25 Indicadores para o Balanced Scorecard de Inovação

KPIs para inovação que vão além do simples orçamento de P&D. Use um exemplo de um mapa estratégico para inovação para descrever sua própria estratégia para inovações.

Um exemplo de um mapa estratégico para inovações

O mapa do processo mostra como as idéias inovadoras são coletadas e testadas em sua organização

Painel de desempenho para inovações

KPI ponderado para o índice de canalização da inovação

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Medir as Inovações é um Desafio

O dicionário Merriam Webster define inovação como “a introdução de algo novo”. No contexto dos negócios, é assim que o CEO da Amazon, Jeff Bezos, estruturou a visão de negócios da inovação:

“Nosso trabalho é inventar novas opções nas quais ninguém jamais pensou antes e ver se os clientes gostam delas.”

CEO da Amazon, Jeff Bezos

Antes de prosseguirmos, vamos concordar que não pretendemos medir a parte criativa da inovação, por exemplo, não preveremos se uma determinada inovação será um sucesso ou não. O que podemos fazer é garantir que um ambiente inovador apropriado seja criado e que os “pensamentos” mais promissores encontrem o caminho para os produtos comercialmente bem-sucedidos.

Por que medir uma Inovação?

De acordo com McKinsey[1] a inovação é reconhecida como uma das três principais prioridades de negócios por 84% dos executivos.

Você pode se surpreender com o fato de que o principal desafio da inovação não é gerar idéias. Os dados da pesquisa dizem o contrário: Mais de 50% dos entrevistados disseram ter boas idéias, mas o problema é como dimensioná-las e comercializá-las – uma “saída comercial robusta” para as idéias de inovação é o que muitas organizações desejam ter.

  • A inovação é uma prioridade para muitas organizações, mas não está claro como mensurá-la e gerenciá-la de maneira eficaz.

KPIs e métricas de inovação

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Por que as Antigas Métricas de Inovação não Funcionam

A abordagem tradicional de orçamento para medir inovações não funciona. Uma inovação típica não é uma linha de produção que converte idéias em produtos comerciais; envolve muitas partes interessadas, e os esforços de medição devem levá-las em consideração.

Aqui estão alguns KPIs típicos usados na inovação.

  • Orçamento de P&D ou métricas de orçamento semelhantes. Não podemos esperar inovações a menos que haja um orçamento para isso, ou podemos? Vamos pegar qualquer startup estabelecida em uma garagem. Certamente seria mais fácil com um bom financiamento, mas muitas vezes as coisas acontecem sem investimentos significativos.
  • Métricas como Renda de novos produtos ou Patentes registradas podem ser boas para validar certas conquistas, mas devido à sua natureza de atraso, é difícil usá-las em um ciclo de gerenciamento de curto prazo.
  • Métricas que tentam quantificar a parte principal da inovação, como Ideias inovadoras ou Número de projetos ativos, sugerem avançar na direção certa (“mais idéias !-” projetos mais ativos “-” mais receita com inovações ”), mas elas não sugerem uma pista de como chegar lá. O resultado pode ser um portfólio de “projetos inovadores” que satisfazem os indicadores anuais de inovação, mas não ajudam a organização a atingir seus objetivos.

Vídeo Explicativo

Funil de inovação e métricas

Agora, vamos falar sobre a construção de um sistema de medição e gerenciamento de inovações que possa enfrentar os desafios mencionados acima.

Uma Estimativa Rápida: Onde você está no cenário da inovação?

No sistema de KPIs de 10 etapas[2], escrevi sobre a importância de estimativas rápidas. Antes de construir um sistema de medição complexo, vamos descobrir onde estamos agora e qual ferramenta de medição é a mais apropriada.

Sugira à sua equipe a lista das hipóteses (inovadoras) que eles testaram recentemente. Que situação você enfrenta?

