Gestão de Interessados em Planejamento Estratégico: Exemplos Práticos

Uma boa estratégia não existe no vácuo imaginado pela alta administração, ela considera as necessidades das diversas partes interessadas.

Neste artigo nós discutiremos:

• Parte 1. A evolução da teoria dos acionistas para a teoria das partes interessadas
• Parte 2. Análise e gestão das partes interessadas no campo do planejamento estratégico
• Parte 3. Automatizando as partes interessadas com o software BSC Designer

Parte 1. Evolução da Teoria de Acionistas para Partes Interessadas

As empresas existem para gerar lucros e satisfazer apenas as necessidades dos acionistas?

Elas deveriam satisfazer as necessidades de outros grupos interessados?

Vamos acompanhar a evolução do pensamento empresarial neste contexto.

• 1919: Caso Dodge v. Ford Motor. O princípio da primazia dos acionistas. De acordo com a decisão judicial, Henry Ford deveria operar a empresa no interesse dos acionistas, e não no benefício de funcionários ou clientes.
• 1951: Frank Abrams, CEO da Standard Oil de Nova Jersey, em seu artigo ¹ usou o termo “grupos interessados” para definir “acionistas, funcionários, clientes e o público em geral”.
• 1957: Carl Kaysen da Universidade de Harvard adicionou ² aos grupos interessados de Abrams a responsabilidade da empresa consigo mesma – a gestão da organização deve “se ver como responsável perante os acionistas, funcionários, clientes, o público em geral e, talvez o mais importante, a própria empresa como instituição”.
• 1958: Modigliani e Miller (O teorema MM) declarou que o valor da empresa independe de sua estrutura de capital.
• 1965: Igor Ansoff referiu-se ao artigo de Abram e introduziu o termo “partes interessadas”³ no contexto do planejamento estratégico (de acordo com o Wikipédia, o termo foi usado em 1964 em um memorando interno do Stanford Research Institute).
• 1970: Milton Friedman apresentou ⁴ sua teoria dos acionistas ou a Doutrina Friedman.
• 1984: Edward Freeman descreveu a teoria das partes interessadas⁵.

Teoria dos Acionistas vs. Teoria das Partes Interessadas

As discussões sobre o valor da empresa expandiram-se muito além das teorias dos acionistas ou das partes interessadas. Em alguns casos extremos, o argumento é que o foco principal das empresas deveria ser a resolução de desafios sociais… Parece que os críticos da teoria dos acionistas limitaram a sua análise a declarações de alto nível, sem a intenção de refletir sobre a sua aplicação nas condições das realidades atuais.

O autor da teoria das partes interessadas, Edward Freeman, sublinha esta ideia nas suas entrevistas. Por exemplo, neste pequeno vídeo ⁶, Freeman diz que:

• • “Se Milton Friedman estivesse vivo hoje, ele seria um teórico das partes interessadas…”
  • “O que Friedman era contra era a ideia de que a responsabilidade social tem algo a ver com os negócios – eu também sou contra isso.”

Qual Teoria Vence no Mundo VUCA?

Nós estamos vivendo no mundo VUCA, onde a fusão da teoria dos acionistas/partes interessadas é o sistema operacional para os desafios atuais.

Embora os acionistas continuem sendo uma das principais partes interessadas:

• • • O número e o tipo de outras partes interessadas estão aumentando para incluir um conjunto mais diversificado de interesses.
    • As organizações estão procurando compreender melhor o cenário das partes interessadas no ambiente de negócios onde operam.

Por exemplo, assista à última reunião anual de acionistas da Tesla. Esta é uma reunião de acionistas, mas vejamos as perguntas na parte de perguntas e respostas:

• • • Há muitas sugestões de usuários finais sobre a funcionalidade do produto da empresa.
    • Os participantes discutem ideias sobre uma melhor sustentabilidade dos materiais e otimização da cadeia de fornecimento.
    • Há dúvidas sobre o impacto da empresa na comunidade local e na formação de jovens especialistas.

Quantificando o Valor (Caso da Academia)

Com o capital intelectual dominando o mercado, é difícil administrar a empresa apenas sob o prisma dos interesses dos acionistas.

