Decomposição das metas no planejamento estratégico: guia completo

As estratégias falham devido a metas vagas e ambíguas. Saiba como decompor estratégias de alto nível em sub-metas específicas e acionáveis, quantificadas pelo valor para as partes interessadas.

O conteúdo:

• Introdução: desafios da formulação da estratégia
• Decomposição da estratégia: princípios gerais, preparação, decomposição por valor
• Automação por software: decomposição para usuários do BSC Designer

Introdução: o que é uma taxa de sucesso da execução da estratégia?

Uma estatística que circula pela Internet diz que 63% a 87% das empresas não conseguem executar suas estratégias. Vamos ver se isso é verdade.

• O número de 87% parece ter origem no livro Profit from the Core¹. Na década de 1990, os autores pesquisaram 1.854 grandes corporações e descobriram que sete em cada oito não estavam satisfeitas com o “alcance de suas metas financeiras.” 
• Em uma pesquisa² da Marakon Associates, os autores pesquisaram 197 organizações para descobrir que “as empresas, em média, entregam apenas 63% do desempenho financeiro que suas estratégias prometem.”

Resultados financeiros, isoladamente, não são a melhor maneira de julgar o sucesso da estratégia. É um exagero dizer que todas essas estratégias falharam! Phil Jones explora em detalhes a origem dessas estatísticas enganosas³.

Quantas estratégias falham? Na verdade, não sabemos!

Aqui está uma das conclusões do estudo “Strategy implementation: What is the failure rate?” ⁴:

“A verdadeira taxa de falha na implementação ainda precisa ser determinada. A maioria das estimativas apresentadas na literatura baseia-se em evidências desatualizadas, fragmentárias, frágeis ou simplesmente inexistentes.”

Estratégias mal formuladas são difíceis de comunicar

Tais estratégias permanecem na mente dos principais gestores, enquanto outros funcionários não têm conhecimento da estratégia ou não a compreendem.

• Na pesquisa da Marakon Associates, o fator de metas mal formuladas foi atribuído a 45% dos fracassos.
• Os autores do framework Balanced Scorecard referem-se⁵ à sua pesquisa, na qual “95% dos funcionários de uma empresa não têm conhecimento de, ou não compreendem, sua estratégia”.

O framework Balanced Scorecard resolve este problema?

Existem alguns frameworks como o Balanced Scorecard da K&N que ajudam na descrição da estratégia⁶.

O problema está nos insumos para esses frameworks!

Em essência, qualquer framework de estratégia opera com estes quantuns (blocos de construção):

• Os fins (metas, objetivos, resultados esperados…)
• Os meios (planos de ação, iniciativas, projetos…)
• As quantificações (os KPIs, indicadores, métricas…)

Para formular uma boa estratégia que crie valor para as partes interessadas e seja fácil de comunicar, sua equipe de estratégia precisa dominar todos esses três quantuns:

• Os meios são bem descritos na disciplina de gestão de projetos.
• Nós já discutimos a parte de medição em detalhes.
• Neste artigo, vamos nos concentrar nas metas.

Decomposição de metas ambíguas

As palavras podem não ter significado. Se forem usadas de tal forma que não seja possível tirar conclusões precisas.
Richard P. Feynman

Há três problemas típicos com scorecards de estratégia:

• Ter metas vagas ou ambíguas (por exemplo, “tornar-se o fornecedor preferido” ou “ser a melhor empresa no segmento)
• Nenhuma análise das partes interessadas e de suas necessidades
• Nenhum alinhamento entre as metas e o valor criado para as partes interessadas

A solução é a decomposição da estratégia baseada em valor.

Decomposição baseada em valor: princípios gerais

Ao trabalhar com clientes do nosso software de execução de estratégia, explicamos a decomposição da estratégia desta forma:

Decomposição da estratégia divide metas ambíguas em submetas pequenas e independentes, quantificadas por valor para as partes interessadas

A decomposição de metas é uma habilidade e uma arte! Isto soa muito semelhante à dualidade da estratégia que Henry Mintzberg⁷ descreveu como:

O planejamento estratégico não é pensamento estratégico. Um é análise, e o outro é síntese.

A decomposição de metas ajuda?

