Узнайте, как использовать модель трёх горизонтов McKinsey для планирования роста бизнеса и инноваций на высшем уровне.
Ранее мы обсуждали карту стратегии как модель для формулирования инновационной стратегии. А как насчёт других популярных моделей и фреймворков? Они, безусловно, помогают упорядочить высокоуровневые идеи об инновациях и сформировать обзор инновационной стратегии компании с высоты птичьего полёта.
В этой статье я предлагаю обсудить:
- модель трёх горизонтов McKinsey и
- модель двойной трансформации
Модель трех горизонтов
Модель трех горизонтов McKinsey определяет три перспективы (горизонта), которые следует рассматривать. Модель подчеркивает, что все три горизонта должны существовать в организации одновременно.
| Тема | Временной горизонт | План инноваций | |
|---|---|---|---|
| Горизонт 1 | Основной бизнес | Сейчас | Инновации в существующей бизнес-модели. |
| Горизонт 2 | Расширение бизнеса | Ближайшая перспектива | Инновации за счет достижения целей в «зоне комфорта». |
| Горизонт 3 | Новый бизнес | Будущее | Фокус на трендах, которые могут стать разрушительными. |
Спустя десятилетия после создания модель была широко проанализирована бизнес-экспертами, которые выявили ряд проблем, на которые необходимо обратить внимание при внедрении этого фреймворка.
Задача 1 — смещение временных границ
Первоначальная идея1, представленная в 1999 году, заключалась в том, что горизонты следует определять временными рамками:
- более короткий период для инкрементных улучшений (горизонт 1) и
- более длительный период (годы) для разработки подрывных технологий (горизонт 3).
Как отметил Стив Бланк 2, сегодняшние примеры подрывных бизнесов показывают, что дело уже не во времени. Соответственно, мы не можем с уверенностью сказать, что сегодняшние инициативы ориентированы только на один горизонт. Функция продукта, над которой вы работаете прямо сейчас, может быть незначительным улучшением или стать стратегическим, подрывным изменением для вашей организации.
Проблема 2 — Распределение ресурсов
Модель трех горизонтов помогает визуализировать общий обзор распределения ресурсов. Классическая диаграмма представлена с горизонтами одинакового размера, тогда как более реалистичный подход — применять правило 70-20-10, согласно которому 70% времени/ресурсов тратится на Горизонт 1, 20% — на Горизонт 2 и 10% — на Горизонт 3, соответственно.
Другой полезный инструмент в этом контексте — VRIO-анализ. Его можно использовать, чтобы понять важность развития определенных ресурсов и компетенций.
Проблема 3 — вакуум горизонта 2
Ещё одна известная сложность практического применения модели «Горизонты» — так называемый вакуум горизонта 23. По сравнению с горизонтом 1 с чётко определёнными процессами и горизонтом 3 со всем ажиотажем и бизнес-экспертами вокруг, идеи горизонта 2 часто недостаточно представлены на заседаниях совета директоров.
Позиция в экосистеме бизнес-моделей и фреймворков
В экосистеме бизнес-моделей и фреймворков модель «Три горизонта» относится к сегменту «Декомпозиция по времени».
Кроме того, её можно расположить на пересечении секторов анализа стратегии и описания стратегии, что делает её хорошей отправной точкой для более комплексных фреймворков стратегического планирования, таких как Hoshin Kanri или Сбалансированная система показателей.
Внедрите модель трёх горизонтов с помощью BSC Designer
Модель трёх горизонтов доступна как один из фреймворков в предустановленных шаблонах BSC Designer.
Там вы найдёте перспективы (горизонты) с соответствующими вопросами:
- Горизонт 1. Как нам поддерживать и укреплять основной бизнес?
- Горизонт 2. Как нам развивать новые возможности и расширять бизнес?
- Горизонт 3. Как нам подготовиться к прорывным вызовам?
Шаблон модели трёх горизонтов.Мы добавили в шаблон примеры целей:
- Цель H1: Улучшить основные виды деятельности компании
- Цель H2: Изучить возможности выхода на новых клиентов
- Цель H3: Проанализировать изменения в привычках клиентов, протестировать гипотезы
Подтверждение бизнес-достижений посредством измерения эффективности является одним из столпов методологии модели горизонтов McKinsey. Соответственно, цели по горизонтам должны быть выражены количественно и измеряться с помощью адекватных метрик.
