Decomposição dos Objetivos no Planejamento Estratégico: Guia Completo

Estratégias fracassam por causa de objetivos vagos e ambíguos. Aprenda a distribuir estratégias de nível superior em objetivos específicos e acionáveis quantificados pelo valor para os stakeholders.

O Conteúdo:

Introdução: desafios da formulação de estratégias
Decomposição de estratégias: princípios gerais, preparação, decomposição por valor
Software de automação: decomposição para usuários do BSC Designer

Decomposição da Estratégia Baseada em Valor

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Introdução: Qual é a Taxa de Sucesso de uma Execução Estratégica?

Há uma estatística que circula pela internet que diz que 63% a 87% das empresas não conseguem executar suas estratégias. Vejamos se isto é verdade.

Estes 87% parecem originar do livro Profit from the Core¹. Nos anos 90, os autores realizaram uma pesquisa com 1.854 grandes corporações e descobriram que a cada oito empresas, sete não estavam satisfeitas com a ”conquista de suas metas financeiras”.
Na pesquisa ² da Marakon Associates, os autores entrevistaram 197 organizações e descobriram que “empresas entregam, em média, apenas 63% da performance financeira prometida pelas suas estratégias.”

Resultados financeiros isolados não são a melhor forma de julgar o sucesso de uma estratégia. É um exagero dizer que todas estas estratégias fracassaram! Phil Jones explore em detalhes a origem destas estatísticas enganosas ³.

Quantas estratégias fracassam? Não sabemos!

Aqui está uma das conclusões do artigo “ Taxa de insucesso na implementação da estratégia empresarial⁴:

“A taxa real de insucesso na implementação ainda precisa ser determinada. A maioria das estimativas apresentadas na literatura estão baseadas em dados ultrapassados, fragmentados, frágeis ou simplesmente ausentes.”

É Difícil Comunicar Estratégias Mal Formuladas

Tais estratégias permanecem nas mentes dos gerentes, enquanto outros funcionários não estão cientes da estratégia ou não a entendem.

Na pesquisa da Marakon Associates, o fator dos objetivos mal formulados foi atribuído a 45% dos fracassos.
Os autores do modelo do Balanced Scorecard citam ⁵ sua pesquisa, onde “95% dos funcionários de uma empresa não estão cientes ou não entendem suas estratégias.”

O Modelo do Balanced Scorecard Resolve Este Problema?

Há alguns modelos como o Balanced Scorecard de K&N que ajudam com a descrição das estratégias⁶.

O problema são as contribuições a estes modelos!

Essencialmente, qualquer modelo estratégico opera dentro destes quantums (blocos):

Os Fins (metas, objetivos, resultados esperados…)
Os Meios (planos de ação, iniciativas, projetos…)
As Quantificações (os KPIs, indicadores, métricas…)

Para formular uma boa estratégia que crie valor para os stakeholders e seja fácil de comunicar, seu time estratégico precisa dominar todos estes três blocos:

Os meios são bem descritos na disciplina de gestão de projetos.
Nós já discutimos a parte de mensuração em detalhes.
Neste artigo, focaremos nos objetivos.

Decomposição de Objetivos Ambíguos

Palavras nem sempre têm um significado. Se utilizadas de forma em que nenhuma conclusão concreta possa ser feita.
Richard P. Feynman

Há três problemas típicos com os scorecards estratégicos:

Objetivos vagos ou ambíguos
Não é feita uma análise sobre os stakeholders e suas necessidades
Não há alinhamento entre os objetivos e o valor criado para os stakeholders

A solução é a decomposição estratégica baseada em valores.

Decomposição Baseada em Valores: Princípios Gerais

Ao trabalhar com clientes do nosso software de execução estratégica, explicamos a decomposição estratégica da seguinte forma:

A decomposição estratégica quebra objetivos ambíguos em pequenos subobjetivos independentes quantificados pelo valor aos stakeholders

A decomposição de objetivos é uma arte que requer habilidade! Ela é bastante parecida com a dualidade da estratégia que Henry Mintzberg ⁷ descreveu como:

O planejamento estratégico não é pensamento estratégico. Um é análise e o outro é síntese.

A decomposição de objetivos ajuda?

Estudos empíricos⁸ demonstram que lidar com perguntas/objetivos decompostos é mais fácil do que lidar com um objetivo inicial complexo.

Para nos prepararmos para a decomposição, precisamos:

Dividir os Fins, Meios e Metas
Entender os stakeholders e suas necessidades
Simplificar a linguagem utilizada e definir os termos

Com a decomposição convencional⁹, podemos detalhar estratégias por estrutura, objetivos, comportamentos ou uma combinação destes.