Situação Resposta
Havia apenas idéias “chatas”. Provavelmente, você precisa examinar a lista de partes interessadas e obter mais idéias delas.
Havia algumas hipóteses, mas não havia orçamento para testá-las/implementá-las. Comece com métricas básicas de orçamento.
Havia algumas idéias, mas elas nunca foram convertidas em hipóteses e, respectivamente, nunca foram testadas. Veja o processo inovador (veja mais detalhes abaixo). Veja os recursos da equipe. Eles provavelmente precisam passar no treinamento de inovação primeiro.
Havia algumas hipóteses, mas elas foram implementadas apenas em pequena escala. O problema provavelmente está no patrocínio das idéias pelos principais gerentes. Falaremos sobre isso abaixo.

Partes interessadas: Quem pode gerar idéias?

Quem está envolvido nas inovações? Não é apenas a sua pesquisa e Desenvolvimento e Gerenciamento. Vamos listar algumas das partes interessadas típicas e falar sobre seu papel nas inovações.

Acionistas Papel nas Inovações
Funcionários Gere idéias; fazer acontecer as inovações
Gestão Gerar idéias; estabeleça grandes objetivos; alocar recursos; liderar equipes
Finança Alocação de orçamento
Clientes (usuários finais e internos) Gerar idéias; usar os resultados
Sistemas de negócios Fornecer um pipeline para teste de hipóteses
Cultura Determinar os padrões de comportamento (de maneiras de aumentar a ideia para documentar os resultados)
Concorrentes e Mercado A fonte de idéias competitivas e de inteligência de mercado
Eventos, networking, livros, etc. Outras fontes de idéias

A Inovação não é apenas ouvir os clientes

Uma das tendências no contexto da inovação é o foco fanático nas necessidades/problemas dos clientes e a criação de inovação em torno dessas necessidades.

Minha posição sobre este tópico é a seguinte:

  • Os clientes são as partes interessadas que ajudam a gerar idéias inovadoras (veja o exemplo em Centros de Co-inovação de Mercadona)
  • Clientes finalmente usarão e pagarão pela inovação
  • Normalmente, os clientes não são qualificados o suficiente para formular a hipótese de inovação, mas sua equipe é

Nesse contexto, é apropriado citar o que Henry Ford supostamente disse:

“Se eu tivesse perguntado aos meus clientes o que eles queriam, eles teriam dito um cavalo mais rápido.”

Medindo a Inovação – a parte fácil

Existe um processo de inovação em qualquer organização. Os gerentes podem medir com relativa facilidade os resultados (parte atrasada) das inovações. Podemos medir:

  • Fundos gastos em inovação
  • O número de iniciativas inovadoras que obtiveram sucesso em um determinado período de tempo
  • Receita gerada por inovações

Mas, e a parte principal?

Medindo a Inovação – A Parte Difícil

Como as principais métricas podem ser formuladas para o domínio das inovações?

  • Como podemos prever que a empresa criará essas inovações?

Vamos formular a pergunta oposta:

  • Qual é o perfil de uma empresa que provavelmente não poderá inovar?

Estas são as empresas onde:

  • Todas as novas idéias são rejeitadas
  • A barreira para a aprovação de novas idéias é muito alta
  • A burocracia domina o senso comum
  • Onde os lucros a curto prazo são mais importantes que o valor a longo prazo para os clientes
  • Onde os funcionários estão sempre ocupados com o combate a incêndios e simplesmente não têm tempo livre para pensar em algo novo, e
  • Onde silos informativos limitam a troca de informações entre os departamentos

Exemplo de iniciativa de inovação

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Podemos seguir em frente e listar mais padrões de comportamento que influenciam negativamente o potencial inovador. O que quero dizer é que as empresas inovadoras farão exatamente o contrário. Você precisa medir a inovação da sua empresa? Quantifique e meça esses padrões de comportamento.

Não se esqueça das partes interessadas discutidas acima:

  • Quem pode sugerir uma inovação? Empregados, parceiros, clientes?
  • Os membros da sua equipe estão usando seu produto ou serviço como usuários finais?
  • Quão ativamente sua equipe pode experimentar?

