Le organizzazioni di tutto il mondo riconoscono la necessità di allineare i propri obiettivi strategici e le iniziative con gli Obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite e le Agende nazionali. In questo articolo discuteremo dei passaggi pratici per implementare gli obiettivi di strutture di alto livello come gli SDG nelle strategie di un’azienda.
Introduzione agli SDG e alle agende nazionali
Nel 2015, tutti gli Stati membri delle Nazioni Unite hanno adottato l’Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile1. I 17 obiettivi di sviluppo sostenibile sono stati implementati nelle Visioni nazionali di molti Paesi, fornendo un contesto locale alla strategia di sviluppo globale.
Secondo l’indagine PwC2, il 71% delle aziende prevede di impegnarsi con gli SDG.
In questo articolo discuteremo:
- I motivi per cui le organizzazioni dovrebbero implementare gli SDG e gli obiettivi delle agende nazionali
- I tre livelli di allineamento
- Il modo di lavorare con i target suggerito dalle strutture di crescita sostenibile
- BSC Designer e il nostro modo di implementare gli SDG
- Sintesi esecutiva
Tre motivi pragmatici per integrare gli SDG o l’agenda nazionale nella strategia di un’organizzazione
Discutiamo alcuni motivi pratici o risultati attesi per cui qualsiasi organizzazione dovrebbe implementare gli SDG nella propria strategia.
Risultato atteso 1: comprendere le forze trainanti
Gli obiettivi formulati negli SDG o nella visione del Paese sono importanti forze trainanti per qualsiasi organizzazione. Possiamo confermarlo con una semplice analisi PESTEL.
- Le politiche attuate a livello governativo incidono direttamente sull’ambiente aziendale.
Oltre alla capacità di base di anticipare i cambiamenti normativi, una migliore comprensione delle forze trainanti rappresenta un forte vantaggio competitivo.
Questo ci fornisce il primo risultato atteso.
Risultato atteso 1. Comprendere le forze trainanti importanti tramite la Visione/Agenda nazionale.
Osservando gli obiettivi governativi da una prospettiva temporale, le organizzazioni possono pianificare le proprie strategie future.
Il successo di questo approccio può essere convalidato tramite i risparmi sui costi ottenuti. Ad esempio, le organizzazioni realmente impegnate nell’implementazione di obiettivi legati all’energia previsti dai piani di crescita sostenibile (obiettivo 7.2) erano più preparate alla crisi energetica del 2022.
Risultato atteso 2: Facilitare le conversazioni sulla strategia con le parti interessate governative e della comunità
Un’analisi strategica completa inizia con l’identificazione delle parti interessate e delle loro esigenze. Qualsiasi organizzazione si confronta con il governo in quanto principale regolatore, così come con la comunità quale parte interessata “ombrello” per altri tipi di parti interessate, come clienti, dipendenti, partner, investitori.
Comprendere la dipendenza tra gli obiettivi dell’organizzazione e l’Agenda nazionale renderà le discussioni con queste parti interessate più produttive.
Risultato atteso 2. Facilitare le conversazioni sulla strategia con le parti interessate governative e della comunità.
Risultato previsto 3: Raggiungere una crescita sostenibile basata su evidenze, quantificata dal valore per le parti interessate
Da un lato, una migliore integrazione con gli Obiettivi di sviluppo sostenibile contribuisce al valore complessivo del marchio e facilita l’attrazione e la fidelizzazione di talenti attenti all’ambiente.
Dall’altro lato, le strategie di molte organizzazioni3 sono state compromesse a causa di pratiche di greenwashing, quando gli sforzi di marketing erano focalizzati sull’apparire rispettosi dell’ambiente, mentre l’implementazione reale di politiche sostenibili era limitata.
Il rischio di tale disallineamento può e deve essere evitato tramite la quantificazione dell’implementazione degli obiettivi di sostenibilità in base al valore per le parti interessate.
Risultato previsto 3. Crescita sostenibile basata su evidenze quantificata dal valore per le parti interessate.
