Numerose aziende in tutto il mondo riconoscono la necessità di allineare i propri obiettivi strategici e le loro iniziative con gli obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite e delle agende nazionali. In questo articolo, parleremo dei passaggi pratici per implementare gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (OSS) nelle strategie di un’azienda.
Introduzione agli OSS e alle Agende Nazionali
Nel 2015, tutti gli Stati membri delle Nazioni Unite hanno adottato l’Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile1. I 17 obiettivi di sviluppo sostenibile sono stati implementati a livello nazionale da molti paesi, fornendo dei contesti locali per la strategia di sviluppo globale.
Secondo un’indagine della PwC2, il 71% delle aziende prevede di impegnarsi nell’implementazione degli OSS.
In questo articolo tratteremo:
- I motivi per cui le aziende dovrebbero implementare gli OSS e gli obiettivi delle agende nazionali
- I tre livelli di allineamento
- Il modo per lavorare con gli obiettivi suggeriti dai modelli per la crescita sostenibile
- BSC Designer e il nostro modo di implementare gli OSS
- Riepilogo
Tre motivi pratici per integrare gli OSS o l’agenda nazionale nella strategia di un’azienda
Vediamo alcuni motivi pratici per cui qualsiasi azienda dovrebbe implementare gli OSS nella propria strategia, analizzando i risultati che ne deriverebbero.
Risultato previsto 1: comprensione delle forze trainanti
Gli obiettivi formulati negli OSS sono delle forze trainanti fondamentali per qualsiasi azienda. Possiamo confermarlo con una semplice analisi PESTEL.
- Le politiche implementate a livello nazionale influenzano le aziende in maniera diretta.
Oltre alla capacità di base di anticipare i cambiamenti legali, una migliore comprensione delle forze trainanti implica un forte vantaggio competitivo.
Ciò implica il primo risultato previsto.
Risultato previsto 1. Comprensione delle forze trainanti fondamentali tramite l’agenda nazionale.
Osservando gli obiettivi nazionali da una prospettiva temporale, le aziende possono pianificare le proprie strategie future.
Il successo di questo approccio si evince dal risparmio ottenuto sui costi. Ad esempio, le organizzazioni che sono seriamente intenzionate a implementare gli obiettivi energetici dei piani di crescita sostenibile (obiettivo 7.2), erano più preparate per la Crisi energetica del 2022.
Risultato previsto 2: facilitazione delle conversazioni strategiche con gli stakeholder del governo e della community
Un’analisi strategica completa inizia con l’identificazione degli stakeholder e delle loro esigenze. Per qualsiasi organizzazione, il governo rappresenta uno stakeholder in quanto principale regolatore, e la community include diversi tipi di stakeholder, come i clienti, i dipendenti, i partner, gli investitori.
Comprendere la dipendenza degli obiettivi aziendali dall’agenda nazionale renderà più produttive le interazioni con questi stakeholders.
Risultato atteso 2. Facilitare le conversazioni strategiche con gli stakeholder del governo e della community.
Risultato atteso 3: Raggiungimento di una crescita sostenibile quantificata dal valore fornito agli stakeholder
Da un lato, una migliore integrazione degli obiettivi di sviluppo sostenibile contribuisce al valore complessivo del brand, facilita l’attrazione e il mantenimento di dipendenti attenti all’ambiente.
D’altra parte, le strategie di molte aziende3 sono state compromesse a causa delle pratiche di greenwashing quando gli sforzi di marketing erano focalizzati sul rispetto dell’ambiente, ma la reale implementazione di politiche sostenibili era limitata.
Il rischio di questo disallineamento deve essere evitato quantificando l’implementazione degli obiettivi sostenibili in base al valore fornito agli stakeholder.
Risultato atteso 3. Crescita sostenibile quantificata dal valore fornito agli stakeholder.
Un altro fattore necessario per ottenere dei risultati tangibili è avere una strategia descritta adeguatamente4 che includa:
- Identificazione dei rischi,
- Formulazione di specifiche iniziative strategiche,
- Allocazione delle risorse e
- Definizione delle loro priorità.
Vediamo come implementare queste idee a livello pratico.
Tre livelli di allineamento con dei modelli appositi
Parliamo dei tre livelli di allineamento tra la strategia aziendale e dei modelli di riferimento quali l’agenda nazionale o gli OSS.
- Livello 1. Allineamento principale tramite la visione dell’azienda
- Livello 2. Allineamento mediante degli obiettivi specifici
- Livello 3. Allineamento mediante obiettivi ed iniziative quantificati dal valore per gli stakeholder
Livello 1: visione aziendale allineata con l’Agenda Nazionale
Uno dei nostri clienti ha affermato che la propria strategia aziendale supportasse l’Agenda 2030 della sua nazione. Quando abbiamo esaminato le sue strategie, abbiamo visto un chiaro riferimento all’obiettivo “No Poverty” nella dichiarazione della visione aziendale.
