KPIs Ruins: Por Que o Mau Uso Acontece e Como Evitá-lo

Como qualquer outra ferramenta de negócio, Indicadores-Chave de Desempenho possuem desvantagens e uma delas é um possível mau uso de KPIs. Você configura boas métricas, mas logo descobre que seus funcionários encontraram uma forma de manipular o sistema. Em vez de fazer o que você espera que eles façam, eles encontraram uma brecha para levar os KPIs à zona verde sem fazer o que seu negócio realmente precisa que seja feito.

Manipular KPIs É Um Grande Problema

O caso recente com a Wells Fargo onde ao menos 5.300 funcionários estiveram envolvidos na abertura de contas falsas e na obtenção de crédito para alcançar seus objetivos de vendas só confirma quão grande este problema pode ser.

• Você pode encontrar um call center onde os funcionários estão ligando uns para os outros para manter seu indicador de “Número de ligações” na zona verde.
• Um especialista de marketing web pode trazer tráfego a um site sem se importar muito com sua qualidade.
• Na União Soviética, a eficácia do seu sistema ferroviário foi medida utilizando a métrica “tonelada * quilômetro”. E a forma mais simples de manter este indicador na zona verde era mover contêineres pelo país sem nenhuma necessidade específica.

No livro “The Tyranny of Metrics”¹, o Professor Jerry Z. Muller trata da atual abordagem de muitas organizações ao monitoramento de desempenho – “fixação em métricas”. Ele compartilha exemplos mais vívidos de como até mesmo recompensas não-monetárias podem levar a resultados indesejados:

• Cirurgiões que não aceitam casos difíceis que possam afetar sua avaliação pública
• Policiais que rebaixam a classificação dos crimes

E a lista continua. E se você sabe de bons exemplos, compartilhe-os nos comentários.

Por Que Falhas de KPI Assim Acontecem?

Eu tenho certeza de que há casos que acontecem devido ao lado ruim da natureza humana, mas na maioria dos casos, precisamos culpar a gestão. Os motivos geralmente são:

• Forçar os funcionários a trabalhar pelos KPIs (O KPI em si se torna o alvo)
• Ligar iniciativas aos KPIs e não as validar depois
• Inventar KPIs no topo e enviá-los para baixo sem passar pela fase de discussão
• Estabelecer o valor alvo para um indicador sem discutir um plano de ação
• Focar no destino, mas esquecer do aspecto de qualidade/valor

Para resolver problemas de mau uso, precisamos falar sobre questões técnicas e culturais. Uma questão técnica só funcionará eficazmente se a cultura de medição de desempenho for atualizada também.

Solução Técnica: Utilize o Par “Desempenho-Valor” ou “Desempenho-Qualidade”

A solução técnica é utilizar um par de indicadores, não só apenas uma métrica. Este par deve ser formado por:

• Indicador de Desempenho e
• Indicador de Qualidade ou Valor.

Por exemplo, para os agentes de vendas podemos utilizar:

• Indicadores de Desempenho: contas criadas
• Indicador de qualidade: Lucro médio da conta dentro de um certo período de tempo

Se um banco utilizar um par de indicadores parecido em vez de apenas um indicador, ele certamente poderia ter diagnosticado o problema das contas falsas precocemente.

Para o especialista em atendimento ao cliente, isto pode ser:

• Indicador de Desempenho: Taxa de resolução na primeira chamada
• Indicadores de Valor: Taxa de problemas recorrentes; Net Promoter Score.

É possível manipular um par de indicadores? Depende do par, mas isto ainda é possível. É por isto que precisamos lidar com o problema no nível cultural também.

• Se planejando uma mudança de longo prazo, eu recomendo que você leia este artigo sobre mudar sua cultura de medição de desempenho.

