Uma boa estratégia não existe no vácuo imaginado pela alta administração; ela considera as necessidades de diversas partes interessadas.
Neste artigo, discutiremos:
- Parte 1. Evolução da teoria do acionista para a teoria das partes interessadas
- Parte 2. Análise e gestão das partes interessadas no campo do planejamento estratégico
- Parte 3. Implementação da gestão de partes interessadas
Parte 1. Evolução da teoria do acionista para a teoria das partes interessadas
As empresas existem para gerar lucros e satisfazer apenas as necessidades dos acionistas?
Elas deveriam satisfazer as necessidades de outros grupos interessados?
Vamos acompanhar a evolução do pensamento empresarial nesse contexto.
- 1919: Caso Dodge v. Ford Motor. O princípio da primazia do acionista. De acordo com a decisão judicial, Henry Ford tinha de operar a empresa em favor dos interesses dos acionistas, e não em benefício dos funcionários ou clientes.
- 1951: Frank Abrams, CEO da Standard Oil of New Jersey, em seu artigo1 utilizou o termo “grupos interessados” para definir “acionistas, funcionários, clientes e o público em geral”.
- 1957: Carl Kaysen, da Universidade de Harvard, acrescentou2 aos grupos interessados de Abrams a responsabilidade da empresa para consigo mesma — a gestão da organização deveria “ver-se como responsável perante acionistas, funcionários, clientes, o público em geral e, talvez o mais importante, a própria empresa como instituição”.
- 1958: Modigliani e Miller (teorema MM) afirmaram que o valor da empresa é independente de sua estrutura de capital.
- 1965: Igor Ansoff fez referência ao artigo de Abrams e introduziu o termo “partes interessadas”3 no contexto do planejamento estratégico (de acordo com a Wikipedia, o termo foi usado em 1964 em um memorando interno no Stanford Research Institute).
- 1970: Milton Friedman introduziu4 sua teoria do acionista ou a doutrina de Friedman.
- 1984: Edward Freeman descreveu a teoria das partes interessadas5.
Teoria do acionista vs. teoria das partes interessadas
As discussões sobre o valor da empresa expandiram-se muito além das teorias do acionista ou das partes interessadas. Em alguns casos extremos, o argumento é que o foco principal das empresas deveria estar em resolver desafios sociais… Parece que os críticos da teoria do acionista limitaram a sua análise a afirmações de alto nível, sem a intenção de refletir sobre a sua aplicação nas condições das realidades atuais.
O autor da teoria das partes interessadas, Edward Freeman, sublinha essa ideia nas suas entrevistas. Por exemplo, neste breve vídeo6, Freeman afirma que:
- “Se Milton Friedman estivesse vivo hoje, ele seria um teórico das partes interessadas…”
- “Aquilo a que Friedman se opunha era à ideia de que a responsabilidade social tenha algo a ver com os negócios — eu também me oponho a isso.”
Que teoria vence no mundo VUCA?
Estamos a viver no mundo VUCA, em que a fusão da teoria dos acionistas/partes interessadas é o sistema operativo para os desafios atuais.
Embora os acionistas continuem a ser uma das principais partes interessadas:
- O número e o tipo de outras partes interessadas estão a aumentar, passando a incluir um conjunto mais diversificado de interesses.
- As organizações procuram compreender melhor o panorama das partes interessadas no ambiente de negócios em que operam.
Por exemplo, assista à mais recente reunião anual de acionistas da Tesla. É uma reunião de acionistas, mas vejamos as perguntas na parte de perguntas e respostas:
- Há muitas sugestões dos utilizadores finais sobre a funcionalidade do produto da empresa.
- Os participantes discutem ideias sobre uma melhor sustentabilidade dos materiais e a otimização da cadeia de abastecimento.
- Há perguntas sobre o impacto da empresa na comunidade local e sobre a formação de jovens especialistas.
Quantificando o valor (caso da academia)
Com o capital intelectual dominando o mercado, é difícil gerir a empresa apenas a partir do prisma dos interesses dos acionistas.
Vamos usar como exemplo a ideia de uma academia gratuita nas instalações da empresa. Parece uma excelente ideia:
- Conforme confirmado pela Organização Mundial da Saúde, a atividade física é um fator determinante para a saúde e o estado emocional dos colaboradores.
- Colaboradores mais saudáveis são mais produtivos.
- Espera-se que conversas informais na academia gerem novas conexões e ideias.
- A pegada de CO2 será reduzida, pois os colaboradores não precisarão dirigir até uma academia.
- Com a logística otimizada, os colaboradores economizarão seu tempo e dinheiro pessoais.
Vamos tentar quantificar o valor criado pela academia usando tanto a teoria dos acionistas quanto a teoria das partes interessadas.