Performance dashboard for innovations

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Quão Inovador é o Seu Ambiente?

As métricas básicas podem ser:

  • O número de idéias sugeridas pela equipe ao longo de um período de tempo
  • A porcentagem de idéias transformadas em experimentos
  • Tempo dedicado para os experimentos

De onde vêm essas idéias? Quais podem ser os insumos para a inovação?

  • Os membros de sua equipe leem os livros em seus domínios ou visitam conferências?
  • Podemos esperar que alguém que visitou uma conferência possa anotar uma lista de 5 idéias que sua equipe possa tentar mais tarde?

É fácil se alguém assistiu às apresentações e trabalhou em rede com colegas!

Centros de Co-Inovação

Mercadona é um excelente exemplo de como um ambiente inovador eficaz pode ser organizado.

Eles investem em centros de co-inovação, onde seus “jefes” (os clientes) têm a oportunidade de experimentar novos produtos. De acordo com o estudo do Institut Cerdà [3], o a taxa de sucesso dos produtos que passaram pela co-inovação é de 82% em comparação com a média da indústria de 24%.

A medida de sucesso, neste caso, é definida como:

  • Produtos que permanecem na linha de produtos após o 1º ano, %

Essa iniciativa não é um sucesso aleatório. Na verdade, a rede de supermercados possui uma forte estratégia de inovação, apoiada pelo investimento em treinamento de novas contratações (quatro semanas de treinamento) e treinamento anual (20 horas adicionais a cada ano).

Veja a perspectiva “Aprendizado e crescimento” abaixo para ver o exemplo de como as iniciativas de treinamento podem ser alinhadas com a estratégia de inovação.

Funil de Inovação

Tendo discutido como as empresas inovam (e não inovam), podemos construir um funil de inovação. Será algo como:

  • Discernimento > Idéia > Discussão > Experimentos > Protótipo > Produto > Sucesso comercial ou fracasso.

Se você perguntar a qualquer empresário sobre o número de projetos bem-sucedidos, ouviria algo como 3 em 10 projetos falharem, 6 em 10 com desempenho ruim e 1 em 10 é onde podemos alcançar a excelência. O que esses números nos dizem em termos de inovação?

Como encontrar bons KPIs para medir inovações

Para ter sucesso em um projeto, sua equipe precisará ter outros nove projetos que falharem.

E verifique se suas equipes estão realmente tentando e não dando alguns projetos aleatórios como falhas.

KPIs para gerenciamento de mudanças

Um caso particular de medir inovações é a medição aplicada ao gerenciamento de mudanças.

A diferença entre inovação e mudança

Vamos discutir a diferença entre inovação e mudança primeiro.

Inovação Mudança
Tem como foco principal … Desconhecido/Incerteza Conhecido/Certeza
É sobre … Testando hipóteses, p. passando de A conhecido para B desconhecido Plano de execução, p. transição (para equipe e sistemas) do conhecido A para o conhecido B
Guiado por… Intuições (esperançosamente relacionados à missão e estratégia) que tornarán uma hipótese e, eventualmente, serão convertidas nas melhores práticas Práticas recomendadas validadas que precisam ser implementadas em uma escala maior
É sobre … Intuições Plano
Isso ajuda a … Criar algo novo Reorganizar algo que já existe
Comparados entre si Inovação é sempre sobre mudança Uma mudança não é necessariamente uma inovação

KPIs para Gerenciamento de Mudanças

Ao contrário da inovação, a mudança é mais tangível. Estamos trabalhando na área conhecida e implementando de acordo com as melhores práticas testadas anteriormente, como resultados validados de inovações.

Em palavras simples, o gerenciamento de mudanças consiste em reproduzir as melhores práticas testadas anteriormente sob condições ligeiramente diferentes (novos envolvidos, mudanças naturais no ambiente etc.)

