Банки больше не могут основывать свою стратегию только на финансовых показателях. В этой статье мы создадим Сбалансированную систему показателей для типичного розничного банка. Мы проанализируем новые тенденции, возможные стратегии реагирования и соответствующие KPI.
Содержание статьи:
Любой бизнес строится на доверии, и розничные банки теряют позиции. Основные конкуренты — это компании FinTech. Узнайте больше >
Миссия, финансовые цели и KPI, KPI с клиентской перспективы, внутренняя перспектива, перспектива обучения и роста. Узнайте больше >
Новые вызовы для розничного банковского сектора
Давайте быстро рассмотрим возникающие вызовы для розничного банка.
Любой бизнес строится на доверии, и розничные банки теряют очки.
Основные конкуренты — это компании FinTech, которые:
- Предоставляют лучший пользовательский опыт через приложения для смартфонов и современные веб-сайты.
- Имеют более прозрачное и, во многих случаях, более конкурентоспособное ценообразование. Возьмем, к примеру, денежные переводы, где уровень внедрения FinTech1 увеличился до 50% в 2017 году с прогнозом 67% в следующие периоды.
- Завоевывают часть доверия клиентов2, предоставляя объективные финансовые советы через отличный онлайн-контент.
- Быстрее и эффективнее понимают потребности и поведение клиентов3, имея подход к большим данным в своей ДНК.
Розничные банки:
- Все еще обладают силой брендов и офлайн-присутствием.
- Все еще выигрывают в нише услуг «сохранение денег в безопасности».
- Начинают понимать детализацию клиентских сегментов и принимают цифровую трансформацию.4
Какую стратегию может разработать финансовая организация, чтобы справиться с этими вызовами? Как можно описать и передать эту стратегию по всей организации? Как успешно реализовать эту стратегию?
Одним из проверенных вариантов является подход Сбалансированной системы показателей. Далее мы обсудим, как зафиксировать самые важные цели на карте стратегии и следить за их выполнением, находя лучшие ключевые индикаторы.
Сбалансированная система показателей розничного банкинга с KPI
Давайте свяжем типичные вызовы, упомянутые выше, с картой стратегии Сбалансированной системы показателей. Я собираюсь использовать программу BSC Designer для отображения целей и связи KPI с ними.
Banking Scorecard. Миссия
Вдохновляющая миссия обязательна для карты стратегии. Изучая возникающие вызовы, можно сделать вывод, что миссия, сосредоточенная только на «сохранении денег в безопасности», будет устаревшей. Акцент сместился с предоставления базовых банковских услуг к завоеванию доверия и построению более глубоких отношений с клиентами.
Например, такая миссия может быть хорошей отправной точкой:
Предоставлять клиентам отличные финансовые услуги и консультации наиболее гибким образом
Стратегия розничного банка должна быть ориентирована на клиента, и важно подчеркнуть этот акцент с самого начала. Например:
- Bank of America неоднократно определяет свою цель как «помогать улучшать финансовую жизнь наших клиентов посредством каждой связи, которую мы можем установить». Годовой отчет 2018, Bank of America, 2018
- Barclays выразили аналогичную идею более динамично — они формулируют свою цель как «Создание возможностей для роста».
ING сделали еще больше; они сформулировали свою миссию как «давать людям возможность оставаться на шаг впереди в жизни и бизнесе». И они фактически отслеживают и отчитываются о числе клиентов, получивших такие возможности (см. ссылку банка для полного списка KPI ING).
Цели и KPI финансовой перспективы
Финансовые организации уже внедрили сложные KPI для финансов, поэтому мы кратко рассмотрим тему финансовых метрик 
.
Начальная стратегическая цель для этой перспективы:
- Увеличение дохода или
- Устойчивый рост
Банковская система показателей. Классические показатели в этом случае:
- Капитал первого уровня = Собственный капитал / RWA (активы, взвешенные по риску). Основной финансовый показатель банка с точки зрения регулятора.
