показателей.
Основные выводы
За некоторыми исключениями, лидерство можно представить количественно и измерить.
Чтобы начать измерение
- Сформулируйте определение лидерства, подходящее вашей организации.
- Запишите причины, по которым вы отите его измерять.
Сделайте числовое представление лидерства в трёх перспективах:
- Стратегия. Насколько эффективно лидеры формулируют и делятся стратегией (её атрибуты, однозначные цели, показатели действия/результата, обоснование, планы действий, осведомлённость о стратегии)?
- Команда. Восприятие лидеров различными заинтересованными сторонами (360-градусная обратная связь); то, как лидеры фокусируют работу управляющих кадрами (наём, адаптация, продвижение, преемственность).
- Рост. Степень готовности к текущим (на основе Gap-анализа) и будущим (на основе PESTEL-анализа) задачам.
Измерение эффективности лидерства возможно при условии, что фреймворк измерения является понятным и последовательным:
- Бинарные индикаторы являются неплохим исходным пунктом, однако рекомендуется заменить и на показатели качества или производительности
- Абсолютные значения могут быть полезны, однако для того, чтобы увидеть картину целиком вам понадобятся исторические значения и тенденции
- Регулярно обновляйте значения индикаторов
У вас есть опыт измерении лидерства? Поделитесь своими мыслями в комментария к статье!
Что дальше?
- Доступ к шаблонам. Воспользуйтесь бесплатным планом BSC Designer для доступа к 30 шаблонам ССП, включая KPI лидерства из этой статьи.
- Отточите навыки. Запишитесь на тренинг по ССП. Отточите ваши навыки стратегического планирования.
- Автоматизация. Узнайте что такое софт для ССП и как он может облегчить создания стратегически карт и работу с индикаторами.
Другие примеры Сбалансированны Систем Показателей
- Cooper, Fenimore, Nirenberg. «Leadership Effectiveness.» Encyclopedia of Leadership. Ed. . Thousand Oaks, CA: SAGE, 2004. 845-54. SAGE Reference Online. Web. 30 Jan. 2012 ↩
- Can You Measure Leadership?, Robert Gandossy and Robin Guarnieri, MIT Sloan Management Review, 2008 ↩
- John Campbell, Leadership, the Old, the New, and the Timeless: A Commentary The Oxford Handbook of Leadership, 2012 ↩
- Oyinlade, A. Olu, A Method of Assessing Leadership Effectiveness: Introducing the Essential Behavioral Leadership Qualities Approach, Performance Improvement Quarterly, v19 n1 p25-40 Mar 2006 ↩
