Tabela comparativa de modelos de planejamento estratégico: uma visão holística dos métodos de decomposição, áreas de aplicação, diferenças e vantagens.
- Atualização de 2025: O modelo “Playing to Win” e a Avaliação de Risco Bowtie foram adicionados ao diagrama.
Tópicos principais do artigo:
- Compreender o Planejamento Estratégico
- Pensamento por Princípios Fundamentais sobre Modelos e Estruturas de Negócios
- Modelos e Estruturas de Execução de Estratégia
- Formulação de estratégia e modelos de descrição
- Software de Planejamento Estratégico
Modelos e Estruturas de Execução e Descrição da Estratégia (decomposição de causa e efeito):
Estratégia de execução e modelos de descrição (decomposição por perspectiva temporal):
- Cinco Forças de Porter
- VRIO e Estratégia do Oceano Azul no segmento de causa e efeito
- PESTEL
Modelos e Estruturas de Formulação e Descrição da Estratégia (principalmente fatores internos):
Modelos e Estruturas de Formulação de Estratégia (principalmente fatores internos):
Modelos de Formulação de Estratégia (principalmente baseados em causa e efeito):
Compreendendo o Planejamento Estratégico
Cada modelo de negócios tem sua própria área de aplicação. No artigo anterior, discutimos os passos típicos do planejamento estratégico, aos quais vamos retornar com frequência, então vamos listá-los mais uma vez:
- Passo 1. Definir metas de alto nível. Neste passo, uma organização define sua missão, visão, valores fundamentais, prioridades estratégicas.
- Passo 2. Formular hipóteses de negócios. Seguindo as ideias formuladas no passo 1, podemos agora focar em metas mais específicas que nos ajudariam a alcançar a visão.
- Passo 3. Descrição da estratégia. Qualquer estratégia é melhor quando está escrita de alguma forma. Neste passo, usamos mapas estratégicos e técnicas similares para articular a estratégia.
- Passo 4. Cascading da estratégia. Ter uma única estratégia de alto nível não é suficiente. Precisamos encontrar maneiras de explicá-la a todas as unidades de negócios, equipes e indivíduos.
- Passo 5. Execução da estratégia. Neste passo, nosso foco está em planos de ação e indicadores de desempenho. Também aprendemos durante a execução e usaremos esses insights no passo 2.
Pensando em Primeiros Princípios sobre Estruturas de Negócios
No artigo anterior, introduzimos uma ideia de decomposição estratégica baseada em valor que ajuda a converter ambições de alto nível dos stakeholders em metas quantificadas e planos de ação.
Conforme explicado no Guia Prático de Implementação, a decomposição não é algo algorítmico; não há critérios específicos de decomposição eficaz. Por esta razão, qualquer estrutura de negócios sugere sua própria abordagem sob medida para a decomposição das ambições estratégicas dos stakeholders.
Por exemplo:
- A decomposição sugerida por Hoshin-Kanri é baseada na escala de tempo: Objetivos de longo prazo, Objetivos anuais, Objetivos de curto prazo (prioridades e atividades).
- A decomposição do Balanced Scorecard é baseada nos impulsionadores da estratégia (Perspectiva Interna e Perspectiva de Aprendizado & Crescimento) e nos resultados esperados (Perspectiva dos Stakeholders e do Cliente).
- Os princípios de decomposição da estrutura OKR são menos específicos, pois a ideia chave é encontrar metas “inspiradoras”.
- As estruturas como PESTEL e 7-S fornecem categorias específicas para a decomposição.
Além da decomposição, a implementação prática da maioria das estruturas é baseada no triângulo Meta-KPI-Iniciativa, onde:
- Meta é uma representação de certa parte dos interesses dos stakeholders
- Iniciativa é um plano de ação, e
- KPI é uma quantificação para a meta e iniciativa
Outra maneira de pensar nas estruturas é focar na sua área de aplicação de acordo com o processo de planejamento estratégico:
- Estruturas de formulação de estratégia. SWOT, Três Horizontes, Análise de Restrições, PESTEL, etc. que ajudam as organizações a gerar novas ideias (passo 2 do processo de planejamento estratégico).