Estudos empíricos⁸ demonstraram que lidar com questões/metas decompostas é mais fácil do que lidar com uma meta inicial complexa.

Para preparar-se para a decomposição, precisamos:

• Separar fins, meios, alvos
• Compreender as partes interessadas e as suas necessidades
• Simplificar a linguagem utilizada e definir os termos

Com a decomposição convencional⁹, podemos decompor estratégias por estrutura, metas, comportamentos ou uma combinação destes.

No caso da decomposição baseada em valor, dividimos as estratégias por valor para as partes interessadas em metas pequenas e independentes. Isto permite-nos:

• Entregar valor mais rapidamente
• Ter melhor controlo sobre recursos
• Ter um ciclo de aprendizagem mais curto e mais eficaz

Interrompemos a decomposição quando:

• Chegamos ao nível de ação e
• Conseguimos quantificar o valor para as partes interessadas

No ciclo de aprendizagem, nós:

• Revisamos as lacunas entre os resultados esperados e as realizações efetivas
• Reformulamos as submetas se não estiverem alinhadas com o valor para as partes interessadas
• Formulamos novas hipóteses

Prepare-se para a decomposição da estratégia

Vamos discutir como esses princípios gerais se aplicam na prática.

Divida fins, meios e alvos

“A perfeição dos meios e a confusão dos fins parecem ser o nosso problema.” 

— Albert Einstein

O principal problema da descrição da estratégia são metas vagas e ambíguas. Tentar resolver essa questão empregando metas SMART mascara o problema subjacente de ambiguidade.

Teste para metas ambiciosas: peça a duas pessoas que expliquem o significado da meta; se você obtiver duas respostas semanticamente diferentes, então a meta é ambígua.

Aqui você tem um exemplo desse tipo de meta:

• “Aproveitar a expertise técnica para melhorar a prontidão organizacional para ameaças de alta prioridade em 20% dentro de um período de 1 ano.”

Aqui, na verdade, temos:

• A meta – “Melhorar a prontidão organizacional para ameaças”
• O alvo para o indicador de prontidão – “em 20%”
• O horizonte temporal do alvo – “dentro de um período de 1 ano”
• O meio para alcançar a meta – “Aproveitar a expertise técnica”

A meta final pode parecer boa em planos anuais, mas não é adequada para que alguém comece a trabalhar nela.

• Normalmente, alvos como “melhorar em 20%” são meras aspirações — não há análise dos fatores de sucesso ou dos requisitos das partes interessadas que sustentem esse número.
• O prazo de “1 ano” está mais relacionado ao planejamento orçamentário anual do que à meta.
• Incluir o meio (“Aproveitar a expertise técnica”) na definição da meta não ajuda. Essa é a melhor solução para essa meta? Que resultados mensuráveis esperamos?

Entenda as partes interessadas e suas necessidades

No nosso exemplo, as partes interessadas podem ser:

• Equipe de gestão
• Funcionários = {Equipe de TI, Equipe de RH, Equipe jurídica, Novos contratados}
• Clientes
• Órgãos reguladores

Se ainda não tiver quaisquer metas, utilize a Agenda de mudança estratégica para formular metas de alto nível das partes interessadas.

Simplifique a linguagem, defina os termos

Simplifique:

• “Leverage” => “Use”
• “Technical expertise” => tudo se refere a especialização; quando não definida, não agrega valor
• “High-priority threats” => defina uma escala de medição para as prioridades das ameaças ou substitua simplesmente por “ameaças”

Os termos prontidão e ameaças precisam ser definidos. Precisamos responder à pergunta:

• O que “prontidão” significa para as partes interessadas?
• Quais “ameaças” são importantes para as partes interessadas?

Aqui estão meus exemplos:

• Prontidão = {Análise da ameaça, Ter um plano de prevenção, Ter um plano de resposta, Ter um plano de recuperação}
• Ameaça = {Efeitos das mudanças climáticas, Ameaças de cibersegurança, Ameaças de mudanças sociais, Ameaças relacionadas à energia}

Fiz as definições dos termos diretamente no scorecard estratégico que uso para este artigo:

Se você estiver procurando uma forma mais formal de descrever as metas, considere usar ferramentas de planejamento como Planguage¹⁰ de Tom Gilb.