- Доход (данные для сравнения для крупнейших финансовых организаций)
- Прибыль
- Расходы, не связанные с процентами, Процентные расходы
Методы расчета метрик могут варьироваться от банка к банку. Например, вот KPI стратегии Deutsche Bank, где они акцентируют внимание на индикаторе скорректированных затрат на “расходы, не связанные с процентами, исключая обесценение гудвила и других нематериальных активов, судебные споры, реструктуризацию и выходные пособия.”
Ряд дополнительных метрик может помочь лучше понять финансовое состояние банка:
- Рентабельность собственного капитала (ROE) = Чистая прибыль (годовая) / Собственный капитал. Показывает, насколько эффективно банк использует инвестиции. Аналогично ROE: ROAE — рентабельность среднего капитала.
- Рентабельность активов (ROA) = Чистая прибыль (годовая) / Общие активы. Показывает, насколько эффективно банк использует свои общие активы.
- Чистая процентная маржа (NIM) = (Доход от инвестиций — Процентные расходы) / Средние доходные активы. Показывает, насколько эффективно работают активы банка.
- Кредиты с просрочкой (NPL) = Кредиты с просрочкой / Общие кредиты. Кредит может считаться проблемным, если срок регулярного платежа был пропущен на 90 дней. Эталонное значение варьируется в зависимости от географии. Мировой средний показатель в 2017 году составлял 3.44%.
- Чистые списания (NCO) = Общая сумма списанных кредитов / Общие кредиты. Показывает процент задолженности перед банком, который вряд ли будет возвращен.
- Коэффициент кредитов к депозитам = Общие кредиты / Общие депозиты. Показывает способность банка покрывать снятие средств.
- Коэффициент эффективности = Операционные (непроцентные) расходы / Чистые доходы. Показывает расходы как процент от дохода.
Лучший подход к KPI
Лучший подход к KPI (включая финансовые) заключается в том, чтобы сначала сформулировать вашу стратегию, а затем попытаться найти правильный способ ее измерения. Я продемонстрирую, как следовать этому подходу ниже, а также у нас есть Система KPI, которая помогает найти лучшие KPI для самых сложных бизнес-ситуаций.
Я хотел бы предостеречь бизнес-профессионалов от копирования KPI из длинных списков. KPI, которые не имеют связи со стратегией организации, принесут больше вреда, чем пользы.
Тем не менее, во многих случаях полезно изучить, какие метрики используют другие игроки. Для этой цели в конце статьи я поделюсь списком крупнейших банков с указанием их KPI.
Цели и KPI для перспективы клиентов
Цели в 
перспективе клиентов должны отвечать на вопрос «Что клиенты хотят от нашей организации?» Отражая обсуждаемые выше тенденции, мы можем сформулировать две стратегические цели с точки зрения клиента:
- Банк доверия
- Непредвзятые финансовые консультации
Как количественно оценить и измерить доверие в финансовой организации?
Мы можем начать с простого вопроса в опросе:
- «По шкале от 0 до 10, насколько вы доверяете своему банку?»
Или сформировать значение индекса, используя оценки клиентов банка по следующим критериям:
- Компетентность,
- Стабильность,
- Прозрачность и
- Соответствие ценностей
как предложили авторы Banking System Trust 5.
Существует две основные проблемы с таким индексом доверия:
- Он основан на восприятии, а не на действиях. Люди могут высоко оценивать свое доверие к банку, но все же переводить свои деньги в другое финансовое учреждение.
- Он по своей природе является индикатором результата. Он рассказывает нам о том, что произошло, но не дает подсказок, как изменить ситуацию.
Индекс доверия на основе действий
Если мы хотим решить проблему «восприятия», нам нужно сформулировать вопросы, которые позволят сосредоточиться на более объективной части доверия — действиях: если люди не доверяют банку в некоторых операциях, они удовлетворяют свои потребности другим способом.
Квантифицируйте индекс доверия по таким вопросам:
Какими финансовыми услугами вы пользовались за последние три месяца, которые не были предоставлены банком?