Solução Cultural: KPIs Se Tratam de Discutir e Aprender

Comece ao encontrar e eliminar maus padrões de comportamento:

• Enviar KPIs de cima para baixo
• Abusar de KPIs na cadeia de comando e controle (lembre-se que KPI é o INDICADOR para a desempenho e não o DESEMPENHO)

A prática mostra que KPIs funcionam muito melhor quando:

• Eles são o produto da discussão entre os funcionários de nível de linha e seus gerentes
• O dado do KPI é utilizado como base para outra discussão, mas não para culpar alguém pelos maus resultados

KPIs e Incentivos

Eu sei que muitas empresas incorporam KPIs em seu plano de incentivo. Tudo parece lógico ao primeiro olhar: queremos pagar bônus e só os pagamos quando uma pessoa alcança certas metas. O negócio é que ao fazer isto, a empresa está mudando seu foco de um KPI como uma ferramenta de aprendizado (o que deve ser num mundo perfeito). No artigo anterior eu compartilhei minha opinião sobre o assunto e discuti algumas das melhores práticas.

A Regra Mais Importante Para KPIs

Pare de perseguir KPIs: Foque na criação de valor e nas métricas que podem ajudá-lo a monitorar o valor.

Qual a Diferença Entre um KPI Ruim e um Bom?

Bons KPIs não aparecem do nada; você precisa ter estas peças:

• Um objetivo de negócio claro por trás de todos os KPIs;
• Indicador de desempenho ou de tendência;
• Indicador de resultado;
• Indicador relacionado à qualidade ou ao valor criado;
• Um plano de ação que esteja alinhado com indicadores.

Bons KPIs são normalmente acompanhados por todos estes detalhes, enquanto os ruins não o são. Não é algo extremamente complexo, mas você precisa seguir certos passos ao pensar em KPIs. Sinta-se à vontade para utilizar nosso sistema de 10 passos de KPI para encontrar bons KPIs para o seu negócio.

Um Exemplo: Discussão Sobre KPIs

Vamos utilizar o marketing online como exemplo. Este é um tipo de discussão que pode acontecer entre um especialista de marketing e seu/sua gerente:

• Gerente: Precisamos aumentar o tráfego ao site em 5%! {É aí que muitos gerentes encerram seus esforços de gerenciamento}
• Marketing: Que tal utilizar uma abordagem de marketing de conteúdo?
• Gerente: Ótimo. Como você vai fazer isto funcionar?
• Marketing: Começaremos a escrever artigos interessantes e publicá-los em nosso site e nas redes sociais. {Aqui está um plano de ação!}
• Gerente: Quanto mais artigos você escrever, mais visitantes teremos, certo?
• Marketing: Não é tão simples hoje em dia. As ferramentas de busca se importam com as pessoas que buscam informações online, então precisamos nos certificar de que estes artigos sejam de alta qualidade e que resolvam necessidades reais dos usuários. {Sabemos que indicador de desempenho será utilizado – O número de artigos, mas isto não é suficiente}
• Gerente: Como podemos nos certificar de que estes sejam artigos de alta qualidade?
• Marketing: Precisaremos primeiro estudar os problemas que nossos usuários enfrentam e encontrar um especialista no assunto que poderá escrever sobre eles. {É aí que o valor é criado}
• Gerente: Uma vez que tudo terminar, como podemos validar os resultados?
• Marketing: Podemos monitorar o número de visitantes que foram atraídos pelo novo conteúdo!
• Gerente: E como sabemos que este é nosso público-alvo e que criamos algum valor para eles?
• Marketing: Podemos monitorar métricas de engajamento social, tempo que eles passam lendo o artigo e monitorar a taxa de conversão à nossa lista de e-mails e depois, a taxa de conversão em vendas. {É aí que validamos o valor criado e a qualidade alcançada}
• Gerente: Agora temos um plano completo! {Este não é o fim do diálogo, após um certo período o time precisará se reunir novamente para analisar os resultados alcançados}

Aqui estão os resultados da discussão:

• Objetivo de negócio: atrair mais visitantes qualificados ao site
• Indicador de motor de desempenho: o número de artigos publicados;
• Indicadores de qualidade/valor: conversão em lista de e-mail/vendas; tempo no site; métricas de engajamento social;
• Plano de ação: 1. Estudar os problemas do cliente; 2. Encontrar um especialista. 3. Escrever e publicar conteúdos; 4. Analisar os resultados e melhorar.