- Estruturas de descrição de estratégia. A maioria das estruturas de formulação de estratégia também ajuda a descrever novas ideias em certos diagramas (passo 3 do planejamento estratégico).
- Estruturas de execução de estratégia. Como o Balanced Scorecard para a estratégia geral e a estrutura OKR mais leve para desafios específicos.
A lição 3 do curso gratuito de planejamento estratégico está focada no uso de diferentes estruturas de negócios para definição de estratégia. Aqui está um vídeo completo da lição:
Estratégia de execução de frameworks
Os frameworks de execução de estratégia abordam uma ampla gama de desafios relacionados à estratégia, desde a formulação e descrição da estratégia até o desdobramento e execução da estratégia.
Modelo do Balanced Scorecard
Esta é uma das ferramentas empresariais mais utilizadas em geral, especificamente para planejamento estratégico. O conceito evoluiu de um sistema de medição (“equilibrando” indicadores através das perspectivas) para o reconhecido modelo de execução de estratégia.
- A principal parte de um Balanced Scorecard bem projetado é um mapa estratégico
- Um mapa estratégico inclui temas estratégicos e quatro categorias (perspectivas)
- Metas no mapa estratégico são conectadas por lógica de causa e efeito
- Indicadores de desempenho de tendência e de resultado estão alinhados com as metas
- Planos de ação ou iniciativas explicam como exatamente a meta será executada
- A estratégia é cascaded (alinhada) em toda a organização
Como qualquer ferramenta empresarial, nas mãos erradas, pode não funcionar como esperado. Antes de iniciar o projeto Balanced Scorecard, faz sentido entender suas vantagens e possíveis desvantagens.
Balanced Scorecard Template. Estrutura OKR
Começando como uma estrutura leve de definição de metas, foi adotada por muitas empresas de tecnologia. OKR está agora ganhando a fama de ferramenta ágil de execução de estratégia.
- A estrutura OKR sugere focar em alguns objetivos importantes (“Objetivos”) e acompanhar sua execução com vários indicadores de resultado (“Resultados Chave”)
- O processo de OKR consiste em quatro etapas que terminam com uma revisão de resultados
- O tempo de ciclo de processo recomendado é de um trimestre
A comparação das estruturas BSC e OKR indica que as estruturas resolvem desafios de negócios semelhantes em diferentes níveis. BSC é mais adequado para o planejamento estratégico geral, enquanto OKR funciona melhor nos níveis inferiores e durante a fase de execução.
Modelo de OKR. Hoshin Kanri
Hoshin Kanri framework é semelhante a OKR e BSC:
- O framework foca na melhoria contínua (ciclo Plan-Do-Check-Act)
- Ressalta a importância do alinhamento e discussão da estratégia (Catchball)
- Sugere o acompanhamento do desempenho individual
A Matriz Hoshin Kanri fornece uma ferramenta alternativa para a descrição da estratégia, oferecendo uma visão geral de uma página das prioridades estratégicas de alto nível e sua conexão com os objetivos e metas de melhoria específicos.
No caso do Hoshin Kanri, o planejamento estratégico e o desdobramento são abrangidos pelo termo “desdobramento da estratégia.” O processo de desdobramento da estratégia é semelhante às etapas clássicas do planejamento estratégico.
Modelo OGSM – Objetivos, Metas, Estratégias, Medidas
O modelo OGSM é muito semelhante ao framework Hoshin Kanri. Ambos os modelos surgiram no Japão na década de 1950; ambos os modelos sugerem olhar para a estratégia a partir de quatro níveis diferentes de abstração. Semelhante ao Hoshin Kanri, o OGSM é um documento de uma página, mas não há matriz X.