De acordo com a teoria dos acionistas, não conseguimos realmente quantificar o valor criado para os acionistas. Calcular o ROI, neste caso, é um desafio:
- Como podemos encontrar o valor em dólares de reuniões informais e de colaboradores mais saudáveis?
- Podemos acompanhar a dinâmica dos dias de afastamento por doença, mas esta métrica é fácil de manipular.
- Algumas suposições com base em dados estatísticos não terão boa aparência como argumento para os relatórios financeiros.
De acordo com a teoria das partes interessadas, podemos argumentar que uma das principais partes interessadas (os colaboradores) economizará seu tempo pessoal, e que a academia ajudará na socialização, e que a socialização acabará gerando algumas novas ideias para a empresa.
- Podemos usar “tempo médio mensal economizado por um colaborador” como uma métrica de valor.
Esperamos que, mesmo em uma organização orientada aos acionistas, este seja um argumento forte para apoiar a iniciativa da academia!
Uma questão interessante diz respeito ao ponto de vista do órgão regulador em casos como este… Por exemplo, aqui na Espanha, os empreendedores:
- Podem deduzir dos impostos medidas reativas de cuidados de saúde (seguro médico privado), mas
- Não podem deduzir as medidas proativas de cuidados de saúde (como os custos da assinatura da academia).
Parte 2. Análise e gestão de partes interessadas no planejamento estratégico
O objetivo da análise de partes interessadas é:
- Identificar as partes interessadas
- Explorar suas necessidades e
- Priorizar.
A gestão de partes interessadas no planejamento estratégico7 refere-se a:
- Formular pressupostos estratégicos de acordo com as necessidades das partes interessadas.
- Dividir metas de alto nível em sub-metas.
- Quantificar as sub-metas pelo valor para as partes interessadas.
- Validar as realizações com as partes interessadas.
Análise de partes interessadas: definição da parte interessada
Aqui estão algumas definições do termo parte interessada:
- Edward Freeman, 19838: “Grupos sem cujo apoio a organização deixaria de existir.”
- ISO 26000: “Indivíduo ou grupo que tem interesse em qualquer decisão ou atividade de uma organização.”
- Tom Gilb, 2019: “Partes interessadas são quaisquer pessoas, grupos ou sistemas que têm, ou que queremos que tenham, interesse no nosso projeto.”
- European Sustainability Reporting Standard, 2023: “Indivíduos ou grupos cujos interesses são afetados ou poderiam ser afetados – positiva ou negativamente – pelas atividades do empreendimento e pelas suas relações comerciais diretas e indiretas ao longo da sua cadeia de valor.”
Análise de partes interessadas: identificação das partes interessadas
Comece com as partes interessadas definidas pela Business Roundtable:
- Clientes
- Funcionários
- Fornecedores
- Comunidades e
- Investidores
Verifique se existem quaisquer obrigações legais relacionadas às partes interessadas. Por exemplo, a Diretiva Europeia de Relatórios de Sustentabilidade introduziu dois grupos adicionais de partes interessadas no contexto dos relatórios de sustentabilidade:
- “Partes interessadas afetadas” e
- “Usuários de Extrato de sustentabilidade”
Para adicionar mais partes interessadas à lista, observe a definição das partes interessadas e faça as perguntas correspondentes:
- Quem tem interesse na nossa organização?
- Quem é afetado ou pode ser afetado pela nossa organização?
- Quem afeta ou pode afetar a nossa organização?
Aqui estão alguns exemplos de diferentes domínios de negócios:
- Partes interessadas do departamento de compras
- Partes interessadas em governança corporativa
- Partes interessadas da estratégia universitária
Ao responder a essas perguntas:
- Observe os grupos, indivíduos, sistemas…
- Considere partes interessadas internas e externas.
Análise de partes interessadas: matriz de influência/interesse
Com os recursos limitados da organização, precisamos priorizar a atenção às partes interessadas e às suas necessidades. Uma ferramenta clássica para esse fim é a matriz 2×2 de influência/interesse (ou poder/interesse).
Dependendo do setor do diagrama ao qual a parte interessada pertence, a organização define uma estratégia de resposta:
- Gerencie de perto as partes interessadas do quadrante de alta influência/alto interesse.
- Mantenha satisfeitas as partes interessadas de alta influência/baixo interesse.
- Mantenha informadas as partes interessadas dos quadrantes de baixa influência/alto interesse.
- Monitore as partes interessadas do quadrante de baixa influência/baixo interesse.
As limitações da abordagem da matriz são:
- A subjetividade da classificação
- As ideias vagas de “gerenciar” e “manter satisfeitas”
Mitigamos parcialmente essas limitações ao quantificar o valor para as partes interessadas e ao seguir uma abordagem disciplinada de planejamento estratégico.