Un altro fattore per ottenere risultati tangibili è una strategia descritta correttamente4 tramite:
- Identificare i rischi,
- Formulare specifiche iniziative strategiche,
- Allocare le risorse e
- Definire le loro priorità.
Vediamo come queste idee possano essere implementate nella pratica.
Tre livelli di allineamento con strutture di alto livello
Di seguito, discuteremo tre livelli di allineamento tra la strategia dell’organizzazione e strutture di alto livello come l’Agenda nazionale o gli SDG.
- Livello 1. Allineamento di base tramite la visione dell’organizzazione
- Livello 2. Allineamento tramite obiettivi specifici
- Livello 3. Allineamento tramite obiettivi e iniziative quantificati dal valore per le parti interessate
Livello 1: Visione allineata alla visione nazionale
Uno dei nostri clienti ha menzionato che la propria strategia supporta l’Agenda 2030 della Nazione. Quando abbiamo esaminato i loro documenti strategici, abbiamo visto un chiaro riferimento all’obiettivo “Sconfiggere la povertà” nella dichiarazione di visione dell’organizzazione.
È stato un buon punto di partenza, ma:
- Dalla loro mappa strategica non era chiaro quali obiettivi supportassero l’Agenda nazionale
- Il valore creato per il governo e per le parti interessate della comunità non era quantificato in alcun modo e non era evidente.
L’organizzazione ha mostrato la propria consapevolezza dell’Agenda nazionale (raggiungendo parzialmente il risultato atteso 1 menzionato sopra), ma non era pronta per conversazioni più specifiche con le parti interessate.
Livello 2: Gli obiettivi specifici supportano l’agenda nazionale
L’obiettivo “Sconfiggere la povertà” dell’ONU ha 7 traguardi. Nel caso del cliente, l’Agenda nazionale includeva alcuni obiettivi “localizzati”.
Il nostro cliente ha adattato la propria mappa strategica per includere riferimenti specifici agli obiettivi che stava supportando.
- Hanno utilizzato lo strumento iniziative per aggiungere motivazione e risultati attesi agli obiettivi esistenti, per rendere visibili i riferimenti sulla mappa strategica.
- Gli obiettivi supportati sono stati menzionati nella descrizione degli elementi sulla scheda di valutazione.
Questo ha migliorato la leggibilità della mappa strategica. Le presentazioni della strategia (risultato atteso 2 menzionato sopra) hanno generato alcuni feedback interessanti da parte delle parti interessate.
Livello 3: Obiettivi e iniziative quantificati dal valore per le parti interessate
Per raggiungere l’eccellenza nell’allineamento tra la strategia dell’organizzazione e l’Agenda nazionale, un’organizzazione deve impegnarsi in alcuni obiettivi specifici e misurabili.
Per ottenere questo nella pratica:
- Quantificare le performance di obiettivi e iniziative in base al valore per le parti interessate
- Allineare il valore quantificato con alcuni sotto-obiettivi formulati nell’Agenda nazionale
Il nostro cliente:
- Scomporre la maggior parte degli obiettivi fino al livello dei sotto-obiettivi quantificati dal valore per le parti interessate
- Supportare gli obiettivi con iniziative strategiche, in cui le metriche di valore venivano utilizzate come indicatori di avanzamento
- Raggruppare l’insieme finale degli obiettivi in diverse scorecard funzionali
Per rendere più tangibili i risultati dell’esecuzione della strategia e facilitare la reportistica verso le parti interessate (risultato atteso 3 menzionato sopra), l’organizzazione:
- Ha creato una scorecard di reportistica separata per aggregare i KPI dalle scorecard funzionali utilizzando una funzione a cascata
- Ha formulato il indice totale delle performance che veniva calcolato come media ponderata dei KPI dalle scorecard funzionali
Con un indice ponderato, le priorità delle parti interessate si riflettevano sulla scorecard della strategia.