No caso da decomposição baseada em valores, dividimos estratégias por valor para os stakeholders e as transformamos em objetivos pequenos e independentes. Isto nos permite:

Entregar valor mais rápido
Ter melhor controle sobre os recursos
Ter um ciclo de aprendizado menor

Paramos a decomposição quando:

Chegamos ao nível de ação e
Podemos quantificar o valor para os stakeholders

No ciclo de aprendizado, nós:

Revisamos as lacunas entre os resultados esperados e as conquistas reais
Reformulamos os subobjetivos se estes não estiveram alinhados ao valor do stakeholder
Formulamos novas hipóteses

Preparação para a Decomposição Estratégica

Vamos discutir como estes princípios gerais são aplicados na prática.

Dividir Fins, Meios e Metas

“A perfeição dos meios e a confusão dos fins parece ser o nosso problema.”

— Albert Einstein

O principal problema da descrição estratégia são objetivos vagos e ambíguos.

Teste para objetivos ambiciosos: peça para duas pessoas explicarem o significado do objetivo, se você obtiver suas respostas semanticamente diferentes, então o objetivo é ambíguo.

Aqui está um exemplo de um objetivo deste tipo:

“Alavancar a expertise técnica para melhorar a preparação organizacional contra ameaças de alta prioridade em 20% no próximo período de um ano”.

Aqui, nós temos:

O objetivo – “Melhorar a preparação organizacional contra ameaças“
A meta para o indicador de preparação – “em 20%”
O prazo para a meta – “No próximo período de um ano”
O meio para alcançar o objetivo – “Alavancar expertise técnica”

O objetivo final pode ficar bonito em planos anuais, mas não é apropriado para que alguém comece a trabalhar nele.

Geralmente, metas como “melhorar em 20%” são apenas aspirações – não há uma análise dos fatores de sucesso ou requerimentos dos stakeholders para apoiar este número
O prazo de “1 ano” se trata mais do planejamento orçamentário anual do que do objetivo em si.
Incluir o meio (“Alavancar expertise técnica”) na definição do objetivo não ajuda. Esta é a melhor solução para este objetivo? Que resultados mensuráveis esperamos obter?

Entendendo os Stakeholders e Suas Necessidades

No nosso exemplo, os stakeholders podem ser:

O Time de Gestão
Funcionários = {TI, RH, Jurídico, Novos Contratados}
Clientes
Reguladores

Se você ainda não possui objetivos, utilize a Agenda de mudança estratégica para formular objetivos de alto nível dos stakeholders.

Simplifique a Linguagem, Defina os Termos

Simplifique:

“Alavancar” => “Utilizar”
“Expertise técnica” => Tudo se trata de expertise e, quando não definida, ela não agrega valor
“Ameaças de alta prioridade” => defina uma escala de medição para as prioridades das ameaças ou apenas substitua por “ameaças”

Os termos preparação e ameaças precisam ser definidos. Precisamos responder às perguntas:

Qual o significado de “preparação” para os stakeholders?
Que “ameaças” são importantes para os stakeholders?

Aqui estão meus exemplos:

Preparação = {Análise da ameaça, Ter um plano de prevenção, Ter um plano de resposta, Ter um plano de recuperação }
Ameaça = {Efeitos da mudança climática, Ameaças de Cibersegurança, Ameaças de mudanças sociais, Ameaças relacionadas a energia}

Eu defini os termos diretamente no scorecard estratégico que utilizei para este artigo:

Se você estiver buscando uma forma mais formal de descrever os objetivos, considere utilizar ferramentas de planejamento como Planguage¹⁰ do Tom Gilb.

O Objetivo Reformulado

Nós reformulamos o objetivo, de:

“ Alavancar a expertise técnica para melhorar a preparação organizacional contra ameaças de alta prioridade em 20% no próximo período de um ano”

Para

“Melhorar a Preparação Organizacional Contra Ameaças”

E definimos os conceitos de “preparação” e “ameaças”.

A Decomposição por Valor é Mais Intuitiva que Algorítmica

“Se eu tivesse uma hora para resolver um problema, eu passaria 55 minutos pensando sobre o problema e 5 minutos pensando em soluções.” — Albert Einstein

Eu utilizei o software BSC Designer para descrever a decomposição do objetivo “Melhorar a Preparação Organizacional Contra Ameaças” em subobjetivos. Você pode ver os resultados online.

Abaixo, eu ilustrei com exemplos alguns princípios gerais que funcionaram para nós e nossos clientes.

A Decomposição Baseada em Valores É Melhor Que a Decomposição Baseada em Processos

Imagine que você está aprendendo um novo idioma. Um programa escolar típico decompõe este objetivo por processo – começamos com a gramática básica, um pouco de vocabulário, um pouco de prática e então aumentamos o nível de dificuldade. O valor dos estudantes é validado pelos testes que pouco têm a ver com situações da vida real.