Era un buon punto di partenza, ma:
- Dalla mappa strategica, non era chiaro quali obiettivi sostenessero l’agenda nazionale
- Il valore creato per la società e gli stakeholder della propria community non era stato quantificato in alcun modo e non era evidente.
L’azienda in questione, quindi, ha mostrato la propria consapevolezza dell’agenda nazionale (raggiungendo in parte il risultato 1 citato prima), ma non era pronta per delle interazioni più concrete con gli stakeholders.
Livello 2: obiettivi specifici che supportano l’agenda nazionale
L’obiettivo delle Nazioni Unite “No Poverty” ha 7 target. Nel caso del cliente, l’Agenda Nazionale includeva alcuni obiettivi “localizzati”.
Il nostro cliente ha adattato la sua mappa strategica includendovi dei riferimenti specifici agli obiettivi che stavano sostenendo.
- Hanno utilizzato lo strumento delle iniziative per aggiungere la logica ed i risultati attesi agli obiettivi esistenti per rendere visibili i riferimenti sulla mappa strategica.
- Gli obiettivi supportati sono stati citati nella descrizione degli elementi sulla scorecard.
Ciò ha migliorato la leggibilità della mappa strategica. Le presentazioni strategiche (risultato previsto 2) hanno generato un feedback interessante da parte degli stakeholder.
Livello 3: gli obiettivi e le iniziative sono quantificati in base al valore per gli stakeholder
Per raggiungere l’eccellenza allineando la strategia aziendale all’agenda nazionale, un’azienda deve focalizzarsi su alcuni obiettivi specifici e misurabili.
Per ottenere ciò, in pratica, bisogna:
- Quantificare la performance degli obiettivi e delle iniziative in base al valore per gli stakeholder
- Allineare il valore quantificato con alcuni sotto-obiettivi formulati nell’agenda nazionale
Il nostro cliente:
- Ha suddiviso la maggior parte degli obiettivi in sotto-obiettivi quantificati in base al valore per gli stakeholder
- Ha supportato gli obiettivi con delle iniziative strategiche, in cui le metriche di valore sono state utilizzate come indicatori di progresso
- Ha raggruppato gli obiettivi finali in diverse scorecard funzionali
Per rendere più tangibili i risultati dell’implementazione della strategia e per facilitare il reporting agli stakeholder (risultato previsto 3), l’azienda:
- Ha creato una scorecard di report apposita per aggregare i KPI dalle scorecard funzionali mediante il cascading
- Ha formulato l’indice di performance totale che è stato calcolato come media ponderata dei KPI dalle scorecard funzionali
Con un indice ponderato, le priorità degli stakeholder si riflettevano sulla scorecard strategica.
Il collegamento tra gli indicatori sulla scorecard di reporting e le loro fonti (le scorecard funzionali) ha fornito l’accesso a delle informazioni contestuali approfondite.
Il reporting in base agli obbiettivi OSS non è ancora possibile in generale
A luglio 2017 è stata definita la parte della misurazione degli OSS, aggiungendo 1-2 indicatori per ciascuno degli obiettivi.
Per definizione, tali obiettivi sono molto ambiziosi. Sebbene esistano vari standard di reporting che potrebbero essere efficienti per l’autovalutazione, il reporting in base agli obiettivi OSS per il 2030 non è possibile, in generale[ 4. Il commercio come sempre non salverà il pianeta, Mark R. Kramer, Rishi Agarwal e Aditi Srinivas, 2019, HBR].
Allo stesso tempo, le Nazioni Unite incoraggiano le aziende (vedi obiettivo 12.6) a “integrare le informazioni sulla sostenibilità nel loro ciclo di reporting”.
Quello che possiamo fare è seguire le linee guida delle Nazioni Unite sulla discussione inclusiva e invitare le aziende, gli stakeholder e i politici al dialogo che renderà il reporting più significativo in caso di problematiche specifiche.
Ad esempio, vediamo uno degli indicatori degli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile delle Nazioni Unite formulato così:
- 1.4.1 Percentuale della popolazione che vive in famiglie con accesso ai servizi di base
È difficile effettuare report con un indicatore formulato in questo modo:
- Nella documentazione di supporto, non ci sono delle definizioni univoche dei termini,
- È sensibile alle manipolazioni (vedi l’esempio degli standard sotto),
- L’indicatore non considera alcune informazioni contestuali importanti (vedi l’esempio di resilienza sotto).
Prendiamo l’acqua come esempio di servizio di base.
L’idea di “accesso” è ambigua
Cosa significa davvero avere accesso all’acqua come servizio di base?