Il collegamento tra gli indicatori sulla scorecard di reportistica e le loro fonti (scorecard funzionali) forniva accesso alle informazioni contestuali approfondite.
La reportistica per target degli SDG non è ancora possibile nel caso generale
Nel luglio 2017 è stata definita la parte di misurazione degli SDG, aggiungendo 1-2 indicatori per ciascuno degli obiettivi.
Per definizione, gli obiettivi di tali strutture di alto livello sono altamente aspirazionali. Sebbene esistano vari standard di reportistica che potrebbero funzionare per l’autovalutazione, la reportistica per target degli SDG 2030 non è possibile nel caso generale5.
- Aggiornamento: nel 2023 l’UE ha introdotto gli standard europei di reportistica sulla sostenibilità che, nella loro essenza, sono simili alle idee di allineamento di “Livello 3” discusse in questo articolo.
Allo stesso tempo, l’ONU incoraggia le organizzazioni (vedi il target 12.6) a “integrare le informazioni sulla sostenibilità nel loro ciclo di reportistica.”
Ciò che possiamo fare è seguire la linea guida dell’ONU sulla discussione inclusiva e invitare organizzazioni, parti interessate della comunità e decisori politici al dialogo che renda la reportistica più significativa nel caso di una sfida specifica.
Come esempio, prendiamo uno degli indicatori degli Obiettivi di sviluppo sostenibile dell’ONU formulato come:
- 1.4.1 Proporzione della popolazione che vive in famiglie con accesso ai servizi di base
L’indicatore formulato in questo modo non è adatto per la reportistica diretta:
- Nella documentazione di supporto non ci sono definizioni univoche dei termini,
- È vulnerabile a manipolazioni (vedi l’esempio degli standard qui sotto),
- L’indicatore non considera alcune importanti informazioni contestuali (vedi l’esempio sulla resilienza qui sotto).
Prendiamo “acqua” come esempio di servizio di base.
L’idea di “Accesso” è ambigua
Che cosa significa davvero avere accesso all’acqua come servizio di base?
- Si tratta di acqua del rubinetto o di una fonte d’acqua nelle vicinanze di una casa?
- Avere acqua solo per poche ore al giorno rientra comunque nell’idea di “accesso”
Queste domande non sono così ovvie come sembrano. Ad esempio, uno studio sull’uso dell’elettricità in India ha mostrato che esiste disuguaglianza di genere nell’uso dei servizi energetici all’interno delle famiglie indiane.
L’indicatore è vulnerabile alle manipolazioni
In precedenza, abbiamo parlato di KPI errati e dei comportamenti inattesi che possono indurre. In questo caso:
- Quale standard dovrebbe essere applicato per controllare la qualità dell’acqua?
- Quando lo standard dovrebbe essere aggiornato?
Cosa succede se molti indicatori puntano alla zona rossa dopo l’aggiornamento degli standard?
- Gli standard saranno comunque aggiornati oppure
- Gli standard rimarranno invariati per mantenere gli indicatori nella zona verde?
Il contesto complesso non viene considerato
Seguendo l’esempio dell’acqua come servizio di base:
- Alcune regioni utilizzano le fonti naturali di acqua dolce (bassi investimenti iniziali e costi operativi)
- Altre regioni utilizzano impianti di desalinizzazione (elevati investimenti iniziali e costi operativi)
Entrambi gli approcci sono validi per fornire alla popolazione acqua pulita, ma l’infrastruttura di desalinizzazione risulta più resiliente nei periodi di siccità.
Dovremmo limitare il contesto di misurazione ai soli periodi normali, oppure dovremmo considerare il numero crescente di siccità, ondate di calore e altri effetti del cambiamento climatico e quantificare la resilienza come fattore.
Invita le parti interessate alla discussione
Il passaggio alla rendicontazione sostenibile è proposto nell’obiettivo 12.6 “Incoraggiare le aziende …a integrare le informazioni sulla sostenibilità nel loro ciclo di rendicontazione.”