Eu acho que os leitores concordariam com dois pontos:

• Para ambas as partes, o gerente e a pessoa do marketing, esta abordagem ao objetivo/KPI funciona muito melhor do que apenas “Aumentar o tráfego ao nosso site em 5%”.
• Não faz sentido um funcionário de marketing manipular o sistema e, por exemplo, escrever vários artigos de baixa qualidade. Isto simplesmente não funcionará e os indicadores de qualidade/valor mostrarão que algo está errado.

Ferramentas de Automação

Se você deseja seguir este modelo, então em vez de 2 colunas com o nome de um indicador e seu valor, sua planilha deve ser mais detalhada:

• Primeiramente, é necessário mostrar um contexto de negócio, de preferência um mapa estratégico;
• Então mais indicadores precisam ser monitorados, assim como um plano de ação será necessário;
• E você também precisa manter um histórico de todos os dados de desempenho, assim como ter um lembrete de atualizar e verificar o valor dos indicadores regularmente.

Tenho certeza de que os gurus do Excel podem resolver estas tarefas muito bem; o problema pode aparecer quando outra pessoa precisar atualizar esta planilha…

Uma forma alternativa é utilizando o software profissional para scorecards, como o
BSC Designer. Com ele, você poderá:

• Armazenar uma variedade de mapas estratégicos para explicar o contexto do negócio
• Adicionar vários indicadores e alinhá-los com seus objetivos de negócio
• Designar uma pessoa responsável por um indicador
• Monitorar o orçamento, iniciativas, planos de ação relacionados aos objetivos de negócio
• Especificar o intervalo de atualização de sua preferência e certificar-se de que os valores foram realmente atualizados a tempo
• Uma vez que for hora de analisar os resultados, você pode visualizar todos os dados nos dashboards ou nos relatórios de desempenho

Experimente! Se você não gostar desta ideia, você pode sempre exportar seus dados de volta a uma planilha do Excel.

Métricas de Vaidade

Outra má prática comum no domínio de medição de desempenho são as métricas de vaidade.

Métricas de vaidade são fáceis de se orgulhar, mas possuem uma baixa correlação com os resultados desejados.

Por que métricas de vaidade são um problema:

• Você gasta tempo valioso na medição (o custo de medição aumenta)
• Você perde o foco e não tem tempo para analisar apropriadamente as poucas métricas que importam
• Você finge realizar decisões baseadas em dados, mas melhorar os números não é o que realmente importa no final

Um sinal de que você possui um scorecard cheio de métricas de vaidade é quando a combinação entre indicadores de tendência/resultado não está balanceada. Por exemplo, o indicador “horas de treinamento” combinado com “mudança de comportamento, %” é uma ótima forma de monitorar o treinamento na organização. No entanto, se focarmos apenas em “horas de treinamento”, estamos dando ao gerente de talento uma métrica de vaidade que é fácil de manipular. 40 horas de treinamento por funcionário parece impressionante no dashboard corporativo, mas onde estão os resultados tangíveis deste treinamento?

Vamos olhar para alguns exemplos típicos de métricas de vaidade e alternativas mais valiosas.

Conclusões

Aqui estão as principais lições do artigo:

• O mau uso de KPIs é um grande problema, qualquer negócio está sob o risco de isto acontecer
• Concentre seu time na criação de valor e não nos KPIs e suas respectivas metas
• Tenha cuidado com incentivos ligados aos KPIs, eles tiram o foco do aprendizado
• Certifique-se de que seu KPI de desempenho esteja ligado a um indicador de valor/qualidade
• Os melhores KPIs são o produto da discussão
• Prepare sua cultura para KPIs na zona vermelha: os melhores insights vêm de lá

Alexis Savkín

CEO | Palestrante | Autor

A BSC Designer é um software de Balanced Scorecard que está a ajudar as empresas a melhor formularem as suas estratégias e a tornarem o processo de execução da estratégia mais tangível com KPIs.