Vamos usar como exemplo a ideia de uma academia gratuita no local da empresa. Isso parece uma boa ideia:

• • • Conforme confirmado pela Organização Mundial da Saúde, a atividade física é um fator importante para a saúde e o estado emocional dos funcionários.
    • Funcionários mais saudáveis são mais produtivos.
    • Espera-se que conversas informais na academia gerem novas conexões e ideias.
    • A pegada de CO2 será reduzida, pois os funcionários não precisarão dirigir até a academia.
    • Com a logística otimizada, os funcionários economizarão tempo e dinheiro leon bet portugal.

Vamos tentar quantificar o valor criado pela academia usando a teoria dos acionistas e das partes interessadas.

Seguindo a teoria dos acionistas nós não podemos realmente quantificar o valor criado para os acionistas. Calcular o ROI neste caso é um desafio:

• • • Como podemos calcular o valor monetário das reuniões informais e de funcionários mais saudáveis?
    • Nós podemos monitorar a dinâmica dos dias de licença médica, mas essa métrica é fácil de controlar.
    • Algumas suposições baseadas em dados estatísticos não parecerão boas como argumento para os relatórios financeiros.

Seguindo a teoria das partes interessadas, podemos argumentar que uma das principais partes interessadas (funcionários) poupará o seu tempo pessoal, e a academia ajudará a socializar, e a socialização acabará por gerar algumas novas ideias para a empresa.

• • • Nós podemos usar “tempo médio mensal economizado por um funcionário” como métrica de valor.

Esperamos que, mesmo em uma organização orientada para os acionistas, este seja um forte argumento para apoiar a iniciativa da academia!

Uma questão interessante é sobre o ponto de vista do regulador em casos como este… Por exemplo, aqui na Espanha, os empresários:

• • • Podem deduzir dos impostos medidas de saúde reativas (seguro médico privado), mas
    • Não podem deduzir as medidas de saúde proativas (como os custos da assinatura da academia).

Parte 2. Análise e Gestão das Partes Interessadas no Planejamento Estratégico

O objetivo da análise das partes interessadas é:

• • • Identificar as partes interessadas
    • Explorar suas necessidades e
    • Priorizar.

A gestão das partes interessadas no planejamento estratégico ⁷ refere-se a:

• • • Formular premissas estratégicas de acordo com as necessidades das partes interessadas.
    • Dividir metas de alto nível em submetas.
    • Quantificar submetas pelo valor para as partes interessadas.
    • Validar conquistas com as partes interessadas.

Análise das Partes Interessadas: Definição das Partes Interessadas

Aqui estão algumas definições do termo parte interessada:

• • • Edward Freeman, 1983⁸: “Grupos cujo sem apoio a organização deixaria de existir.”
    • ISO 26000: “Indivíduo ou grupo que tenha interesse em qualquer decisão ou atividade de uma organização.”
    • Tom Gilb, 2019: “As partes interessadas são qualquer pessoa, grupo ou sistema que tenha ou queira ter interesse em nosso projeto.”
    • Norma Europeia para Relatórios de Sustentabilidade, 2023: “Indivíduos ou grupos cujos interesses são afetados ou podem ser afetados – positivamente ou negativamente – pelas atividades da empresa e pelas suas relações comerciais diretas e indiretas ao longo da sua cadeia de valor.”

Análise das Partes Interessadas: Identificação das Partes Interessadas

Comece com as partes interessadas definidas pela Business Roundtable:

• • • Clientes
    • Funcionários
    • Fornecedores
    • Comunidades, e
    • Investidores

Verifique se há obrigações legais sobre as partes interessadas. Por exemplo, a Diretiva Europeia de Relatórios de Sustentabilidade introduziu dois grupos adicionais de partes interessadas no contexto dos relatórios de sustentabilidade:

• • • “Partes Interessadas Afetadas” e
    • “Declarações de Sustentabilidade dos Usuários”

Para adicionar mais partes interessadas à lista, observe a definição das partes interessadas e faça as perguntas correspondentes:

• • • Quem tem interesse em nossa organização?
    • Quem é ou pode ser afetado pela nossa organização?
    • Quem afeta ou pode afetar nossa organização?