Per alcuni domini, come la produzione di energia, esistono linee guida specifiche per la rendicontazione delle informazioni sulla sostenibilità. Nella maggior parte dei domini, non esiste un quadro di rendicontazione consolidato.
La nostra raccomandazione è di discutere con le parti interessate la complessità delle sfide (vedi l’esempio di resilienza) per considerare opinioni diverse6 sulla rendicontazione.
- Metti in pratica la scomposizione dell’obiettivo iniziale per arrivare al livello di piccoli sotto-obiettivi indipendenti che possano essere quantificati dal valore per le parti interessate.
- Usa quegli indicatori di valore per creare un quadro di rendicontazione condiviso.
BSC Designer e SDG
Come formulato nella nostra missione, aiutiamo le organizzazioni a essere più efficaci nel modo in cui discutono, descrivono ed eseguono le proprie strategie.
Lo facciamo tramite:
- Software per l’esecuzione della strategia – BSC Designer
- Contenuti educativi sul nostro sito web e
- Formazione gratuita sulla pianificazione strategica
Supporta la crescita sostenibile con un software di automazione della strategia
Con un gran numero di organizzazioni non profit e università tra i nostri clienti, contribuiamo indirettamente alle rispettive aree degli SDGs aiutando tali organizzazioni a sviluppare ed eseguire le proprie strategie in modo più efficace con il nostro software.
Con BSC Designer, aiutiamo le aziende private a supportare le proprie strategie e a garantire la crescita economica. Ciò è in linea con il target 8.2 degli SDGs:
- Il nostro obiettivo: Realizzare un software di esecuzione della strategia di alta qualità.
- SDGs sulla mappa strategica: SDGs Target 8.2: Strategy execution software supports economic growth
- Dettagli degli SDGs: Obiettivo 8 – Lavoro dignitoso e crescita economica, target 8.2. Raggiungere livelli più elevati di produttività economica attraverso la diversificazione, l’aggiornamento tecnologico e l’innovazione…”
- Indicatore di valore: numero di utenti attivi che hanno sbloccato le funzioni chiave.
- Descrizione dell’indicatore di valore: Consideriamo “attivo” un Cliente che ha utilizzato il software per un periodo superiore a 1 anno. Consideriamo “funzioni chiave” le mappe strategiche, un certo livello di maturità nella configurazione degli Indicatore chiave di prestazione, un utilizzo attivo della funzionalità di discussione della strategia.
Istruite le parti interessate sulla pianificazione strategica disciplinata
La crescita sostenibile non è possibile senza un adeguato background educativo. Consideriamo la pianificazione strategica disciplinata come un elemento chiave per formulare ed eseguire meglio strategie sostenibili.
Come spiegato in questo articolo, le organizzazioni devono padroneggiare competenze di pianificazione strategica quali la quantificazione e l’allineamento per essere efficaci nel creare e comunicare le proprie strategie e i temi dello sviluppo sostenibile.
- Il nostro obiettivo: Fornire formazione gratuita sulla pianificazione strategica
- SDGs sulla mappa strategica: SDGs Target 4.7: Pianificazione strategica disciplinata
- Dettagli degli SDGs: Obiettivo 4 – Istruzione, target 4.7 “Entro il 2030, garantire che tutti i discenti acquisiscano le conoscenze e le competenze necessarie per promuovere lo sviluppo sostenibile…”
- Indicatore di valore: N. di modelli di pianificazione strategica modificati.
- Descrizione dell’indicatore di valore: Impatto tangibile della formazione misurato secondo il modello a quattro livelli. Numero di organizzazioni in cui, dopo la formazione, è stato implementato l’effettivo cambiamento di comportamento (definito per una formazione specifica).
Supporta le organizzazioni nella misurazione efficace delle prestazioni
La misurazione delle prestazioni è uno dei componenti chiave della pianificazione strategica disciplinata. Creiamo contenuti di alto valore e modelli di strategia per diversi domini aziendali, aiutando le parti interessate ad avviare i propri sforzi di misurazione.