Квантифицированный ответ может быть преобразован в следующую метрику:
- Индекс доверия, % = Операции, предоставленные банком / Общее количество возможностей финансовых услуг
Различные финансовые операции могут быть учтены с различными соответствующими весами. Например:
- Банковский перевод (Вес 40%)
- Оплата коммунальных услуг (Вес 30%)
- Конвертация валюты (Вес 20%)
- Переводы от человека к человеку (Вес 10%)
Теперь мы можем заполнить каждую метрику процентом операций, выполненных банком. Если банк выполнил все операции, индекс доверия составит 100%. Возьмем некоторые реалистичные числа, например:
- Внутренний денежный перевод — 90% операций выполнено с использованием банка
- Оплата счетов SEPA — 80% операций выполнено с использованием банка
- Конвертация валюты — 40% операций выполнено с использованием банка
- Переводы от человека к человеку — 20% операций выполнено с использованием банка
Средневзвешенное значение всех метрик в данном случае составляет 70%, что дает нам число для индекса доверия к банку.
Банковская система показателей. В этом примере мы видим, что банк не завоевал доверие своих клиентов для предоставления P2P переводов, но вес P2P переводов в общем индексе доверия низкий. Следуя примеру, если P2P платежи станут популярными в следующем году, банк должен будет отразить это в весе этого фактора в индексе и соответственно попытаться завоевать доверие клиентов для предоставления этой услуги.
Банковская система показателей. Другие метрики клиентов
Конечно, мы можем отслеживать некоторые классические метрики клиентов, например, предложенные PWC для банковской сферы:
- Проникновение среди клиентов
- Удержание клиентов
Хотя полезно иметь эти метрики на корпоративном дашборде, их индикатор результата может быть проблемой. Например, снижение удержания клиентов — это очень сильный сигнал, но может быть слишком поздно, чтобы восстановить доверие клиентов.
Измерение цели «Непредвзятый финансовый совет»
Как насчет цели «Непредвзятый финансовый совет»? Ведущая часть будет связана с индикаторами результата из перспективы «Внутреннее».
Как насчет части результата? Как мы можем проверить, обращаются ли клиенты в банк за финансовыми советами?
Часть результата будет зависеть от результатов из перспективы «Внутреннее».
Вместо того чтобы смотреть на краткосрочные горизонтальные метрики результата, нам нужно будет понять долгосрочное воздействие целей из перспективы «Внутреннее».
Позвольте проиллюстрировать эту идею с помощью цели «Инновации как у FinTech» из перспективы «Внутреннее». Она связана с целью «Непредвзятый финансовый совет» в перспективе Клиенты. Одна из предложенных инициатив для цели «Инновации как у FinTech» — это «Создать релевантный контент». Думая в контексте «Создать релевантный контент», мы можем определить две метрики результата:
- Краткосрочная метрика результата (выход процесса), например, число квалифицированных блог-постов (соответствующее количество слов, релевантные темы, хороший стиль написания), созданных ежеквартально.
- Долгосрочная метрика результата — индекс вовлеченности, который может включать метрики социальных сетей, такие как среднее время чтения, % повторных публикаций и лайков.
Краткосрочная метрика результата покажет команде банка, хорошо ли они справились с созданием контента; долгосрочная метрика результата будет работать как индикатор долгосрочного воздействия.
Следуя этой логике, мы можем связать индекс вовлеченности контента (долгосрочную метрику результата для «Создать релевантный контент») с целью «Непредвзятый финансовый совет» как метрику результата.
Банковская система показателей. Пример финансовой поддержки
ING — отличный пример того, как банк может воплотить идею предоставления объективных финансовых советов в практику. Они сосредотачивают свои действия на финансовой поддержке. Они делают это, поддерживая различные инициативы, от помощи глухим клиентам до предоставления инструментов прогнозирования.
«Количество клиентов, которые почувствовали финансовую поддержку» указывается среди других нефинансовых показателей в их годовом отчете.
Различные типы клиентов
Также имеет смысл обсудить кто является клиентами банка.
Например, в своем отчете для акционеров Bank of America фокусируется на трех типах клиентов:
- Люди
- Компании, и
- Институциональные инвесторы.
Цели и KPI внутренней перспективы
В 
внутренней перспективе мы обсуждаем, как можно удовлетворить потребности клиентов.