Aqui está uma tabela comparativa do vocabulário dos modelos:
| OGSM | Hoshin Kanri |
|---|---|
| Objetivos | Objetivos de longo prazo |
| Metas | Objetivos anuais |
| Estratégias | Prioridades e atividades |
| Medidas | Medidas/Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) |
Embora o modelo OGSM seja simples, existem certos problemas que cada organização resolve à sua maneira:
- Metas vs. Objetivos. Mesmo na mesma organização, não há um acordo claro sobre a diferença entre metas e objetivos. O horizonte temporal já não é um diferenciador confiável. Os objetivos são estratégicos por natureza e as metas operacionais?
- Estratégias. O termo pode ser confuso. Como discutido anteriormente, existem pelo menos 10 diferentes escolas de estratégia. A maioria concorda que a estratégia é uma hipótese e deve dar um contexto claro para ações futuras. No paradigma do OGSM, as estratégias parecem mais com planos de ação simples.
- Medidas. Não há consenso sobre o que deve ser quantificado pelas medidas – as estratégias, as metas ou os objetivos. Ou devemos ter as medidas em todos esses níveis?
- Medidas de tendência vs. Medidas de resultado. Semelhante ao Hoshin Kanri, o OGSM não faz nenhuma diferença específica entre medidas de tendência e medidas de resultado. Podemos apenas imaginar que a maioria das estratégias será quantificada pelas medidas de tendência, enquanto metas e objetivos serão validados pelas métricas de resultado.
Balanced Scorecard Template. Gestão Baseada em Resultados
O modelo de Gestão Baseada em Resultados (RBM) é popular nos setores sem fins lucrativos/governamentais. Similar ao Balanced Scorecard, o RBM promove uma forte lógica de causa e efeito na estratégia.
Os segmentos de implementação incluem:
- Entradas
- Atividades
E os segmentos de resultados incluem:
- Saídas ou resultados operacionais
- Resultados ou resultados de desenvolvimento
- Impacto ou resultados de longo prazo
Semelhante a outros modelos de execução de estratégia, o modelo RBM enfatiza a importância de ter metas quantificadas e planos de ação (chamados de “estratégias” em algumas versões do modelo).
As diretrizes para o modelo também ressaltam a necessidade de gerenciar riscos e alinhar o modelo com outras ferramentas de planejamento estratégico.
MBO
O framework MBO foi um dos primeiros frameworks de execução de estratégia que sugeriu uma maneira eficaz de desdobrar os objetivos do nível superior para o nível individual. Ele compartilha muitas ideias com os frameworks BSC e OKR. O MBO estabeleceu certos requisitos para os objetivos:
- Eles devem ser ordenados de acordo com sua importância
- Eles têm que ser quantitativos
- Eles têm que ser realistas
- Eles têm que estar alinhados com as políticas organizacionais
- Eles têm que ser compatíveis entre si
O framework não é tão sofisticado na etapa de descrição da estratégia quanto o BSC ou o Hoshin Kanri, mas no nível de execução da estratégia, sua abordagem simples agrega valor.
Formulação de estratégia e frameworks de descrição
Como mostra a tabela comparativa, muitos frameworks empresariais populares são excelentes ferramentas para formular a estratégia empresarial. Esses frameworks ajudam a ter uma perspectiva diferente ao olhar para os desafios da organização.
Business Model Canvas
O diagrama de 9 setores sugerido pela Strategyzer é uma maneira popular de descrever modelos de negócios.
A ordem lógica do diagrama explica como as necessidades dos clientes (segmento 1) são atendidas por meio da proposta de valor (segmento 2) apoiada por outros segmentos:
- (3) Canais
- (4) Relacionamento com Clientes
- (5) Fluxos de Receita
- (6) Recursos Principais
- (7) Atividades Principais
- (8) Parceiros Principais
- (9) Estrutura de Custos
A abordagem padronizada do Business Model Canvas facilita a visualização e comparação dos modelos de negócios.
A semelhança dos setores do Business Model Canvas e do framework Balanced Scorecard torna possível usar o modelo de negócio apresentado no canvas como ponto de partida para projetar uma estratégia abrangente com metas e iniciativas quantificadas.
