Aprenda sobre las mejores prácticas para construir cuadros de mando universitarios y medir varios aspectos del desempeño con Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs).
Temas clave:
- Un modelo básico de una universidad
- Partes interesadas
- El contexto de la medición
- Sistemas de clasificación
- ¿Qué KPIs utilizan otras universidades?
- Encontrar indicadores
- Desafíos conocidos
- Automatización de software
Cuadro de mando universitario. En este artículo, discutiremos el tema y el propósito de la medición, y la participación de las partes interesadas. Analizaremos los indicadores que son utilizados por las organizaciones de clasificación y las métricas que son populares en los paneles de control de las universidades. Al final del artículo, regalamos algunas plantillas y ejemplos de los KPIs que se pueden utilizar para comenzar a construir un cuadro de mando para su organización educativa.
Un modelo básico de una universidad. ¿Cómo funciona una universidad?
Todas las organizaciones educativas son diferentes: tienen sus valores únicos y un enfoque específico hacia la enseñanza. Pero al mismo tiempo, podemos encontrar algunas características comunes en cualquier universidad. Para el bien de la discusión futura, comencemos construyendo un modelo visual de los procesos principales en una universidad. Según nuestra experiencia, este paso ayuda a hacer la discusión sobre los KPIs y la estrategia más eficiente. Si se representa visualmente, el modelo se ve así:
Cuadro de mando de la Universidad. Como puede ver, el mapa también incluye algunos indicadores de desempeño. Estos son los pocos KPIs “estándar” que aparecen en la mayoría de los cuadros de mando universitarios:
- Tasa de participación, %. El porcentaje de representación de cierto grupo de la población entre los estudiantes.
- Tasa de retención, %. Estudiantes retenidos en el estudio medido de curso a curso.
- Tasa de graduación, %. El porcentaje de estudiantes que completaron con éxito su calificación.
- Resultados de empleo. Vea la sección “Indicadores de clasificación” para detalles específicos.
Aquí y a continuación, para ilustrar algunas de las ideas, usaré las capturas de pantalla del Cuadro de mando de la Universidad creado con BSC Designer. Este cuadro de mando estará disponible para acceso público (vea los enlaces al final del artículo). Encontrará este mapa de procesos en la pestaña «Mapa de estrategia» (asegúrese de cambiar entre mapas para acceder al mapa de procesos correcto).
Las personas y los sistemas involucrados. Partes interesadas.
¿Cuyos intereses deberíamos tener en cuenta al definir una estrategia y un sistema de medición de desempeño para una universidad?
El principal “cliente” es un estudiante. Un enfoque típico es dividir a los estudiantes en 3 grupos:
- Estudiantes potenciales y sus familias
- Estudiantes actuales, y
- Alumnos
Otras partes interesadas:
- Personal académico
- Personal profesional (incluye servicios de TI, RRHH, biblioteca, etc.)
- Reguladores y diversas autoridades estatales
- Futuros empleadores
- Miembros de la comunidad, socios, etc.
El contexto de la medición. ¿Cuál es el propósito de la medición?
Antes de comenzar un viaje de medición del desempeño, hágase estas dos preguntas:
- ¿Por qué necesitamos un cuadro de mando o los KPIs?
- ¿Qué desafíos nos ayudan a resolver a nosotros (y a nuestras partes interesadas)?
Para responder a estas preguntas, podemos revisar la lista de partes interesadas una vez más. Por definición, cada parte interesada tendrá algún interés en el tema de la medición. Solo para nombrar algunos:
- Los estudiantes potenciales y sus familias enfrentan el desafío de elegir la universidad. Necesitan tener algunos puntos de referencia, un terreno común para la comparación de las universidades.
- El objetivo final de los estudiantes es estar preparados para el futuro. Por ejemplo, quieren entender cómo sus cursos están alineados con lo que requiere el futuro empleador y cuáles son sus posibilidades de conseguir un buen empleo después de la graduación.
- El personal profesional necesita compararse mes a mes y mejorar; también necesitan justificar un gasto de presupuesto.
- Un sistema de evaluación adecuado ayudará al personal académico a mejorar, y ayudará a la administración a decidir sobre cualquier recompensa.
Aprende más sobre encuestas y las formas de mejorarlas.
Empezar con Indicadores de los Sistemas de Clasificación Internacionales y Nacionales
Ahora tenemos el contexto para la medición que se está definiendo, y los candidatos para los KPIs son mucho más fáciles de encontrar.
Utilizar los indicadores de clasificación como un terreno común
El siguiente paso que recomendaría es revisar los estándares de medición que ya existen en su región. Normalmente están representados por varias organizaciones de clasificación internacionales y nacionales:
Cuadro de mando universitario del Departamento de Educación de EE. UU. permite encontrar escuelas utilizando métricas tales como:
- Costo anual promedio,
- Tasa de graduación,
- Salario después de asistir
QS Top Universities también proporciona algunas buenas métricas a considerar:
- Reputación académica
- Reputación de los empleadores
- Citas por facultad
- Proporción de estudiantes internacionales
- Clasificación de empleabilidad
En algunos casos, las métricas, los puntos de referencia y la metodología de medición respectiva están disponibles públicamente. Por ejemplo, QS comparte los detalles sobre sus métodos para la clasificación general, así como para la clasificación de empleabilidad.