Банковская система показателей. Внутренние цели для поддержки цели «Банк Доверия»
Согласно отчету EY, основными факторами доверия, названными клиентами, были:
- Прозрачные банковские комиссии
- Сложность предоставляемых продуктов
- Безопасность данных
Ответ банка должен сосредоточиться на этих факторах.
Прозрачные цены
Первая цель может быть сформулирована как:
- Прозрачные цены
С инициативами:
- «Прозрачность в банковских комиссиях» и
- «Побуждение клиентов избегать комиссий.»
Я считаю, что большинство банков уже предоставляют своим клиентам информацию о ценах, но здесь мы говорим о более легком доступе к этой информации в нужное время.
Позвольте задать вам вопрос:
Будучи клиентом банка, сталкивались ли вы с ситуацией, когда в вашем ежемесячном отчете вы видели какую-то «комиссию», но не имели представления, почему она там появилась?
Это тот момент, где ФинТехи работают намного лучше, чем банки. Сравните опыт перевода денег через обычное ФинТех приложение и банковский перевод:
- ФинТех приложение рассчитывает и показывает комиссию за перевод заранее.
- В случае банковского перевода комиссии будут видны через несколько дней после совершения перевода.
То же самое можно сказать и о других комиссиях. ФинТехи хорошо умеют сообщать о своих условиях, таких как:
Используйте эту карту как минимум 3 раза в течение квартала, и она будет бесплатной для вас.
Они также предупреждают вас о предстоящих комиссиях и объясняют, как их избежать. В случае с банком это отличная возможность быть более прозрачными с их клиентами.
Как банк может измерить свои результаты в достижении этой цели? Мы можем измерить результат процесса внедрения, например:
- % операций, где комиссии показаны заранее
Или мы можем сделать это лучше и связать этот индикатор с «вопросами, связанными с комиссиями», задаваемыми в колл-центр:
- % клиентов, сообщивших о неожиданных банковских комиссиях
В этом случае оптимизация метрики заключается в «меньше-значит-лучше». Мы стремимся минимизировать значение индикатора, чтобы достичь цели «Прозрачные цены». Соответственно, чем меньше проблем с комиссиями у клиентов, тем лучше выполнение цели.
Банковская система показателей. В моем случае, BSC Designer выполняет все необходимые расчеты за меня.
Упростите продукты и путь клиента
Проблема сложности, упомянутая выше, может быть отображена как цель «Упростить продукты и путь клиента» с двумя инициативами:
- Сократить портфель продуктов
- Упростить ценообразование
Как мы обсуждали ранее, сложность является важным фактором вовлеченности клиентов. Давайте подумаем о сложности в контексте розничного банковского обслуживания. Банки склонны перегружать свои портфели схожими продуктами, которые клиентам трудно сравнивать и сопоставлять.
Когда Apple столкнулась с аналогичной проблемой сложности продуктового ряда, Джобс спросил своих топ-менеджеров — «Какие из них я должен посоветовать своим друзьям купить?» Не получив удовлетворительного ответа, он сократил количество продуктов на 70%.
Как измерить сложность продуктового портфеля и пути клиента? Мы обсуждали некоторые стандартные подходы в статье о сложности:
- Измерьте время. Время, которое менеджеры тратят на то, чтобы подобрать продукт под нужды клиента. Время, которое клиентам требуется, чтобы выбрать лучший продукт.
- Измерьте связи/компоненты/уровни. Объясняется ли предложение на одной странице? Есть ли много ссылок на условия, которые клиент должен удовлетворить, чтобы получить этот продукт или получить его бесплатно?
- Отслеживайте «длину самого короткого сообщения» (именно это сделал Стив Джобс, задав вопрос «Какие из них я должен посоветовать своим друзьям купить?»). Сколько слов нужно менеджеру банка, чтобы объяснить детали своего предложения?
Еще одна метрика для отслеживания успешного достижения цели «упростить продукты» это:
- % услуг сверх хранения денег в безопасности.
Если стратегия банка по упрощению портфеля продуктов была успешной, менеджеры увидят, что клиенты более охотно заключают контракты на услуги, выходящие за рамки базового банковского обслуживания (например, хранение денег в безопасности).