Aqui estão alguns exemplos de diferentes domínios de negócios:

• • • Partes interessadas do departamento de compras
    • Partes interessadas na governança corporativa
    • Partes interessadas da estratégia universitária

Ao responder a estas perguntas:

• • • Veja os grupos, indivíduos, sistemas…
    • Considere as partes interessadas internas e externas.

Análise das Partes Interessadas: Matriz de Influência/Interesse

Com recursos limitados de organização, nós precisamos priorizar a atenção às partes interessadas e às suas necessidades. Uma ferramenta clássica para esse propósito é a matriz de influência/interesse 2×2 (ou poder/interesse).

Dependendo do setor do diagrama ao qual pertence o interveniente, a organização decide uma estratégia de resposta:

• • • Gerenciar de perto as partes interessadas do quadrante de alta influência/alto interesse.
    • Manter satisfeitasas partes interessadas de alta influência/baixo interesse.
    • Manter informadas as partes interessadas dos quadrantes de baixa influência/alto interesse.
    • Monitorar as partes interessadas do quadrante de baixa influência/baixo interesse.

As limitações da abordagem da matriz são:

• • • A subjetividade da classificação
    • As ideias vagas de “gerenciar” e “manter-se satisfeito”

Nós mitigamos parcialmente estas limitações quantificando o valor para as partes interessadas e seguindo uma abordagem disciplinada de planejamento estratégico.

Análise das Partes Interessadas: Suposição Sobre as Necessidades das Partes Interessadas

Uma vez definida a lista de partes interessadas, nós precisamos compreende suasr:

• • • Necessidades/interesses

E quaisquer propriedades relevantes como:

• • • Recursos
    • Prioridades
    • Restrições

Mesmo que façamos entrevistas presenciais e façamos perguntas específicas, as respostas das partes interessadas serão subjetivas e contraditórias.

Os resultados da análise das partes interessadas sempre serão uma sobreposição entre o que as partes interessadas compartilharam e a experiência da sua equipe.

Gestão das Partes Interessadas: Usando Resultados de Análise no Planejamento Estratégico

A definição e análise das partes interessadas contribuem para o planejamento estratégico e disciplinas relacionadas:

• • • Nós usamos a definição das partes interessadas na decomposição da estratégia da base de valor.
    • Nós usamos suas ambições estratégicas para formular e executar estratégias complexas.
    • Nós definimos partes interessadas para quantificar a qualidade (até mesmo as qualidades da IA), e concentrar em esforços de transformação digital.
    • Nós fazemos análises de partes interessadas para cumprir os relatórios regulatórios.

Considerando as necessidades das partes interessadas e a sua posição na matriz de influência/interesse, nós precisamos decidir se as ambições estratégicas das partes interessadas ressoam com a estratégia existente.

Nós usaremos os interesses das partes interessadas selecionadas para:

• • • Formular a ambição estratégica das partes interessadas
    • Resolver ambições conflitantes
    • Formular metas de alto nível
    • Dividir as metas de alto nível em submetas
    • Quantificar as submetas pelo valor para as partes interessadas

A ambição estratégica das partes interessadas não é uma verdade absoluta – semelhante a qualquer outra hipótese que precisamos para validá-la na execução.

Nós fazemos isso estabelecendo um ciclo de aprendizagem:

• • • Acompanhando indicadores de valor e
    • Obtendo feedback antecipado das partes interessadas.

Encontre mais detalhes em nosso guia sobre implementar estratégia em um ambiente complexo.

Análise e Gerenciamento de Partes Interessadas: Exemplo

Para ilustrar a análise e gestão das partes interessadas, vamos usar o exemplo do grupo de partes interessadas do BSC Designer definido como “novos clientes”.

Análise das Partes Ineteressadas:

• • • Partes interessadas: novos clientes
    • Definição: clientes que se inscreveram no plano gratuito nas últimas duas semanas.
    • Necessidades das partes interessadas: compreender se/como a ferramenta resolve os seus desafios de planejamento estratégico (ver o Estágio 1 – Testando as águas).
    • Recursos/restrições das partes interessadas: restrição de tempo para selecionar as ferramentas de planejamento estratégico; orçamento para comprar uma assinatura.
    • Prioridades das partes interessadas: encontre a ferramenta que seja viável para automatizar a metodologia de planejamento estratégico implementada em sua organização e que exija um tempo mínimo de adoção.
    • Priorização: alta influência/alto interesse.