Podemos quantificar o gerenciamento de mudanças nessas fases:

  • Fase 1. Fase de preparação
  • Fase 2. Fase de transição
  • Fase 3. Fase de resultado

KPIs para a Fase 1 – Preparação

O principal indicador, neste caso, é Alterar disponibilidade,%. O índice que pode ser uma combinação de:

  • Disponibilidade e alocação de recursos,% Usar a estrutura do VRIO para uma análise formal.
  • Prontidão de sistemas, % A mudança pode ser óbvia, mas algumas dependências podem impedir que você comece a trabalhar nela.
  • Alinhamento entre as partes interessadas, %. Garantir que as partes interessadas estejam na mesma página sobre a implementação dessa alteração.
  • Adesão à estratégia geral, %. Verificando se a alteração sugerida e a maneira de implementá-la estão alinhadas com a visão da empresa. Idealmente, a iniciativa de mudança deve estar alinhada com uma meta em um mapa de estratégia, e a meta deve ser medida por certas métricas.

Vamos dar um exemplo à melhoria da base de conhecimento. Existe uma base de conhecimento interna que os especialistas em suporte ao cliente usam. A mudança será sobre o upload de mais materiais para a base de conhecimento e o envolvimento de mais agentes de suporte.

  • Em termos de aderência à estratégia. Em nosso mapa estratégico, temos uma meta: Melhorar a experiência do cliente, medida pela Satisfação do cliente. Essa meta também contribui para a meta financeira de Controle de custos.

Por um lado, a base de conhecimento atualizada ajudará os especialistas em atendimento ao cliente a atender melhor os clientes, pois incluirá alguns modelos de resposta comprovados pelo tempo e reduzirá os custos gerais. Por outro lado, as respostas baseadas em modelos podem afetar negativamente a satisfação do cliente. Rastrearemos essa métrica ao analisar o impacto da mudança.

KPIs para a Fase 2 – Transição

Ao contrário da inovação (onde lidamos com uma hipótese), o gerenciamento de mudanças é sobre um processo previsível. Respectivamente, podemos usar métricas de processo, como:

  • Adesão à linha do tempo, %
  • Adesão ao uso de recursos, %

Na maioria dos casos, a mudança envolve funcionários e o ganho de novas habilidades. Respectivamente, uma das métricas para a fase de transição pode ser:

  • Taxa de participação no treinamento, %

No nosso exemplo:

  • Podemos planejar que toda a transição para a base de conhecimento atualizada leve dois meses. Isso nos fornece um valor-alvo para a adesão à Linha do tempo
  • Depois que a nova base de conhecimento for lançada, precisamos treinar todos os agentes para usá-la. A meta para a taxa de participação no treinamento deve ser de 100%. Planejamos alcançar isso dentro de duas semanas após a data de lançamento.

KPIs para a Fase 3 – Resultado

Na maioria dos casos, o gerenciamento de alterações envolve o treinamento de funcionários e o ajuste de certos padrões de comportamento. Os resultados da mudança podem ser quantificados em diferentes níveis. Por exemplo, nesses quatro:

  • Emocional – como sua equipe percebeu a mudança
  • Habilidades – como a qualificação dos membros da equipe mudou
  • Comportamento – como o comportamento real dos funcionários mudou
  • Impacto – valida mais uma vez, se a alteração afetou o desempenho geral conforme o esperado

Para o nível emocional, podemos olhar para:

  • Mudança de consciência, %
  • Entrada de funcionários, % ou Aceitação para as Alterações, %
  • Feedback score, %

Para o nível das habilidades, podemos acompanhar:

  • Nível de qualificação, % (por exemplo, de acordo com os testes relevantes para a mudança)

Para o nível de comportamento, podemos observar:

  • Mudança de comportamento, %. Por exemplo, após a implementação da base de conhecimento interna, os funcionários de primeira linha podem responder a uma porcentagem maior de perguntas sem encaminhar para a equipe de engenharia.