Meta reformulada

Reformulamos a meta de:

• “Aproveitar a expertise técnica para melhorar a prontidão organizacional em 20% para ameaças de alta prioridade dentro de um período de 1 ano”

Para

• “Melhorar a prontidão organizacional para ameaças”

E definimos os conceitos de “prontidão” e “ameaças.”

A decomposição por valor é mais intuitiva do que a algorítmica

“Se eu tivesse uma hora para resolver um problema, eu gastaria 55 minutos pensando no problema e 5 minutos pensando em soluções.” — Albert Einstein

Usei o software BSC Designer para descrever a decomposição da meta “Melhorar a prontidão da organização para ameaças” em sub-metas. Você pode conferir os resultados online.

A seguir, ilustro com exemplos alguns princípios gerais que funcionam para nós e nossos clientes.

A decomposição baseada em valor supera a decomposição baseada em processo

Pense em aprender uma língua estrangeira. Um programa escolar típico decompõe esse objetivo por processo — começamos com o básico da gramática, algum vocabulário, alguma prática e, então, aumentamos o nível de dificuldade. O valor para os alunos é validado por exames que pouco têm a ver com situações da vida real.

Essa abordagem não permite que os alunos capturem o valor com rapidez suficiente. A maioria das pessoas percebe isso ao praticar as suas habilidades linguísticas como turista.

Em contraste, a decomposição baseada em valor é criada em torno dos casos que o aluno enfrentará em um futuro próximo. A gramática e outras coisas vêm depois, mas não determinam o curso de ação. Com os mesmos recursos investidos, o valor para os alunos é criado muito mais rapidamente.

Isso significa que uma parte interessada (aluno):

• Comete erros mais rapidamente
• Identifica pontos cegos mais rapidamente
• Ajusta metas/requisitos mais rapidamente
• Encontra uma forma melhor de obter o valor

Isso é aplicável a qualquer domínio; por exemplo, a Tesla faz isso no design e na fabricação de carros ao introduzir 20 mudanças de engenharia por semana.

Decomponha até o nível de pequenas submetas entregáveis

Como construir uma cidade em Marte? Na entrevista com o Everyday Astronaut¹¹, Elon Musk compartilhou sua decomposição (otimização):

• Tempo mais rápido para uma cidade em Marte -> Tempo mais rápido para um foguete totalmente reutilizável -> Tempo mais rápido para a órbita -> … {Fabricação de Starships} -> {Muitas submetas nas quais a SpaceX está trabalhando neste momento}

Você pode argumentar que fabricar a Starship não é uma meta pequena. Eu concordo; a equipe de Musk ainda precisa resolver muitos desafios de engenharia, mas eles já resolveram um importante — o motor. Em vez de construir um motor enorme para um foguete de 120 m, eles instalaram 33 pequenos motores Raptor. Excelente exemplo de decomposição de problemas!

Dar à sua equipe a meta “Melhorar a prontidão organizacional para ameaças” é como pedir que construam uma cidade em Marte. Algumas mentes brilhantes da sua equipe de estratégia precisam decompor a meta até o nível de pequenas submetas entregáveis.

Decomposição da meta de exemplo

Se combinarmos as partes interessadas “Equipe de RH” e “Novos contratados” no contexto de uma das ameaças sociais (por exemplo, “trabalho remoto”), podemos formular esta decomposição:

• “Melhorar a prontidão organizacional para ameaças” -> “Melhorar a prontidão organizacional para ameaças sociais” -> “Melhorar a prontidão para o trabalho remoto”

Nesse nível, podemos formular um risco:

• Riscos legais do trabalho remoto transfronteiriço

E esta iniciativa:

• Atualizar contratos para incluir uma cláusula de transferência de propriedade intelectual de funcionários remotos

As iniciativas formuladas são de curto prazo — chegamos ao nível de ação com pequenas partes entregáveis. Estamos prontos para começar a avançar rumo à cidade em Marte!

Pequenas sub-metas significam melhor controle sobre o orçamento

Com pequenas sub-metas, temos melhor controle sobre o uso de recursos.

• Em vez de pré-alocar o orçamento por meio do processo de planejamento anual, alinharemos o orçamento com iniciativas específicas de criação de valor.