Esta abordagem não permite que estudantes capturem o valor rápido o suficiente. A maioria das pessoas descobre isto ao praticar o idioma como turistas.

Como contraste, a decomposição baseada em valores é criada em torno dos casos que o estudante enfrentará num futuro próximo. A gramática e outras coisas virão a seguir, mas não guiarão o curso de ação. Com o mesmo investimento de recursos, o valor para os estudantes é criado muito mais rápido.

Isto significa que o estudante stakeholder:

Comete erros mais rápido
Encontra fraquezas mais rápido
Ajusta objetivos/requerimentos mais rápido
Encontra uma forma melhor de encontrar valor

Isto é aplicável para qualquer área. Por exemplo, a Tesla faz isto para o design e fabricação de carros ao introduzir 20 mudanças de engenharia por semana.

Decompondo ao Nível de Pequenos Subobjetivos Realizáveis

t¹¹, Elon Musk compartilha sua decomposição (otimização):

Tempo mais rápido para uma cidade em Marte -> Tempo mais rápido para um foguete completamente reutilizável -> Tempo mais rápido para a órbita -> … {Fabricação de Naves Espaciais} -> {Muitos subobjetivos nos quais a SpaceX está trabalhando agora}

Você pode dizer que fabricar uma nave espacial não é um objetivo pequeno. Eu concordo, o time de Musk ainda precisa resolver muitos problemas de engenharia, mas eles já resolveram uma parte importante – o motor. Em vez de construir um motor gigante para um foguete de 120 metros, eles instalaram 33 pequenos motores Raptor. Um excelente exemplo de decomposição de problemas!

Dar um objetivo como “Melhorar a Preparação Organizacional contra Ameaças” para o seu time é como pedir que eles construam uma cidade em Marte. Algumas mentes brilhantes de seu time estratégico precisam decompor o objetivo para o nível de pequenos subobjetivos entregáveis.

Decomposição do Objetivo do Exemplo

Se combinarmos os stakeholders “RH” e “Novos Contratados” no contexto de uma das ameaças sociais (por exemplo, “trabalho remoto”), podemos formular esta decomposição:

“Melhorar a Preparação Organizacional contra Ameaças” -> “Melhorar a Preparação Organizacional contra Ameaças Sociais” -> “Melhorar a preparação para trabalho remoto”

Neste nível, podemos formular um risco:

Riscos legais do trabalho remoto internacional

E esta iniciativa:

Atualizar contratos para incluir uma cláusula de transferência de propriedade intelectual de funcionários remotos

As iniciativas formuladas são de curto prazo – chegamos ao nível de ação com pequenas partes entregáveis. Estamos prontos para continuarmos em direção à cidade em Marte!

Pequenos Subobjetivos Significam Melhor Controle Sobre o Orçamento

Com pequenos subobjetivos, temos melhor controle sobre o uso de recursos.

Em vez de pré-alocar o orçamento por meio do processo de planejamento anual, alinharemos o orçamento com iniciativas específicas de criação de valor.

O orçamento total ainda está ali como uma restrição definida pelos stakeholders gerente/investidor.

Decompondo em Subobjetivos Independentes

A rigor, tudo está conectado na organização (como “Preparação para limitações no uso de energia” está relacionado a “Preparação para climas extremos”), mas utilizaremos o princípio de superposição, fazendo de conta que trabalhar em um objetivo não afetará outro objetivo.

Na minha árvore de decomposição, há um galho chamado “Preparação para custos energéticos”, onde “custos energéticos” é uma decomposição das “ameaças relacionadas à energia”. A iniciativa para este subobjetivo é formulada como:

Desenvolver um plano de instalação fotovoltaica

Podemos trabalhar neste objetivo (“Preparação para custos energéticos”) e o objetivo do exemplo anterior (“Melhorar a preparação para trabalho remoto”) independentemente e simultaneamente.

É Possível ir de Baixo para Cima, Mas Geralmente É uma Má Ideia

A direção da decomposição não é fixa. Na verdade, o que discutimos foi baseado em raciocínio dedutivo (indo do geral ao específico). Podemos também aplicar o raciocínio indutivo (indo do específico para o geral).

Podemos começar com uma tecnologia interessante, encontrar o subobjetivo onde ela é útil e, com o raciocínio indutivo, chegar ao objetivo de alto nível que ainda não foi levado em consideração.

O desafio aqui é focar nos problemas reais dos stakeholders (validados por métricas de valor).

Muitos esforços de transformação digital fracassaram porque as tecnologias implementadas foram baseadas em valores imaginários para os stakeholders, que nunca foram validados na prática.

Decompondo ao Nível Em Que Você Pode Quantificar o Valor para os Stakeholders

A quantificação de valor para os stakeholders e a alocação de metas significam que temos ao menos um entendimento básico de como as coisas funcionam. Um bom bônus é a possibilidade de medir o progresso em direção ao objetivo.