Os Três Horizontes da McKinsey
O modelo dos Três Horizontes da McKinsey aborda o desafio do planejamento de inovação. Ele sugere priorizar os esforços de inovação de acordo com três períodos de tempo (horizontes):
- Agora. Algo que uma organização precisa fazer hoje, por exemplo, inovar seu negócio principal.
- Futuro próximo. Inovações que abordam os desafios na zona de conforto.
- Futuro. Foco em tendências que em breve podem se tornar disruptivas.
O modelo é forte no contexto de formulação de estratégia, especialmente quando falamos de estratégia de inovação.
Modelo dos Três Horizontes.Agenda de Mudança Estratégica
Compreender a razão por trás da meta é fundamental para a aceitação da estratégia e a execução bem-sucedida da estratégia. Agenda de Mudança Estratégica é uma ferramenta poderosa que ajuda a organizar as percepções da análise estratégica e convertê-las em metas contextuais no mapa estratégico.
Aqui está um processo típico de uso da Agenda de Mudança Estratégica:
- Analisar os resultados de outros modelos de formulação de estratégia, como PESTEL, Cinco Forças ou VRIO para formular possíveis dimensões de mudança.
- Descrever os estados atuais (“Passado”) e os estados desejados (“Futuro”) nas dimensões de mudança.
- Formular metas no mapa estratégico usando as dimensões de mudança e os estados passado/futuro como contexto.
O modelo resolve dois problemas da execução da estratégia:
- A formulação de metas é muito mais fácil quando a mudança esperada é explicada no contexto de uma dimensão de mudança.
- As metas formuladas têm uma justificativa “por design”, facilitando para a equipe de estratégia responder às perguntas “por quê?” e atualizar as metas, se necessário.
Strategic Change Agenda. SWOT+S
Um quadro SWOT clássico ajuda a analisar a posição da empresa a partir de quatro perspectivas – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. O plano de ação para a análise SWOT é:
- Combinar forças e oportunidades, ou
- Converter fraquezas e ameaças em forças ou oportunidades
Com o quadro SWOT+S, tornamos a análise SWOT mais específica ao focar em diferentes projeções de seus componentes. Por exemplo, em vez de simplesmente falar sobre forças, estamos olhando para a força sob a perspectiva do cliente, interna, de inovação e financeira.
Essa abordagem também facilita o uso dos resultados da análise SWOT para uma descrição de estratégia mais aprofundada em um mapa estratégico K&N.
VRIO
O objetivo da análise VRIO é encontrar uma vantagem competitiva sustentável e os recursos necessários para alcançá-la. O VRIO é frequentemente usado para explicar por que certas empresas são bem-sucedidas. Na prática, a análise VRIO ajuda a examinar o potencial de certos “recursos” para ajudar a alcançar uma vantagem competitiva sustentável.
A análise formal VRIO é instigante na etapa de formulação de estratégias. Seu potencial para descrever estratégias é limitado por um simples diagrama de tabela que pode apontar direções de melhoria, mas não fornecerá espaço para planos de ação específicos ou indicadores de desempenho.
VRIO Framework. Estrutura 7-S
A estrutura 7-S é outra estrutura de formulação de estratégia. Neste caso, um desafio empresarial é analisado a partir da perspectiva de 7 fatores (os Ss). Esses 7 fatores são divididos em:
- Hard Ss – Estratégia, Estrutura, Sistema, e
- Soft Ss – Valores Compartilhados, Habilidades, Estilo, Equipe
Pode uma estrutura 7-S ser usada junto com o BSC? As descobertas do 7-S podem formar organicamente os objetivos de negócios que são mapeados no mapa estratégico. Aqui está o que Robert Kaplan, um dos autores da estrutura BSC, disse sobre o assunto:
Eu acredito que o BSC não é apenas totalmente consistente com a estrutura 7-S, mas que também pode aprimorá-la em uso.