- Ci si riferisce all’acqua del rubinetto o a qualche fonte d’acqua vicino casa?
- Avere l’acqua solo per poche ore al giorno è compatibile con l’idea di “accesso”?
Queste domande non sono così scontate come sembrano. Ad esempio, uno studio sull’uso dell’elettricità in India ha dimostrato che esiste una disuguaglianza di genere nell’utilizzo dei servizi energetici all’interno delle famiglie indiane.
L’indicatore è sensibile alle manipolazioni
In precedenza, abbiamo parlato di KPI errati e dei comportamenti imprevisti che possono indurre. In questo caso:
- Quale standard dovrebbe essere applicato per controllare la qualità dell’acqua?
- Quando dovrebbe essere aggiornato lo standard?
E se molti indicatori passassero alla zona rossa dopo aver aggiornato le norme?
- Gli standard saranno aggiornati di nuovo
- Gli standard rimarranno invariati per mantenere gli indicatori nella zona verde?
La complessità del contesto non è considerata
Seguendo l’esempio dell’acqua come servizio di base:
- Alcune regioni utilizzano le fonti naturali di acqua dolce (basso investimento iniziale e bassi costi di gestione)
- Altre regioni utilizzano degli impianti di desalinizzazione (elevato investimento iniziale e alti costi di gestione)
Entrambi gli approcci sono utili per fornire acqua pulita alla popolazione, ma gli impianti di desalinizzazione risultano più efficaci nei periodi di siccità.
Dovremmo limitare la misurazione solo ai periodi normali o dovremmo considerare il numero crescente di periodi di siccità, ondate di caldo e altri effetti del cambiamento climatico, quantificando anche il fattore della resilienza?
Invita gli stakeholder alla discussione
Il passaggio al reporting della sostenibilità è proposto nell’obiettivo 12.6 “Incoraggiare le aziende… ad integrare le informazioni sulla sostenibilità nel loro ciclo di reporting”.
Per alcuni settori, come quello della produzione di energia, esistono delle linee guida specifiche per il reporting delle informazioni sulla sostenibilità. Nella maggior parte dei settori, invece, non esistono modelli di riferimento stabiliti.
Il nostro consiglio è quello di discutere con gli stakeholder della complessità delle sfide (vedi l’esempio della resilienza) per considerare le opinioni diverse5 sui report.
- Esercitati nella scomposizione dell’obiettivo iniziale fino al livello dei piccoli sotto-obiettivi indipendenti che possono essere quantificati in base al valore per gli stakeholder.
- Utilizza questi indicatori del valore per creare un modello di reporting condiviso.
BSC Designer e OSS
Come formulato nella nostra missione, aiutiamo le aziende a migliorare la loro efficacia nel modo in cui creano, descrivono ed implementano le proprie strategie.
Lo facciamo tramite:
- Il nostro software per l’esecuzione delle strategie – BSC Designer
- I contenuti informativi sul nostro sito Web e
- La formazione gratuita sulla pianificazione delle strategie
Supportiamo la crescita sostenibile con un software per l’automazione delle strategie
Avendo molte organizzazioni non-profit e diverse università tra i nostri clienti, contribuiamo indirettamente alle rispettive aree degli OSS aiutando tali organizzazioni a sviluppare ed eseguire le loro strategie in modo più efficace con il nostro software.
Con BSC Designer aiutiamo le aziende private ad implementare le proprie strategie e a garantire la crescita economica. Ciò corrisponde all’obiettivo 8.2 degli OSS:
- Il nostro obiettivo: creare un software di alta qualità per l’esecuzione delle strategie
- OSS sulla mappa strategica: Obiettivo 8.2 degli OSS: il software per l’esecuzione delle strategie supporta la crescita economica
- Dettagli degli OSS: Obiettivo 8 – Lavoro efficiente e crescita economica, obiettivo 8.2. Raggiungere livelli più elevati di produttività economica attraverso la diversificazione, l’aggiornamento tecnologico e l’innovazione…”
- Indicatore di valore: numero di utenti attivi che hanno sbloccato le funzioni chiave.
- Descrizione dell’indicatore di valore: Consideriamo “attivo” un cliente che ha utilizzato il software per più di 1 anno. Consideriamo funzioni “chiave” le mappe strategiche, un certo livello di abilità nell’impostazione dei KPI, un uso attivo della funzione delle discussioni sulla strategia.
Guidiamo gli stakeholder ad una pianificazione della strategia adeguata
Una crescita sostenibile non è possibile senza un background formativo adeguato. Riteniamo che un’adeguata pianificazione della strategia sia una chiave di volta per una migliore formulazione ed esecuzione di strategie sostenibili.
Come spiegato in questo articolo, le organizzazioni devono padroneggiare bene alcune capacità di pianificazione strategica come la quantificazione e l’allineamento per creare e comunicare in modo efficace le proprie strategie, includendovi i temi di sviluppo sostenibile.