Настроить цель управления рисками
Еще одной целью, поддерживающей цель «Доверие», является эффективное управление рисками с инициативой «Усиление кибербезопасности и безопасности данных». Большинство банков регулярно проводят оценку рисков, чтобы выявить потенциальные угрозы и уязвимости.
Как измерить кибербезопасность? Очевидно, что мы не хотим измерять только количество происшествий; нам нужно сосредоточиться на плане предупреждения/предотвращения. Я бы предложил банку использовать одну из рамок измерения кибербезопасности (возможно, предложенную регулятором), например, рамку NIST. Метрика индекса для стратегической системы показателей может быть сформулирована как:
- Индекс готовности к кибербезопасности
Реализация отчетности о близких к ошибкам случаях является хорошей идеей с точки зрения готовности к кибербезопасности.
Кроме того, мы можем отслеживать финансовые риски, связанные с базовыми банковскими услугами:
- Непогашенные кредиты (NPL)
Проект банковской системы показателей. Инновации как у FinTech-компаний
FinTech-компании определенно лучше коммуникаторы, чем классические финансовые организации.
Одной из актуальных инициатив по улучшению может быть:
- Создать актуальный контент
Измеряется по:
- Индекс присутствия в интернете (основан на количестве квалифицированных блог-постов и подобных метриках социальных сетей)
Больше инициатив можно связать с этой целью после проведения SWOT или анализ разрывов в предложении продуктов банка.
В качестве примера я добавил P2P-платежи. Этому научился Bank of America (см. отчет акционеров за 2017 год), но крупнейшие испанские банки все еще проигрывают битву FinTech-компаниям.
Смотря в общем на задачу инноваций, я бы сказал, что банкам нужно принять более гибкую структуру инноваций.
«Более гибкая» в данном случае означает более систематичный подход к заполнению пула идей и превращению большего числа идей в протестированные и прототипированные предложения.
Здесь вы можете найти некоторые конкретные KPI для измерения инноваций.
Освойте точки взаимодействия с клиентами
Обе цели «Инновации как у FinTechs» и «Освоение точек взаимодействия с клиентами» связаны с «Непредвзятым финансовым советом» с точки зрения Клиента.
Мы обсудили задачу инноваций выше; это касается предоставления клиентам информации и продуктов, которые удовлетворяют их потребности.
Однако наличие отличного контента недостаточно. Даже лучшая информация должна быть правильно доставлена клиенту:
- Посещение отделения банка — это наименее предпочтительный вариант общения для молодого поколения.
- Позвонить клиенту по телефону может быть легко для менеджера банка, но это не впечатлит технически подкованных клиентов.
FinTechs органично общаются со своими клиентами через приложения для смартфонов и веб-сайты.
Должны ли банки следовать той же тенденции? Это зависит от многих факторов. Начните с картирования точек взаимодействия, которые банк имеет с клиентами, и разработайте план улучшений.
Как найти хорошие KPI для цели по точкам взаимодействия? Вот шаги, которые нужно выполнить:
- Сформулируйте профиль целевой группы банка
- Найдите аналитические данные для предпочтительных каналов связи для целевой группы (например, телефон, социальные сети, электронная почта, сообщения и т. д.)
- Сравните предпочтительные каналы связи с возможностью банка их использовать и с фактическими данными об использовании.
Например, целевая группа банка — это молодые клиенты, которые предпочитают получать общие новости через социальные сети.
Ваши метрики в этом случае могут быть:
- % новостей банка, доставленных через социальные сети (индикатор действия)
- Среднее количество просмотров и вовлеченности (индикатор результата)
- % клиентов, которые «лайкнули» страницу банка в социальных сетях (индикатор результата)
Хорошей идеей будет сопоставление метрик вовлеченности для социальных сетей с другими средствами коммуникации (для электронной почты это могут быть % открытий и кликов) а также с конкурентами из FinTech (установки приложения, лайки страницы в социальных сетях и т. д.) См. статью о социальных метриках для получения других идей о метриках.