O orçamento total ainda está presente como uma restrição definida pelas partes interessadas da gestão/investidores.

Decomponha em sub-metas independentes

Estritamente falando, tudo está conectado na organização (como “Preparação para limitações no uso de energia” está relacionado à “Preparação para condições meteorológicas extremas”), mas usaremos o princípio da superposição, fingindo que trabalhar em uma meta não afeta outra meta.

Na minha árvore de decomposição, há um ramo “Preparação para custos de energia”, em que “custos de energia” é uma decomposição das “ameaças relacionadas à energia”. A iniciativa para essa sub-meta é formulada como:

• Desenvolva um plano de instalação fotovoltaica

Podemos trabalhar nessa meta (“Preparação para custos de energia”) e na meta do exemplo anterior (“Melhore a preparação para o trabalho remoto”) independentemente e simultaneamente.

Mover de baixo para cima é possível, mas geralmente é uma má ideia

A direção da decomposição não é prescrita. Na verdade, o que discutimos foi baseado em raciocínio dedutivo (movendo do geral para o específico). Também podemos aplicar o raciocínio indutivo (movendo do específico para o geral).

Poderíamos começar com uma tecnologia interessante, encontrar a submeta em que ela é útil e, com raciocínio indutivo, chegar à meta de alto nível que não havia sido considerada anteriormente.

• O desafio aqui é focar nos problemas reais (conforme validados por métricas de valor) das partes interessadas.

Muitos esforços de transformação digital falharam porque as tecnologias implementadas se baseavam em valor imaginário para as partes interessadas, que nunca foi validado na prática.

Decomponha até o nível em que você consiga quantificar o valor para as partes interessadas

O fato de quantificar o valor para as partes interessadas e atribuir alvos significa que temos, pelo menos, alguns entendimentos básicos de como as coisas funcionam. Um bônus interessante é a possibilidade de medir o progresso em direção à meta.

Exemplo “Prontidão para o trabalho remoto”

No contexto de:

• Meta: Prontidão para o trabalho remoto
• Partes interessadas: Equipe de gestão, Novas contratações, Equipe de RH

Podemos quantificar o valor para as partes interessadas (Equipe de gestão) com este indicador de resultado do scorecard de Talentos:

• Tempo até o desempenho para novas contratações

As partes interessadas “Equipe de RH” e “Novas contratações” têm interesse em entender como, exatamente, esses resultados podem ser alcançados. O valor para elas pode ser quantificado com estes indicadores de tendência (indicadores de tendência vs. indicadores de resultado – qual é a diferença?):

• Adoção das ferramentas de execução da estratégia, %
• Mudança para a medição de desempenho baseada em resultados, %

Esses indicadores de tendência fazem mais sentido no contexto de iniciativas específicas. Por exemplo, “Mudança para a medição de desempenho baseada em resultados, %” pode ser um indicador da iniciativa “Fonte única de confiança sobre projeto e estratégia”.

Exemplo “Prontidão para custos de energia”

Outro exemplo é “Prontidão para custos de energia”. Podemos dizer que passamos da fase de análise quando temos dados para estes dois indicadores de tendência:

• Demanda de energia atual, kWh
• Produção de energia esperada (para os meses de inverno) pela instalação fotovoltaica

Para a Equipe de gestão, a quantificação importante do valor pode ser feita por meio destes indicadores de resultado:

• Demanda coberta pela instalação fotovoltaica, %
• Evitação de custos, $

Mais exemplos de quantificação por valor

• Qualidade
• Eficácia da liderança
• Processo criativo (designer gráfico)
• Cibersegurança
• Trabalho remoto

Entenda as prioridades das Partes interessadas

Embora as Partes interessadas tenham muitas necessidades, seus recursos são limitados. É importante entender as prioridades das Partes interessadas e capturá-las ao decompor em submetas.

Minha recomendação é:

• Formule e teste hipóteses; obtenha primeiro dados da vida real.
• Quando houver dados suficientes, especifique o peso relevante das alternativas (consulte o capítulo de automação)
• O peso relevante pode ser atribuído intuitivamente ou calculado usando uma das estruturas de priorização.

Métricas de complexidade são bons proxies de métricas de valor

Às vezes, a submeta parece promissora, mas é difícil encontrar uma métrica boa (= barata de medir) para o valor das partes interessadas.