Para o nível de impacto, precisamos rastrear o impacto real nos negócios:

  • Melhoria de desempenho ou Por exemplo, podemos confirmar que os custos de suporte ao cliente reduziram ao longo de um período de tempo.

Vamos ver como podemos quantificar os resultados da mudança para o nosso exemplo:

  • Faremos uma pesquisa interna, solicitando aos agentes de suporte sua opinião sobre a nova base de conhecimento (nível emocional).
  • Como parte do treinamento de mudança, faremos um teste de competência (nível de habilidades).
  • Mais importante, veremos como o comportamento real dos agentes de suporte mudou. Por exemplo, podemos postar perguntas aleatórias e verificar se/como os agentes de suporte usam a nova base de conhecimento.
  • Por fim, planejamos revisar a dinâmica do desempenho em um quarto para garantir que a nova base de conhecimento realmente nos ajude a reduzir custos e melhorar a satisfação geral do cliente.

Medição para Gerenciamento de Mudanças em Poucas Palavras

Vamos resumir como podemos abordar a medição de uma mudança:

  1. Alterar índice de prontidão. Crie seu índice de prontidão para alterações. Verifique se conhece o contexto da mudança (uma meta no mapa da estratégia) e se esse contexto é mensurável (pelas métricas alinhadas à meta). Obtenha os recursos políticos e físicos necessários.
  2. Quantifique a fase de transição. Enquanto a mudança for sobre a mudança de A conhecido para B conhecido, as principais métricas da fase de transição serão a eficiência do processo. Adicione KPIs de eficiência de treinamento se a mudança implicar na necessidade de novas habilidades.
  3. Validar resultados. Feche o loop de alterações usando métricas de validação. Garante que sua equipe aceite a mudança emocionalmente, tenha as habilidades necessárias e realmente mude seu comportamento. O impacto positivo a longo prazo no desempenho está implícito, mas é melhor controlá-lo.

Mapa estratégico: Reunindo Tudo

Agora, vamos reunir todas as idéias discutidas e criar um exemplo/modelo de um mapa estratégico para inovação.

Perspectiva financeira

Para alcançar a sustentabilidade financeira (aumentar a participação de mercado, aumentar a receita, cortar custos, desenvolver diferentes fontes de receita), uma organização precisa inovar para clientes internos (unidades de negócios) e clientes externos (usuários finais).

Apresentando aspectos financeiros da inovação no mapa estratégico

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Que recursos precisamos alocar para gerar, capturar e testar uma hipótese? Aqui estão algumas métricas possíveis:

  • Orçamento de P&D
  • Orçamento de teste de hipóteses
  • Orçamento de geração de ideias
  • Orçamento de teste de ideias

Que retorno esperamos obter? Aqui estão algumas métricas possíveis:

  • Receita de royalties
  • Receita de novos projetos

Perspectiva do cliente

A inovação precisa ser reconhecida pelos clientes (veja a citação de Bezos no início do artigo). Precisamos criar:

  • Valor para os clientes externos. Que problema dos clientes externos (usuários finais) a inovação poderia resolver?
  • Valor para os clientes internos. Que problema dos clientes internos (unidades de negócios, parceiros) a inovação poderia resolver?

Como medir o valor?

Em termos de medição, uma boa pergunta é:

Como o cliente perceberá o valor da nova oferta?

Algo está funcionando mais rápido; ou a qualidade superior é fornecida a um custo menor?

Como os clientes perceberão o valor da inovação

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Às vezes, é difícil quantificar o valor específico entregue.

Por exemplo, qual valor o Facebook fornece? Certamente podemos comparar a velocidade da publicação de fotos com um livro de fotos do mundo real, mas obviamente não é o principal fator de valor. Pode ser uma ótima maneira de socializar ou facilmente entrar em contato com suas conexões. Se você está interessado neste exemplo em particular, pesquise no Google por “Que problema o Facebook resolve?” E tenho certeza de que você encontrará muitas idéias interessantes para as métricas de valor.