Robert Kaplan em “Como o Balanced Scorecard complementa o modelo 7-S da McKinsey” [1]
7-S Template. PESTEL
PEST ou análise PESTEL refere-se à análise dos fatores externos. Quais são esses fatores?
- Políticos
- Econômicos
- Sociais
- Tecnológicos
- Ambientais
- Legais
Os resultados da análise PESTEL podem ser usados na etapa de formulação de estratégia do processo de planejamento estratégico, seja como uma entrada para outras ferramentas de negócios, como, por exemplo, SWOT ou diretamente, como objetivos do mapa estratégico que abordam desafios específicos.
Template de Análise PESTEL. Planejamento de Cenários
O planejamento de cenários é uma abordagem disciplinada para converter forças motrizes e suas incertezas em hipóteses estratégicas. A análise das forças motrizes pode ser realizada com PESTEL, Cinco Forças ou outros modelos relevantes. As incertezas encontradas podem ser classificadas de acordo com seu impacto estimado nos negócios. Respectivamente, podemos ter:
- Cenários relacionados ao planejamento de continuidade dos negócios
- Cenários de alta prioridade que podem ser alinhados com a estratégia existente como uma hipótese estratégica
- Cenários para monitoramento com possível plano de resposta
Dependendo do tipo de cenário, podemos usar diferentes ferramentas para quantificá-los:
- Cenários de continuidade dos negócios podem ser validados com exercícios de simulação de guerra e quantificados com indicadores de prontidão
- Os cenários de alta prioridade são quantificados com indicadores de impacto relevantes
- Os cenários para monitoramento são quantificados com indicadores de sinais precoces
A Matriz Ansoff
- Penetração de Mercado
- Desenvolvimento de Mercado
- Desenvolvimento de Produto
- Diversificação
A lógica da Matriz é baseada nestes princípios:
- Crescimento via diversificação é imperativo para a sobrevivência e sucesso a longo prazo
- O crescimento é o resultado de muitas estratégias de diversificação executadas simultaneamente
- A estimativa quantitativa de estabilidade e crescimento ajuda a comparar alternativas de diversificação
- Embora a diversificação seja arriscada por definição, os resultados finais da diversificação são riscos melhor distribuídos e controlados
- A diversificação ajuda a melhorar a prontidão para eventos inesperados
As Cinco Forças de Porter
A estrutura das Cinco Forças foca nos desafios da análise competitiva. Em vez de focar na competição indiferenciada, a estrutura sugere construir primeiro um modelo competitivo usando o prisma das cinco forças:
- Competição existente
- Novos entrantes
- Poder dos clientes
- Poder dos fornecedores
- Substitutos
Um estrategista deve encontrar os fatores de competição no contexto de cada uma das forças e formular a estratégia de resposta de acordo.
Existem outras estruturas de planejamento estratégico que ajudarão na análise competitiva.
- Comparado ao SWOT, as Cinco Forças sugerem uma abordagem mais disciplinada para a análise competitiva, fornecendo um modelo competitivo para começar.
- Por padrão, não há perspectiva temporal incluída nas Cinco Forças; nesse sentido, pode ser usado junto com os Três Horizontes.
- A abordagem das Cinco Forças é do geral para o específico. Em alguns casos, começar do específico e mover para o geral (estrutura VRIO) é mais eficaz.
Confira uma análise comparativa mais detalhada no artigo sobre as Cinco Forças.
Análise de Pareto
Diferentes frameworks de negócios podem gerar muitas hipóteses estratégicas concorrentes. A análise de Pareto ajuda a escolher as poucas em que focar agora.
A ideia principal da análise de Pareto no contexto do planejamento estratégico é comparar:
- Recursos necessários para testar certas hipóteses versus
- Benefícios esperados da validação bem-sucedida da hipótese (alcançando metas de negócios)
Ao focar na hipótese mais promissora, uma organização pode alcançar os resultados esperados com menos recursos.