- Il nostro obiettivo: fornire una formazione gratuita sulla pianificazione delle strategie
- OSS sulla mappa strategica: Obiettivo 4.7 degli OSS: pianificazione strategica disciplinata
- Dettagli sugli OSS: Obiettivo 4 – Istruzione, obiettivo 4.7 “Entro il 2030, bisogna garantire che tutti gli studenti acquisiscano le conoscenze e le competenze necessarie per promuovere lo sviluppo sostenibile…”
- Indicatore di valore: numero di modelli di pianificazione strategica modificati.
- Descrizione dell’indicatore di valore: l’impatto tangibile della formazione viene misurato secondo un modello a quattro livelli. Valutiamo il numero di organizzazioni in cui si è implementato un cambiamento effettivo (definito in base alla formazione specifica fornita) dopo il training.
Supportiamo le aziende nella misurazione efficace della performance
La misurazione della performance è una delle componenti fondamentali di una pianificazione strategica disciplinata. Creiamo contenuti di alto valore e dei modelli di strategie per diversi settori aziendali, aiutando gli stakeholders ad iniziare a misurare la performance in maniera efficace.
- Il nostro obiettivo: creare dei contenuti di alto valore sulle pratiche di misurazione della performance.
- OSS sulla mappa strategica: Obiettivo 12.6 – Integrare la sostenibilità nel reporting
- Dettagli degli OSS: Obiettivo 12 – Consumo e produzione responsabili, obiettivo 12.6: Incoraggiare le aziende, in particolare le grandi aziende transnazionali, ad adottare delle pratiche sostenibili e integrare le informazioni sulla sostenibilità nel loro ciclo di reporting…
- Indicatore di valore: indice di coinvolgimento ponderato in base al contenuto
- Indicatore 1.1: Numero di visitatori mensili, peso del 30%
- Indicatore 1.2: Tempo impiegato sulla pagina, peso del 70%
Riepilogo
Gli obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite sono ampiamente adottati da governi, organizzazioni pubbliche e private. In questo articolo, abbiamo visto i risultati previsti dell’allineamento di questi obiettivi da un punto di vista pratico:
- Risultato previsto 1 – Estensione dell’analisi PESTEL classica per comprendere meglio le forze trainanti
- Risultato previsto 2 – Facilitazione delle conversazioni strategiche con gli stakeholders del governo e della community
- Risultato previsto 3 – Raggiungere una crescita sostenibile evidente quantificata dal valore per gli stakeholder
Dal punto di vista pratico, sono stati definiti tre livelli di allineamento:
- Livello 1 – Consapevolezza di base tramite la dichiarazione della missione
- Livello 2 – Allineamento rispetto agli obiettivi
- Livello 3 – Allineamento rispetto agli obiettivi e alle iniziative quantificati
Come formulato nell’obiettivo 12.6 degli OSS, le aziende sono tenute ad implementare degli indicatori di sostenibilità nel loro reporting. Abbiamo visto le sfide di tale processo, le possibili soluzioni e abbiamo mostrato il modo in cui BSC Designer riporta internamente gli indicatori di sostenibilità.
Riferimento ad alcune agende nazionali
Tutte le regioni:
Medio Oriente:
- Futuro degli Emirati Arabi Uniti
- Vision Arabia Saudita
- Vision Nazionale Qatar 2030
- Bahrain – Vision 2030
Asia:
Africa
- Piano di sviluppo nazionale del Sudafrica – Vision 2030
- Rwanda – Vision 2050
- Costa d’Avorio – Vision 2040
- Uganda – Vision 2040
- Agenda Ghana 2030 per lo Sviluppo Sostenibile
- La visione del Kenya per il 2030
- La visione dell’Etiopia 2025
- Egitto – Vision 2030
Altre regioni:
- Trasformare il nostro mondo: l’Agenda del 2030 per lo Sviluppo Sostenibile, ONU, 2015 ↩
- Obiettivi di Sviluppo Sostenibile: sono importanti per le aziende? ↩
- Selezione dei siti web per “greenwashing”: metà delle affermazioni sull’ecologia non sono dimostrate, Commissione Europea, 2021 ↩
- “Processo di pianificazione strategica: missione, priorità, obiettivi, KPI, iniziative“, Aleksey Savkin, BSC Designer, 2019 ↩
- Accelerare l’integrazione dell’Agenda 2030: Allineare i piani di sviluppo nazionale con gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile, Tarek Katramiz e Mahesti Okitasari, 2021 ↩
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BSC Designer è un Software di Balanced Scorecard che sta aiutando le aziende a formulare meglio le proprie strategie e a rendere più tangibile il processo di esecuzione della strategia con i KPI.