Aqui está o meu caso pessoal: ao planejar a instalação de câmeras de segurança em nossa casa, poderíamos decompor a ideia de “segurança” em riscos tangíveis e suas probabilidades, mas, como era um projeto pessoal, formulamos o raciocínio como “apenas para o caso”.

Do ponto de vista da complexidade¹², “apenas para o caso” significa que:

• A complexidade de instalar algumas câmeras é menor do que a complexidade de contratar alguém para verificar a propriedade regularmente.

Quando estávamos de férias, um evento meteorológico extremo atingiu as Ilhas Canárias. Uma das câmeras detectou movimento, e eu recebi no meu smartphone uma foto de móveis do terraço sendo arremessados pelo vento em direção à via pública. Encontramos uma pessoa que pôde ir até lá e recuperar os móveis.

• Naquele dia, o valor das câmeras de segurança tornou-se mais tangível.

Loop de aprendizado

Estamos tentando provar que estamos errados o mais rapidamente possível, porque somente assim podemos encontrar progresso.

Richard P. Feynman

Use o valor quantificado para as partes interessadas para melhorar a decomposição de metas:

• Encontre as lacunas entre os resultados esperados e as realizações reais – analise a causa raiz.
• Revise as métricas e o comportamento que elas induziram; atualize-as para capturar melhor o valor para as partes interessadas.
• Adicione novas sub-metas à árvore de decomposição (adicionando ramificações ou adicionando níveis).
• Explore conexões entre metas anteriormente independentes.
• A decomposição pode não ser a ideal; portanto, reformule as sub-metas de acordo com a nova percepção do valor para as partes interessadas.
• A meta inicial pode estar errada – questione a meta inicial.

Software para decompor metas

Neste artigo, usei o software BSC Designer para automatizar a decomposição de metas. Você pode conferir os resultados finais neste scorecard.

Se você planeja fazer a decomposição de metas com o BSC Designer, achará estes truques de produtividade úteis.

Configuração inicial

Alterne para o perfil Decomposição na aba KPIs (Ferramentas > Colunas) para exibir as colunas essenciais para a decomposição de metas:

• As metas, indicadores, iniciativas
• Iniciativas
• Coluna Peso para a importância relativa das sub-metas
• Coluna Unidade para as unidades de medida dos indicadores
• Coluna Partes interessadas (ajuste as partes interessadas em Configurações > Estratégia)
• Coluna Quantidade para ter uma ideia sobre o número de subitens

Decomposição das metas

Para criar metas, use o botão “Adicionar”.

Para adicionar metas mais rapidamente, use:

• atalho “N” para criar um item no próximo nível
• Shift + “N” para criar um item no mesmo nível

Crie iniciativas por meio da caixa de diálogo Iniciativas (atalho “I”).

Ajuste o tipo para risco ou hipóteses:

Altere os ícones dos itens clicando no ícone ao lado do campo Nome .

Use o botão Comentários para comentar descobertas interessantes:

Importância relevante

Defina a prioridade para as partes interessadas alterando o peso relevante das submetas na aba Desempenho . No scorecard de exemplo:

• “Prontidão para custos de energia” tem um peso de 80%
• “Prontidão para limitações no uso de energia” tem um peso de 20%

Pratique a decomposição da estratégia em um workshop interno

A decomposição da estratégia é mais fácil de entender quando aplicada a objetivos reais do seu plano estratégico. Uma forma prática de fazer isso é conduzir um workshop interno no qual as equipes analisam metas ambíguas, identificam o valor para as partes interessadas e desdobram os objetivos em sub-metas acionáveis com indicadores mensuráveis. Para esse propósito, você pode usar um modelo de workshop de execução da estratégia que estrutura a discussão e os exercícios.

Alexis Savkín

Alexis Savkin é Arquiteto de Estratégia e fundador do BSC Designer, uma plataforma de software de execução de estratégia com o Balanced Scorecard como seu núcleo. Ele ajuda as organizações a traduzirem a estratégia em objetivos mensuráveis, KPIs e iniciativas. Alexis é o criador do Strategy Execution Canvas, autor de mais de 100 artigos sobre estratégia e medição de desempenho e palestrante regular.