Análise de partes interessadas: suposição sobre as necessidades das partes interessadas
Uma vez definida a lista de partes interessadas, precisamos entender suas:
- Necessidades/interesses
E quaisquer propriedades relevantes, como:
- Recursos
- Prioridades
- Restrições
Mesmo que façamos entrevistas presenciais e façamos perguntas específicas, as respostas das partes interessadas serão subjetivas e contraditórias.
Os resultados da análise de partes interessadas sempre serão uma sobreposição do que as partes interessadas compartilharam e da experiência da sua equipe.
Gestão de partes interessadas: usando os resultados da análise no planejamento estratégico
A definição e a análise das partes interessadas são uma entrada para o planejamento estratégico e disciplinas relacionadas:
- Usamos a definição das partes interessadas na decomposição estratégica baseada em valor.
- Usamos suas ambições estratégicas para formular e executar estratégias complexas.
- Definimos as partes interessadas para quantificar a qualidade (até mesmo as qualidades da IA) e direcionar os esforços de transformação digital.
- Realizamos a análise das partes interessadas para cumprir os requisitos de relatórios regulatórios.
Considerando as necessidades das partes interessadas e sua posição na matriz influência/interesse, precisamos decidir se as ambições estratégicas das partes interessadas ressoam com a estratégia existente.
Usaremos os interesses das partes interessadas selecionadas para:
- Formular a ambição estratégica da parte interessada
- Resolver ambições conflitantes
- Formular metas de alto nível
- Dividir as metas de alto nível em submetas
- Quantificar as submetas pelo valor para as partes interessadas
A ambição estratégica da parte interessada não é uma verdade absoluta — como qualquer outra hipótese, precisamos validá-la na execução.
Fazemos isso estabelecendo um ciclo de aprendizado:
- Acompanhando indicadores de valor e
- Obtendo feedback antecipado das partes interessadas.
Encontre mais detalhes em nosso guia sobre implementação de estratégia em um ambiente complexo.
Análise e gestão de partes interessadas: exemplo
Para ilustrar a análise e a gestão de partes interessadas, vamos utilizar o exemplo do grupo de partes interessadas do BSC Designer definido como “novos clientes”.
Análise de partes interessadas:
- Parte interessada: novos clientes
- Definição: clientes que se inscreveram no plano gratuito nas últimas 2 semanas.
- Necessidades da parte interessada: compreender se/como a ferramenta resolve seus desafios de planejamento estratégico (ver a Etapa 1 – Testar as águas).
- Recursos/restrições da parte interessada: restrição de tempo para selecionar ferramentas de planejamento estratégico; orçamento para adquirir uma assinatura.
- Prioridades da parte interessada: encontrar uma ferramenta viável para automatizar a metodologia de planejamento estratégico implementada em sua organização, que exija tempo mínimo de adoção.
- Priorização: alta influência / alto interesse.
Gestão de partes interessadas:
- Ambição estratégica das partes interessadas: “Encontrar um produto fácil de experimentar e adaptar para o planejamento estratégico.”
- Meta de alto nível do BSC Designer: “Monitorar e otimizar a curva de aprendizado para novos clientes.”
- Métrica de valor (Indicador de tendência): % de novos usuários que desbloquearam recursos-chave do software.
- Métrica de valor (Indicador de resultado): % de novos usuários ativos após 6 meses.
- Métrica de valor (Indicador de resultado): % de novos usuários convertidos para um plano empresarial.
- Ciclo de aprendizado: análise das funções desafiadoras para o iniciante; validação de ideias de melhoria com novos clientes.
Papel no ecossistema de modelos e estruturas de estratégia
Idealmente, qualquer estratégia começa com a análise das partes interessadas e de suas ambições estratégicas. Nesse sentido, a análise de partes interessadas desempenha um papel abrangente no planejamento estratégico, fornecendo insumos para todos os outros modelos e estruturas. Ela direciona a análise e o desenvolvimento da estratégia para áreas potencialmente relevantes para as partes interessadas.
No diagrama do ecossistema, posicionamos a análise de partes interessadas no setor de formulação da estratégia, com um método de decomposição que considera fatores internos (referentes às necessidades das partes interessadas internas) e fatores externos (referentes às necessidades das partes interessadas externas).
Parte 3. Implementar a gestão de partes interessadas com o software BSC Designer
Este capítulo será útil para aqueles que usam o BSC Designer para automatizar seu planejamento estratégico. Se você ainda não é um usuário do BSC Designer, inscreva-se em um plano gratuito para começar a criar protótipos dos seus scorecards de estratégia.
Análise de partes interessadas
Use o modelo de Análise de partes interessadas disponível no BSC Designer para identificar as partes interessadas, suas ambições estratégicas, prioridades e métricas para quantificar o valor.