- Il nostro obiettivo: Creare contenuti di alto valore sulle pratiche di misurazione delle prestazioni.
- SDG nella mappa strategica: Obiettivo SDG 12.6 – Integrare la sostenibilità nella rendicontazione
- Dettagli degli SDG: Obiettivo 12 – Consumo e produzione responsabili, obiettivo 12.6 Incoraggiare le aziende, in particolare le grandi aziende e le aziende transnazionali, ad adottare pratiche sostenibili e integrare le informazioni sulla sostenibilità nel loro ciclo di rendicontazione…
- Indicatore di valore: Indice di coinvolgimento ponderato per contenuto
- Indicatore 1.1: Il numero di visitatori mensili, peso 30%
- Indicatore 1.2: Tempo sulla pagina, peso 70%
Sintesi esecutiva
Gli Obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite sono ampiamente adottati da governi, organizzazioni pubbliche e private. In questo articolo, abbiamo discusso i risultati attesi di tale allineamento da un punto di vista pragmatico:
- Risultato atteso 1 – Estendere la classica analisi PESTEL per comprendere meglio le forze trainanti
- Risultato atteso 2 – Facilitare le conversazioni sulla strategia con le parti interessate governative e della comunità
- Risultato atteso 3 – Raggiungere una crescita sostenibile basata su evidenze, quantificata dal valore per le parti interessate
Da un punto di vista pratico, sono stati definiti tre livelli di allineamento:
- Livello 1 – Consapevolezza di base tramite la dichiarazione di missione
- Livello 2 – Allineamento tramite gli obiettivi
- Livello 3 – Allineamento tramite obiettivi e iniziative quantificati
Come formulato nel target 12.6 degli SDG, ci si aspetta che le organizzazioni implementino indicatori di sostenibilità nella propria rendicontazione. Abbiamo discusso le sfide di tale rendicontazione, le possibili soluzioni e abbiamo condiviso il modo in cui BSC Designer rendiconta internamente gli indicatori di sostenibilità.
Riferimento ad alcune agende nazionali
Tutte le regioni:
Medio Oriente:
- Futuro degli Emirati Arabi Uniti
- Visione dell’Arabia Saudita
- Visione nazionale del Qatar 2030
- Visione del Bahrein 2030
- Visione dell’Oman 2040
Asia:
Africa
- Piano nazionale di sviluppo del Sudafrica, Visione 2030
- Visione del Ruanda 2050
- Visione della Costa d’Avorio 2040
- Visione dell’Uganda 2040
- Agenda del Ghana 2030 per lo sviluppo sostenibile
- Visione del Kenya 2030
- Visione dell’Etiopia 2025
- Visione dell’Egitto 2030
Altre regioni:
- Transforming our world: the 2030 Agenda for Sustainable Development, United Nations, 2015 ↩
- Sustainable Development Goals: are they business critical? ↩
- Screening of websites for ‘greenwashing’: half of green claims lack evidence, Commissione europea, 2021 ↩
- “Processo di pianificazione strategica: missione, priorità, obiettivi, KPI, iniziative,” Alexis Savkin, BSC Designer, 2019 ↩
- Business as Usual Will Not Save the Planet, Mark R. Kramer, Rishi Agarwal e Aditi Srinivas, 2019, HBR ↩
- Accelerating 2030 Agenda Integration: Aligning National Development Plans with the Sustainable Development Goals, Tarek Katramiz and Mahesti Okitasari, 2021 ↩
Alexis Savkin è un architetto dell’implementazione della strategia e fondatore di BSC Designer, una piattaforma software per l’esecuzione della strategia e la Scheda di valutazione bilanciata. Aiuta le organizzazioni ad automatizzare la gestione delle prestazioni e a trasformare la strategia in risultati misurabili. Alexis è il creatore dello “Strategy Execution Canvas”, l’autore di oltre 100 articoli su strategia e misurazione delle prestazioni, e un relatore abituale in occasione di eventi di settore.