Perspectiva de processos internos

Para inovar, precisamos ter certos processos de negócios, como um pipeline para idéias inovadoras e programa de alocação de recursos:

  • Como as idéias inovadoras são geradas e coletadas
  • Como as idéias são discutidas
  • Como as hipóteses são formuladas
  • Como as hipóteses são testadas
  • Como as hipóteses testadas com sucesso são dimensionadas e implementadas

Process map shows the way innovative ideas are collected and tested in your organization

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Tendo esse funil de inovação em mente, podemos começar com métricas de taxa de conversão, por exemplo, medir a porcentagem de ideias que se deslocam de um nível para outro:

  • Ideia sobre taxa de discussão sistemática, %
  • Discussão sobre taxa de hipótese, %
  • Hipótese sobre taxa de hipótese testada, %
  • Hipótese testada sobre taxa implementada, %

A quantificação do processo dessa maneira ajuda a ver onde estão os gargalos de desempenho e a pensar em um plano de prevenção.

Além disso, podemos incluir essas métricas em um indicador “Índice de pipeline de inovação”. As métricas responsáveis pelos gargalos de desempenho devem ser contadas com um peso maior do que aquelas responsáveis pelos processos em execução sem problemas.

KPI ponderado para o índice do pipeline de inovação

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Por Que não Basta Ter Métricas Para o Processo

As métricas para o processo de inovação são geralmente bem aceitas pela equipe, mas em muitos casos, isso não dá nenhum impulso ao surgimento de novas idéias interessantes. Há duas razões para isso:

  • O conjunto de ideias ainda está limitado às idéias geradas pela equipe.
  • A equipe segue formalmente o processo de inovação, mas não adota os novos padrões de comportamento (ou se você preferir a “cultura”) necessária para uma inovação eficaz.

Tente expressar esses dois objetivos explicitamente no mapa estratégico.

Preparando processos internos de negócios para inovações

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Objetivo: Envolver as partes interessadas na geração de ideias.

  • Métricas possíveis: O número de pontos de contato em que a ideia pode ser obtida da parte interessada.

Por exemplo, é mais provável que os clientes compartilhem suas idéias em uma breve pesquisa ou durante uma ligação telefônica pessoal.

A métrica de atraso pode estar relacionada à diversidade de ideias fontes em geral, ou você pode definir um destino específico para obter pelo menos 10 idéias qualificadas dos clientes a cada mês. Aprenda mais sobre diversidade e inclusão como um factor de inovação.

Strategy Execution Training. 5 Training Products: Balanced Scorecard, OKR, Strategy Scorecard, KPIs, Automation. Training and Certification.

Objetivo: Desenvolver padrões de comportamento focados na inovação

Uma revisão regular dos padrões de comportamento é essencial:

  • Em vez de descrever como você pensa que inovar, peça a terceiros para revisar seu processo de inovação e descrever como ele está funcionando na prática.

Essas revisões ajudarão a encontrar pontos de melhoria. Do ponto de vista das métricas, podemos quantificar:

  • O número de pontos de melhoria encontrados durante a revisão (parte principal) e
  • Alguma mudança de comportamento métrica (retorno mais rápido das ideias, menos burocracia, silos de informações quebrados).

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Finalmente, precisamos entender a diferença entre os recursos atuais da equipe e os necessários para inovar de maneira eficaz.

  • Do lado da gestão, o objetivo pode ser disseminar a cultura da inovação (permitir e apoiar experimentos).
  • No nível de linha, a lacuna de recursos pode ser tratada com o treinamento de inovações como uma disciplina separada.