Para usar o modelo:
- Navegue até Menu > Configurações > guia Estratégia.
- Clique em Nova análise
- Acesse o modelo de análise de partes interessadas criado clicando no respetivo nome:
- Adicione partes interessadas ao modelo ou faça modificações nas já existentes:
Stakeholder Analysis Template. O software reconhecerá todos os itens no terceiro nível como partes interessadas. Se precisar adicionar subgrupos para as partes interessadas, use a caixa de seleção ‘raw data’ na guia Desempenho:
- Quando terminar, volte para Configurações > Estratégia e clique no botão Sincronizar para carregar os resultados da análise na lista de partes interessadas.
Alinhe as partes interessadas com as metas
O benefício prático de ter a lista de partes interessadas no software é que você pode atribuir as partes interessadas a metas e KPIs específicos usando o campo Responsável.
O software visualizará as partes interessadas relevantes para as metas/KPIs:
- Na aba KPIs (dependendo da visualização escolhida)
- Nos relatórios
- No painel de controle
Para partes interessadas internas, por exemplo, sua equipe de estratégia, use a seção Menu > Usuários.
- As partes interessadas no software são apenas para fins contextuais (exibidas na interface e nos relatórios),
- Os usuários, por outro lado, podem ser ativamente envolvidos no planejamento estratégico — têm acesso aos scorecards, inserem novas metas, novos dados e recebem notificações.
Quantifique o valor criado para as Partes interessadas
Quantifique as metas com o valor para as Partes interessadas.
- Alinhe os indicadores de tendência e indicadores de resultado com a meta (altere o tipo do indicador na aba Contexto)
- As Partes interessadas alinhadas com a meta podem ser exibidas na coluna Partes interessadas ou no campo Responsável
Cost Reduction Strategy e IA
Considere usar IA generativa para Cost Reduction Strategy.
No BSC Designer:- Adicione 'Cost Reduction Strategy' à sua conta (via Novo > Novo Scorecard > Mais modelos).
- Abra o modelo, mude para a guia 'IA' e formule sua pergunta.
Conclusões
Partes interessadas são grupos ou indivíduos que têm interesse na organização ou são afetados por ela.
Embora os acionistas sejam o principal grupo de partes interessadas, para uma definição e execução eficazes da estratégia, os estrategistas precisam de:
- Analisar as partes interessadas e as suas necessidades,
- Priorizar a sua influência/interesses,
- Converter as ambições estratégicas das partes interessadas em metas estratégicas de alto nível.
No nível prático:
- A ligação entre as necessidades das partes interessadas e a estratégia é estabelecida por meio dos indicadores de tendência e indicadores de resultado que quantificam o valor para as partes interessadas.
- Obter feedback antecipado das partes interessadas e ajustar a estratégia em conformidade é fundamental para uma execução bem-sucedida da estratégia.
Pratique uma estratégia orientada por partes interessadas
A análise de partes interessadas torna-se mais valiosa quando diretamente conectada à execução da estratégia. Na prática, as equipes podem conduzir um breve workshop interno para identificar as principais partes interessadas, esclarecer o valor criado para elas e traduzir esses insights em metas e indicadores concretos. Um modelo de workshop de execução da estratégia estruturado pode ser utilizado para facilitar esse processo.
- Management’s Responsibilities in a Complex World, Abraham, F. W., 1951, HBR ↩
- The Social Significance of the Modern Corporation, Carl Kaysen, American Economic Review 47, 1957 ↩
- Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, H. Igor Ansoff, McGraw-Hill, 1965 ↩
- A Friedman doctrine – The Social Responsibility Of Business is to Increase its Profits, Milton Friedman, The New York Times, 1970 ↩
- Strategic management: a stakeholder approach, R. Edward Freeman, Pitman, Boston, 1984 ↩
- Shareholders vs. Stakeholders — Friedman vs. Freeman Debate – R. Edward Freeman, https://www.youtube.com/watch?v=_sNKIEzYM7M ↩
- “Processo de planejamento estratégico: missão, prioridades, metas, KPIs, iniciativas,” BSC Designer, June 18, 2019, Alexis Savkin, https://bscdesigner.com/pt/processo-planejamento-estrategico.htm. ↩
- Stockholders and Stakeholders: A new perspective on Corporate Governance, California Management Review, 1983 ↩
Alexis Savkin é Arquiteto de Estratégia e fundador do BSC Designer, uma plataforma de software de execução de estratégia com o Balanced Scorecard como seu núcleo. Ele ajuda as organizações a traduzirem a estratégia em objetivos mensuráveis, KPIs e iniciativas. Alexis é o criador do Strategy Execution Canvas, autor de mais de 100 artigos sobre estratégia e medição de desempenho e palestrante regular.