В шаблоне мы использовали распространённые метрики, такие как:
- «Метрики распределения ресурсов» и «Метрики эффективности» для цели H1
- «Метрики анализа рынка» и «Метрики проникновения на рынок» для цели H2
- «Осведомлённость об инновационной культуре» и «Успешные прототипы и стартапы» для цели H3
Вы можете найти больше примеров распространённых KPI в разделе примеров на нашем сайте; мы также рассмотрели конкретные примеры метрик для инноваций.
Альтернативы модели «Три горизонта»
Современная (соответствующая книга опубликована в 2017 году) концепция Dual Transformation Framework4 предлагает иной подход к осмыслению инноваций. Эта концепция предлагает сосредоточиться на A и B инноваций, где:
- A — поддержание текущего бизнеса в рабочем состоянии
- B — фокус на вызовах завтрашнего дня
Эти два направления соединяются Capabilities Links — набором уникальных навыков и ресурсов.
Ещё одна модификация модели «Три горизонта» была представлена Кристианом Тервишем и Карлом Ульрихом в книге Innovation Tournaments.5 Диаграмма была изменена: на осях появились «рынок» и «технология», но основная идея осталась прежней.
Более простой, но при этом мощной альтернативой концепции «Три горизонта» является инструмент под названием Strategic Change Agenda. В отличие от «Трёх горизонтов», он фокусируется на одном «горизонте» — будущем. Наличие документа повестки изменений — отличный способ сделать цели на карте стратегии более контекстными и добиться лучшего принятия со стороны заинтересованных сторон.
Свяжите модели и фреймворки инноваций с картой стратегии
Результаты этих моделей и фреймворков могут быть отражены на карте стратегии:
- Цели Horizon 1 и Horizon 2, а также идеи из категории A (Dual framework), вероятно, будут отнесены к перспективе «Внутренние бизнес-процессы».
- Цели Horizon 3 и категория B из Dual framework, скорее всего, будут соответствовать перспективе «Обучение и развитие» на карте стратегии.
Какие модели и фреймворки инноваций используются в вашей организации? Каковы ваши выводы по успешному применению этих моделей и фреймворков?
Отслеживайте инновации в рамках трех горизонтов
С точки зрения измерения эффективности отслеживание инновационной деятельности в рамках трех горизонтов может быть сложной задачей, поскольку метрики необходимо адаптировать к каждой стадии, сохраняя при этом доступ к историческим данным.
Когда отслеживание ведется в Excel, это обычно решается созданием нескольких копий одного и того же Excel, каждая из которых содержит свой набор метрик.
Узнайте, как отслеживание инновационного портфеля можно автоматизировать в BSC Designer на примере инициатив в области ИИ.
Используйте шаблон Шаблон проекта «Модель трех горизонтов»
BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:
- Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
- Используйте шаблон
Шаблон проекта «Модель трех горизонтов» в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов. - Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.
Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!
Экосистема стратегических планировочных структур
Различные бизнес-структуры предлагают свой подход к декомпозиции стратегии и применимы к различным аспектам стратегического планирования, таким как определение, описание или выполнение стратегии.
Получите целостное представление об экосистеме структур и узнайте, как сочетать структуры в зависимости от задачи, над которой вы работаете в данный момент.
- The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise, Mehrdad Baghai, Steve Coley, David White, Stephen Coley, Basic Books, 2000 ↩
- McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies, Steve Blank, 2019, Harvard Business Review ↩
- Чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, сосредоточьтесь на среднесрочной перспективе, Geoffrey Moore, Harvard Business Review, выпуск за июль–август 2007 г. ↩
- Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future, Scott Anthony, Clark Gilbert, Mark Johnson, Harvard Business Review Press, 2017 ↩
- Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities, Harvard Business Review Press, 2009 ↩
Alexis Savkín — основатель BSC Designer, программы для реализации стратегии и управления эффективностью, которая связывает цели, KPI, инициативы, риски и данные об эффективности. Имея более 20 лет опыта, он сосредоточен на Архитектуре реализации стратегии — как организации объединяют стратегию, измерения, ответственность, риски и процессы пересмотра в целостную систему реализации. Он создал Strategy Execution Canvas и 10-Step KPI System, а также является автором двух книг и более 100 статей по реализации стратегии и управлению эффективностью. Свяжитесь с Alexis в LinkedIn.