Перспектива обучения и роста
Анализируя результаты отчетов EY, а также стратегии крупнейших банков, можно определить следующие цели для перспективы обучения и роста 
:
- Лучше понять поведение клиентов
- Продвигать культуру, ориентированную на клиента
- Быть отличным местом для работы
- Находить возможности для сотрудничества
- Инвестиции в сообщество
Все эти цели способствуют достижению целей во Внутренней перспективе. Мы можем связать цели на карте стратегии или оформить их без связей, чтобы подчеркнуть идею, что все цели обучения являются факторами успеха для всех целей из Внутренней перспективы.
Банковская система показателей. Давайте рассмотрим эти цели по очереди и постараемся предложить некоторые показатели эффективности.
Лучше понять поведение клиентов
Долгое время банки полагались на классическую демографическую модель, которая включала такие параметры, как возраст и благосостояние клиента.
Это хорошо работало десятилетия назад, когда средний человек мог иметь пожизненное трудоустройство, не покупал онлайн и редко путешествовал в другую страну.
Более лучший подход должен основываться на анализе финансовых и технических привычек клиента, а также на его образе жизни в целом.
Большие данные дают необходимые технические средства для этого, но недостаточно накапливать большие объемы данных; менеджер банка должен уметь формулировать запросы, интересующие специалистов по данным.
С точки зрения измерения эффективности, усилия в области больших данных могут быть успешно количественно оценены и измерены. Вы найдете конкретные примеры метрик в статье «KPI для Инициатив Больших Данных».
Продвигать культуру, ориентированную на клиента
Культура, ориентированная на клиента, заключается в установлении деловых привычек, которые сосредоточены на потребностях клиентов, а не на достижении краткосрочных финансовых целей или поддержании ключевых индикаторов в зеленой зоне.
Я бы предложил начать с двух точек роста для установления культуры, ориентированной на клиента, в финансовой организации:
Точка роста 1: Улучшить способы, которыми организация слушает своих клиентов
Скорее всего, у финансовой организации уже есть система для регулярного получения отзывов от своих клиентов; задача состоит в том, чтобы обновить эту систему в соответствии с быстрым ритмом современного мира. Я поделился некоторыми конкретными рекомендациями в статье о опросах клиентов.
Точка роста 2: Обновить культуру измерения эффективности, чтобы сотрудники не оценивались по плохо разработанным KPI
Плохие KPI могут нанести большой вред — мы видели это в случае с Wells Fargo. Плохие KPI меняют поведение сотрудников с «обслуживания клиентов» на «выполнение KPI». Решение заключается в замене старых привычек измерения эффективности на более эффективные. Мы обсуждаем детали в статье «5 шагов к созданию хорошей культуры измерения эффективности».
Станьте отличным местом для работы
Все финансовые организации, которые я рассмотрел для этой статьи, имели цели, связанные с талантами, в своих стратегиях.
Цели банка схожи с целями, сформулированными другими бизнесами — привлекать, развивать и удерживать таланты.
Найдите возможности для сотрудничества
Многие финансовые организации все еще испытывают трудности с формулированием своей стратегии в области FinTech6.
- Банк может развивать технологии самостоятельно или
- Заключить партнерство с FinTech-компаниями.
Инвестиции в сообщество
Поддержка целей сообщества является стратегической целью большинства банков. Формы инвестиций в сообщество варьируются от поддержки местных бизнес-сообществ до финансирования доступного жилья.
Многие финансовые организации (см., например, Bank of America, ING или Santander) связали свои цели сообщества с Целями устойчивого развития ООН.
С точки зрения измерения, может быть сложно количественно оценить и сравнить влияние этих инвестиций с другими организациями. Одним из популярных подходов в этом случае является методология Лондонской группы по бенчмаркингу (LBG), которая помогает измерить вклад корпорации в сообщество с использованием стандартизированной структуры. Например, банк Santander использовал эту структуру7 для измерения их социального воздействия.