Pareto Analysis Template. Estratégia do Oceano Azul
Introduzida em 2004, a Estratégia do Oceano Azul promove a ideia de encontrar vantagens sustentáveis posicionando-se em mercados com baixa competição e alto potencial de criação de valor. O método de decomposição do modelo é categorizar o impacto das forças motrizes em quatro segmentos:
- Eliminar
- Reduzir
- Melhorar
- Criar
Com esses segmentos em mente, as organizações podem começar a focar sua estratégia competitiva nos mercados do oceano azul. Uma abordagem semelhante foi promovida pelo modelo VRIO, mas na Estratégia do Oceano Azul, podemos traçar mais causalidade entre abordar as forças motrizes e mudar para a posição de mercado preferida.
Análise de Restrições
Análise de Restrições ou teoria das restrições foi formalmente introduzida no livro “A Meta” pelo Dr. Goldratt com alguns bons exemplos da manufatura.
Esta análise ajuda a determinar as restrições (gargalos) do sistema e otimizar o desempenho seguindo estas cinco etapas:
- Analisando restrições
- Plano de resposta no contexto da restrição
- Atualização do sistema para cumprir o plano de resposta
- Atualizando restrições
- Retornando ao passo 1
Mudando da manufatura para uma economia tecnológica, ainda enfrentamos restrições, mas seu número aumenta e seu impacto muitas vezes não é claro. Similar à Análise de Pareto, a principal área de foco da análise de restrições no contexto do planejamento estratégico é o passo 2 – formulação da estratégia.
Análise de Lacunas
A análise de lacunas é outra ferramenta empresarial que ajuda a encontrar pontos de melhoria comparando o desempenho esperado com os resultados reais. As etapas da análise de lacunas são as seguintes:
- Identificação de Lacunas. Compreender onde a organização está agora e como seu desempenho real se compara ao desempenho esperado.
- Análise de Causa Raiz. Compreender as razões da lacuna.
- Plano de Melhoria. Desenvolver o plano de melhoria.
Veja como a análise de lacunas ajuda nas diferentes etapas do processo de planejamento estratégico:
- Na etapa de formulação da estratégia, a análise de lacunas ajudará a definir a direção de melhoria com base nos resultados históricos
- Durante a descrição da estratégia, os resultados da análise de lacunas são apresentados na forma de indicadores e a lacuna (a diferença entre o valor atual do indicador e o valor alvo)
- Na etapa de execução da estratégia, compreender onde está a lacuna (com base nos dados dos indicadores) ajuda a introduzir ações corretivas rapidamente
Modelos de Priorização
Estratégia é sobre fazer escolhas, e escolhas são sobre analisar alternativas e definir suas prioridades.
- Como essas prioridades são calculadas?
No planejamento estratégico, a priorização básica é feita por ferramentas como:
- Análise SWOT – as metas prioritárias são o resultado de combinar forças e oportunidades ou converter fraquezas e ameaças em forças ou oportunidades
- Análise de Lacunas – a prioridade está nas metas com maior peso absoluto e maiores lacunas de desempenho
- Análise de Pareto – sugere focar os esforços em 20% das metas mais promissoras; no entanto, não fornece uma maneira específica de identificar essas metas
- Temas Estratégicos do Balanced Scorecard – que funcionam como prioridades de alto nível para o restante das metas estratégicas
Os modelos mencionados são um ponto de partida para a priorização em um nível estratégico. Quando passamos para o nível operacional (pense no desenvolvimento de produtos, por exemplo), precisamos de ferramentas diferentes que possam calcular uma pontuação de prioridade específica.
Discutimos alguns modelos de priorização populares em um artigo separado com alguns exemplos específicos para os usuários do BSC Designer.
Playing to Win Framework
O quadro Playing to Win é uma ferramenta de definição de estratégia baseada em uma cascata de escolhas. Ele ajuda as organizações a formular uma estratégia coesa por meio de decisões claras sobre suas aspirações, mercados, propostas de valor, capacidades necessárias e sistemas de gestão.