Gerenciamento de Partes Interessadas:

• • • Ambição estratégica das partes interessadas: “Encontrar um produto fácil de experimentar e adaptar para o planejamento estratégico.”
    • Objetivo de alto nível do BSC Designer: “Monitorar e otimizar a curva de aprendizado para novos clientes.”
    • Métrica de valor (avanço): % de novos usuários que desbloquearam os principais recursos do software.
    • Métrica de valor (atraso): % de novos usuários ativos após 6 meses.
    • Métrica de valor (atraso): % de novos usuários convertidos para um plano de negócios.
    • Ciclo de aprendizagem: análise das funções desafiadoras para o iniciante; validando ideias de melhoria com novos clientes.

Notas práticas:

• • • A análise das partes interessadas é compatível com outras ferramentas de planejamento estratégico, como, por exemplo, a estrutura de análise competitiva Cinco Forças.

Parte 3. Automatizando as partes interessadas com o software BSC Designer

Este capítulo será útil para quem usa o BSC Designer para automatizar seu planejamento estratégico. Se você ainda não é usuário do BSC Designer, cadastre-se com um plano gratuito para começar a construir protótipos de seus scorecards estratégicos.

Análise das Partes Interessadas

Use o modelo de Análise das Partes Interessadas disponível no BSC Designer para identificar as partes interessadas, suas ambições estratégicas, prioridades e métricas para quantificar o valor.

Defina as ambições estratégicas e métricas de valor para as principais partes interessadas. Fonte: Modelo de Análise de Partes Interessadas.

Lista de Partes interessadas

Para incluir partes interessadas em sua conta no BSC Designer, navegue até Menu > Configurações > aba Estratégia e adicione partes interessadas ao grupo Partes Interessadas.

Alinhe as Partes Interessadas com as Metas

O benefício prático de ter a lista das partes interessadas no software é que você pode atribuir as partes interessadas a metas e KPIs específicos usando o campo Proprietário.

O software visualizará as partes interessadas relevantes para os objetivos/KPIs:

• • • Na aba KPIs (dependendo da visualização escolhida)
    • Nos relatórios
    • No painel

Para partes interessadas internas, por exemplo, sua equipe de estratégia, use a seção Menu > Usuários.

• • • As partes interessadas no software são apenas para fins contextuais (exibidas na interface e nos relatórios),
    • Os usuários, por outro lado, podem estar ativamente envolvidos no planejamento estratégico – ter acesso aos scorecards, inserir novas metas, novos dados e receber notificações.

Quantifique o Valor Criado para as Partes Interessadas

Quantifique as metas com o valor para as partes interessadas.

• • • Alinhe os indicadores principais e atrasados com a meta (altere o tipo do indicador na aba Contexto)
    • As partes interessadas alinhadas com a meta podem ser exibidas na coluna Partes Interessadas ou no campo Proprietário

Conclusões

As partes interessadas são grupos ou indivíduos que têm interesse ou são afetados pela organização.

Embora os acionistas sejam o principal grupo de partes interessadas, para uma definição e execução eficazes da estratégia, os estrategistas precisam:

• • • Analisar as partes interessadas e suas necessidades,
    • Priorizar sua influência/interesses,
    • Converter as ambições estratégicas das partes interessadas em objetivos estratégicos de alto nível.

No nível prático:

• • • A conexão entre as necessidades das partes interessadas e a estratégia é estabelecida por meio de indicadores de avanço e atraso que quantificam o valor para as partes interessadas.
    • Obter feedback antecipado das partes interessadas e ajustar a estratégia de acordo é fundamental para uma execução bem-sucedida da estratégia.

Alexis Savkín

Alexis é Consultor Sênior de Estratégia e CEO na BSC Designer, com mais de 20 anos de experiência em planejamento estratégico. Alexis desenvolveu o “Sistema de Implementação de Estratégia em 5 Passos” que ajuda empresas na implementação prática de suas estratégias. Ele é palestrante regular em conferências do setor e publicou mais de 100 artigos sobre estratégia e gestão de desempenho, incluindo o livro “Sistema de KPI em 10 Passos”. Seu trabalho é frequentemente citado em pesquisas acadêmicas.