KPI и стратегии крупнейших банков
Когда я писал эту статью, мне было интересно узнать о практиках измерения эффективности и отчетности в крупнейших банках. Я взял список крупнейших банков по общим активам и попытался найти общедоступные данные о KPI или стратегии. Здесь вы найдете ссылки на годовые отчеты банков, где обычно включена эта информация:
Крупнейшие банки по общим активам:
- Промышленный и коммерческий банк Китая
- Китайская строительная корпорация
- Сельскохозяйственный банк Китая
- Банк Китая
- Mitsubishi UFJ Financial Group
- JPMorgan Chase
- HSBC
- BNP Paribas
- Bank of America
- Crédit Agricole
- Wells Fargo
- Japan Post Bank
- Citigroup
- Sumitomo Mitsui Financial Group
- Deutsche Bank
- Banco Santander
Еще несколько ссылок для европейских банков:
Тренинг: 'Введение в сбалансированную систему показателей от BSC Designer' предлагается в рамках нашей программы непрерывного обучения и включен в подписку BSC Designer.
Тренинги проводятся еженедельно через Zoom, предоставляя практические инсайты и персонализированные рекомендации. По завершении участники получают сертификат о посещении. Изучите все доступные тренинги здесь.
Заключительное слово
Банки должны принять вызовы, возникающие в финансовой сфере, вызванные изменяющимися потребностями клиентов и конкуренцией со стороны FinTech-компаний.
- Многие банки проделали отличную работу по упрощению своего портфеля продуктов, достижению прозрачности в комиссиях и улучшению коммуникации с клиентами.
- Компаниям FinTech есть что предложить конечным пользователям, и они привлекают гораздо больше внимания со стороны технически подкованных клиентов.
Хорошая стратегия для банков и FinTech-компаний заключается в поиске точек партнерства, где банки могут использовать свой бренд и офлайн-присутствие, а FinTech-компании могут внести свой вклад с помощью технологий и опыта.
В этой статье мы проанализировали ключевые тренды и создали Сбалансированную систему показателей для банка, чтобы проиллюстрировать возможную стратегию реагирования. Помимо стратегического аспекта, финансовым организациям необходимо улучшить культуру измерения эффективности, чтобы избежать дорогостоящих ошибок при использовании плохих KPI и дать своим сотрудникам лучшее представление о целях организации и способах их достижения.
Примеры использования в финансах
Узнайте, как организации в финансовом секторе используют BSC Designer для автоматизации планирования и реализации стратегии.
Используйте шаблон Банковская система показателей
BSC Designer помогает организациям реализовывать их сложные стратегии:
- Зарегистрируйтесь на бесплатный план на платформе.
- Используйте шаблон
Банковская система показателей в качестве отправной точки. Вы найдете его в Новая > Новая система показателей > Больше шаблонов. - Следуйте нашей Системе внедрения стратегии, чтобы связать заинтересованные стороны и стратегические амбиции в комплексную стратегию.
Начните сегодня и посмотрите, как BSC Designer может упростить реализацию вашей стратегии!
- Глобальный банковский прогноз Ernst & Young за 2018 год, EY, 2018 ↩
- Проблема релевантности. Что должны сделать розничные банки, чтобы остаться в игре., EY, 2016 ↩
- Технологии финансовых услуг 2020 и далее: Принятие разрушительных изменений, PWC, 2016 ↩
- Состояние розничного банковского сектора: Прибыльность и рост в эпоху цифровых технологий и ИИ, McKinsey, 2024 ↩
- Banking system trust, bank trust, and bank loyalty, Pauline W.J. van Esterik-Plasmeijer, W. Fred van Raaij, 2017, International Journal of Bank Marketing, Vol. 35 Issue: 1, стр. 97-111 ↩
- Финансовые службы осваивают финтех, KPMG ↩
- Метрики социального воздействия для содействия миссии Santander помочь людям и бизнесу процветать, Social and Human Capital Coalition, 2017 ↩
Alexis является старшим консультантом по стратегии и генеральным директором BSC Designer с более чем 20-летним опытом в области стратегического планирования. Alexis разработал «Систему внедрения стратегии из 5 шагов», которая помогает компаниям в практической реализации их стратегий. Он является постоянным докладчиком на отраслевых конференциях и опубликовал более 100 статей по управлению стратегией и производительностью, включая книгу «Система KPI из 10 шагов». Его работы часто цитируются в академических исследованиях.