A lógica central do quadro é baseada nas relações de causa e efeito que impulsionam a cascata de escolhas:
- Aspiração de Vencer. Define como “vencer” se parece para a organização como uma meta mensurável.
- Onde Jogar. Identifica os mercados-alvo, segmentos de clientes ou regiões.
- Como Vencer. Descreve a vantagem competitiva ou proposta de valor única.
- Capacidades. Detalha quais capacidades organizacionais são necessárias para apoiar a estratégia.
- Sistemas de Gestão. Define como a organização medirá e gerenciará o progresso.
Análise Bowtie
O diagrama bowtie é uma ferramenta estratégica que ajuda a visualizar a lógica de causa e efeito em torno de um evento disruptivo específico. Na gestão de riscos, é usado para entender tanto as causas raiz (ameaças) quanto as consequências potenciais desse evento, juntamente com os controles necessários para gerenciar ambos os lados.
A estrutura do bowtie inclui:
- Evento central. Um risco ou disrupção chave colocado no centro do diagrama.
- Ameaças (esquerda). Causas que poderiam desencadear o evento, juntamente com controles preventivos.
- Consequências (direita). Impactos potenciais, juntamente com controles de mitigação.
No contexto do planejamento estratégico, esses modelos podem ser considerados como parte de uma caixa de ferramentas de formulação de estratégia, respectivamente. Na tabela de comparação, podemos colocá-los na coluna Etapa 2.
Software de planejamento estratégico
Dependendo do modelo de planejamento estratégico, a necessidade de software de automação muda. Aqui estão algumas considerações sobre o uso eficaz de ferramentas de automação.
Princípios gerais
- Entenda o conceito primeiro. Automatizar coisas erradas fará mais mal do que bem. Experimente um novo framework no papel antes de passar para o software de automação.
- Anote a justificativa. Em muitos casos, obtemos os resultados do framework de formulação de estratégias (por exemplo, SWOT ou Três Horizontes) e adicionamos como um objetivo ao plano estratégico. O que é importante é escrever o raciocínio por trás dessas descobertas. Isso será útil na fase de revisão.
- Foque em uma ferramenta. Se olharmos para as ferramentas de planejamento estratégico de uma perspectiva abstrata, então tudo gira em torno de três artefatos – objetivos, indicadores e documentação de suporte. Sua organização se beneficiará se usar uma ferramenta para gerenciar todos os artefatos relacionados ao planejamento estratégico em vez de suportar vários softwares que abordam o mesmo problema de diferentes ângulos. Saiba mais sobre aquisição de software para planejamento estratégico.
Onde o Software de Planejamento Estratégico Pode Ajudar
| Etapa do Planejamento Estratégico | O Software Ajuda a… |
|---|---|
| Etapa 1. Missão, Visão, Valores |
|
| Passo 2. Formulação da Estratégia |
|
| Etapa 3. Descrição da Estratégia |
|
| Passo 4. Cascading da estratégia |
|
| Passo 5. Execução da estratégia |
|
Implementação de Estratégia com o Software BSC Designer
Aqui está como o BSC Designer pode auxiliar na implementação de estratégia:
- Nosso foco principal é o framework Balanced Scorecard e seu mapa estratégico.
- Oferecemos excelente suporte para Indicadores-Chave de Desempenho.
- Na seção de modelos, você encontrará exemplos que ajudam a começar com outros modelos de negócios mais facilmente.
- Finalmente, nossa abordagem geral para a implementação de estratégia é descrita em detalhe, com exemplos, em nosso sistema de implementação de estratégia.
Alexis Savkin é Consultor Sênior de Estratégia e CEO da BSC Designer, uma plataforma de Balanced Scorecard. Ele possui mais de 20 anos de experiência na área, com formação em matemática aplicada e tecnologia da informação. Alexis é o autor do “Sistema de Implementação de Estratégia”. Ele publicou mais de 100 artigos sobre estratégia e medição de desempenho, participa regularmente como palestrante em eventos do setor e seu trabalho é frequentemente citado em pesquisas acadêmicas.