Exemplo de “Preparação para Trabalho Remoto

No contexto do:

Objetivo: Preparação para trabalho remoto
Stakeholders: Time de Gestão, Novos Contratados, RH

Podemos quantificar o valor para os stakeholders (Time de Gestão) com esta métrica de resultado do scorecard de Talento:

Tempo de performance para novos contratados

Os stakeholders “RH” e “Novos Contratados” estão interessados em entender como exatamente estes resultados podem ser alcançados. O valor para eles pode ser quantificado com estes indicadores de tendência (indicadores de tendência x de resultado – qual a diferença?):

Adoção de ferramentas de execução estratégica, %
Mudança para uma medição de performance baseada em resultados, %

Estes indicadores de tendência fazem mais sentido no contexto de iniciativas específicas. Por exemplo, “Mudança para uma medição de performance baseada em resultados, %” pode ser um indicador da iniciativa “Única fonte de confiança com relação a projetos e estratégia”.

Exemplo “Preparação para custos de energia”

Outro exemplo é a “Preparação para custos de energia”. Podemos dizer que passamos da fase de análise quando temos dados para estes dois indicadores de tendência:

Demanda energética atual, kWh
Produção esperada de energia (para o inverno) por meio de instalação solar

Para o Time de Gestão, a quantificação de valores importantes pode ser feita por meio destes indicadores de resultado:

Demanda coberta pela instalação solar, %
Contenção de custos, $

Mais exemplos de quantificação por valor

Entendendo as Prioridades dos Stakeholders

Embora os stakeholders tenham muitas necessidades, seus recursos são limitados. É importante entender as prioridades dos stakeholders e capturá-las ao decompô-las em subobjetivos.

Minha recomendação é:

Formular e testar hipóteses, obter dados reais primeiro.
Quando houver dados suficientes, especificar o peso relevante das alternativas (veja o capítulo sobre automação)
O peso relevante pode ser atribuído intuitivamente ou calculado utilizando um dos modelos de priorização.

Métricas de Complexidade São Boas Representantes das Métricas de Valor

Às vezes, o subobjetivo parece promissor, mas é difícil encontrar alguma métrica boa (=barata para medir) para o valor dos stakeholders.

Aqui está o meu caso pessoal: ao planejar a instalação de câmeras de segurança em nossa casa, pudemos decompor a ideia de “segurança” em riscos tangíveis e suas probabilidades, mas como era um projeto pessoal, formulamos o raciocínio como “por via das dúvidas”.

Do ponto de vista da complexidade¹², “por via das dúvidas” significa que:

A complexidade de instalar algumas câmeras é menor que a complexidade de contratar alguém para verificar a propriedade regularmente.

Quando viajamos de férias, condições meteorológicas extremas afetaram as Ilhas Canárias. Uma das câmeras detectou movimento e eu recebi uma foto de uma mobília do terraço sendo arremessada pelo vento em direção à rua em meu celular. Encontramos uma pessoa que pudesse ir até lá e recuperar a mobília.

Naquele dia, o valor das câmeras de segurança se tornou mais tangível.

Ciclo de aprendizado

Estamos tentando provar que estamos errados o mais rápido possível porque apenas assim podemos encontrar progresso.

Richard P. Feynman

Utilize o valor quantificado para os stakeholders para melhorar a decomposição do objetivo:

Encontre as lacunas entre os resultados esperados e as conquistas reais – analise a causa delas.
Revise as métricas e o comportamento induzido por elas, atualize-as para melhor capturar o valor dos stakeholders.
Adicione novos subobjetivos à árvore de decomposição (adicionando ramificações ou adicionando níveis).
Explore conexões entre objetivos anteriormente independentes.
A decomposição pode não ser ideal, então reformule os subobjetivos de acordo com a nova percepção do valor para os stakeholders.
O objetivo inicial pode estar errado – questione o objetivo inicial.

Software para a Decomposição de Objetivos

Neste artigo, eu utilizei o software BSC Designer para automatizar a decomposição de objetivos. Você pode ver os resultados finais neste scorecard.

Se você planeja fazer a decomposição de objetivos com o BSC Designer, estas dicas de produtividade serão úteis para você.

Configuração inicial

Vá ao perfil de Decomposição para acessar a aba de KPIs (Ferramentas > Colunas) e mostrar as colunas essenciais para a decomposição de objetivos:

Os objetivos, indicadores, iniciativas
Iniciativas
Coluna de peso para a importância relevante dos subobjetivos
Coluna de medida para as unidades de medida dos indicadores
Coluna dos Stakeholders (ajuste os stakeholders em Configurações > Estratégia)
Coluna de contagem para ter uma ideia do número de subitens