Métricas possíveis:

Discutimos antes as formas de rastrear a eficácia do treinamento [4]. As métricas podem ser:

  • % de funcionários que passaram no treinamento para inovação
  • Índice de participação no treinamento, %
  • Taxa mínima de pontuação no exame de treinamento, %
  • Índice de mudança de comportamento no treinamento de inovação

Do ponto de vista da liderança:

  • Métricas de treinamento (semelhantes às acima)
  • Índice de engajamento e patrocínio da inovação (as métricas básicas são: tempo gasto na discussão de hipóteses de promoção; disponibilidade de ferramentas e fundos)

Desenvolvimento de recursos de gerenciamento e funcionários para inovações

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Construindo um Mapa Estratégico

Agora, podemos construir um mapa estratégico que descreva uma abordagem da organização para as inovações.

É uma boa ideia olhar para a lista de partes interessadas e fazer uma pergunta:

“Que sistema de negócios (e capacidades posteriores) precisamos ter para trabalhar com essa parte interessada de maneira eficaz?”

Por exemplo, “clientes” foram mencionados como partes interessadas que ajudam a gerar e validar as idéias. O que isso significa para a estratégia da sua organização:

  • Existe uma boa maneira de obter uma ideia dos clientes? Como, por exemplo, pesquisas implementadas adequadamente?
  • Existe uma maneira rápida de validar novas idéias com os clientes?
  • Sua equipe possui recursos suficientes para ler “entre linhas” as necessidades do cliente?

Um exemplo de um mapa estratégico para inovações

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Estrutura de alto nível para Crescimento e Inovação de Negócios

Acima, discutimos exemplos de algumas métricas específicas para rastrear os esforços de inovação. Se você estiver procurando por uma estrutura mais geral que o ajude a organizar pensamentos sobre o crescimento dos negócios em alto nível, confira as idéias do modelo da Estrutura dos Três Horizontes da McKinsey.

Diagrama do Modelo de Três Horizontes com a Regra 70-20-10 Aplicada

Um Roteiro para Medir Inovações

Aqui estão algumas reflexões sobre um roteiro para a medição da inovação.

  1. Diagnostique a situação atual da sua organização (consulte a seção “estimativa rápida”).
  2. Crie um pipeline de inovação, visualize a maneira como uma inovação passa do nível da ideia para o nível do produto comercial.
  3. Crie um mapa estratégico para inovações em sua organização. O discutido neste artigo pode ser um bom ponto de partida, mas certifique-se de personalizá-lo de acordo com suas necessidades.
  4. Certifique-se de que a estratégia de inovação não seja um produto independente, mas faça parte da estratégia de uma empresa.

Como Essa Abordagem Ajuda

O que podemos esperar de seguir essa abordagem disciplinada das inovações?

  • Compreensão da prontidão para as inovações no nível de sistemas de negócios e recursos de equipe.
  • A capacidade de justificar melhor certas atividades
  • Mudando o foco das métricas financeiras atrasadas para as principais capacidades e métricas do sistema de negócios.
  • Localizando problemas de desempenho e corrigindo-os em um estágio inicial.
  • Filtrando inovações que não se encaixam na estratégia geral.
O que se segue?

  • Modelos de acesso. Registe-se com um plano grátis na BSC Designer para ter acesso imediato a 23 modelos de scorecards, incluindo o Scorecard de Inovações discutido neste artigo.
  • Competências Chave. Veja gratuitamente o tutorial em vídeo para a Balanced Scorecard. Domine as suas competências de planeamento e execução de estratégias com a formação Execução Estratégica.
  • Automatizar. Aprenda o que o software Balanced Scorecard é e como pode facilitar a sua vida, automatizando a execução de estratégias, KPIs e mapas de estratégia.

Mais exemplos do Balanced Scorecard

8 PASSOS Para Criar um Mapa de Estratégia do BSC Designer

Você conhece um caso interessante sobre como medir e gerenciar inovações? Sinta-se livre para compartilhar nos comentários!

Referência

Perito em Scorecards | Palestrante | Autor

A BSC Designer é um software de Balanced Scorecard que está a ajudar as empresas a melhor formularem as suas estratégias e a tornarem o processo de execução da estratégia mais tangível com KPIs.

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