Muchas universidades utilizan la posición en tales clasificaciones como uno de los indicadores de desempeño en sus paneles de control.
Dos clasificaciones más reconocidas son:
- THE (Clasificaciones Mundiales de Universidades THE), y
- ARWU (Clasificación Académica de Universidades del Mundo)
En el sitio web de ARWU se pueden encontrar referencias a otras clasificaciones globales y nacionales.
El problema con los indicadores utilizados para la clasificación
Por un lado, las métricas de calificación hacen su trabajo. Sirven como un terreno común para la evaluación comparativa; ayudan a los estudiantes potenciales a seleccionar universidades y ayudan a las organizaciones de financiación a apoyar su decisión.
Por otro lado, una universidad no es una línea de producción. Las métricas estándar no tomarán en cuenta muchos valores intangibles. Las métricas de los rankings son demasiado generales y, como resultado, no son tan útiles para el proceso de auto-mejora mes a mes.
- Por ejemplo, un índice de citas popular no es bien aceptado en algunos países1, y tiene mucho sentido, ya que la excelencia en investigación y educación no debería contarse solo por el número de publicaciones.
- Otro ejemplo es la empleabilidad, aunque es una de las métricas clave en los países de habla inglesa, en otros países no es tan popular. Por ejemplo, en Rusia 2 los indicadores de empleabilidad no se utilizan explícitamente en los paneles de control de las principales universidades.
En ese punto, la administración necesita decidirse por un sistema de gestión del desempeño a medida que rastree las partes clave de la ejecución de la estrategia de la universidad.
Prácticas comunes. ¿Qué KPIs utilizan otras universidades?
A continuación, encontrará referencias a los estudios de los indicadores de desempeño en el sector educativo. Por un lado, estos estudios nos dan una idea de qué métricas se están utilizando; por otro lado, confirman que no existe un marco común de medición del desempeño para las universidades.
Indicadores compartidos por la mayoría de las universidades
J.C. Burke y H.P. Minassians en su estudio 3 revisaron los informes de desempeño público de las universidades y encontraron 158 indicadores de desempeño distintos. Entre esos indicadores, encontraron 8 indicadores que fueron compartidos por más del 50% de las organizaciones revisadas, esos 8 fueron:
- Graduación,
- Inscripción,
- Investigación patrocinada,
- Transferencias de estudiantes,
- Matrícula,
- Ayuda financiera,
- Grados otorgados,
- Puntuaciones de pruebas de licencia
Áreas que son medidas por la mayoría de las universidades
Otra investigación fue realizada por Dawn Terkla 4. Ella analizó los paneles de control de 66 colegios y universidades y categorizó sus hallazgos.
Las áreas de medición más populares (encontradas en más del 50% de los paneles de control) fueron:
- Datos de dotación y gastos, avance, cifras de ayuda financiera
- Puntuaciones de admisión
- Cifras de inscripción, cifras de inscripción (poblaciones especiales)
- Facultad-General (como FTE de la facultad, % de facultad con grado terminal)
- Tasas de graduación, tasas de retención
- Compromiso estudiantil
- Contacto estudiante/facultad
Encontrar indicadores para el cuadro de mando de la universidad
¿Qué indicadores deberían usar entonces las universidades? La mejor idea es diseñar KPIs a medida. Para apoyar este proceso creativo, tenemos un sistema de 12 pasos para desafiar los KPIs que cualquiera puede usar. El ejemplo a continuación demuestra un enfoque que se puede utilizar para construir un cuadro de mando para una universidad.
Prepare las perspectivas para los indicadores
Tener una lista larga de métricas no es suficiente para una gestión del desempeño eficiente y efectiva. Es importante:
- Alinear esas métricas con objetivos e iniciativas específicos, y
- Mostrar cómo esos objetivos forman una estrategia coherente.
Para este propósito, muchas organizaciones con fines de lucro utilizan las 4 perspectivas sugeridas por el enfoque del Cuadro de Mando Integral. En el caso de las organizaciones educativas, no existe tal acuerdo. Las universidades intentan capturar sus valores y estrategias únicas de varias maneras, por lo que los nombres de las perspectivas varían.
Por ejemplo, la Universidad de Greenwich en su documento del Plan Estratégico 5 agrupó sus KPIs en las 4 perspectivas que tendrán mucho sentido para la mayoría de las universidades:
- Educación (enseñanza y aprendizaje sobresalientes)
- Investigación (ser un centro de investigación de clase mundial e intercambio de conocimiento)
- Comunidad (apoyada por varios programas para los estudiantes)
- Servicios (excelencia en servicios e infraestructura)
Otra opción popular es usar perspectivas derivadas del modelo MBQA (Premios Malcolm Baldrige a la Calidad) aplicadas a la educación 6. Estas perspectivas pueden formularse como:
- Estratégica
- Presupuesto
- Carrera
- Servicios de información
A continuación, encontrará mis sugerencias para las perspectivas. Si está familiarizado con el enfoque del Cuadro de Mando Integral, encontrará que sus nombres son diferentes (cambiados de acuerdo con las necesidades del dominio educativo), pero la lógica de causa y efecto aún puede ser rastreada:
- Intereses de las partes interesadas
- Aprendizaje y enseñanza (objetivos relacionados con los estudiantes y el personal académico)
- Servicios internos (objetivos relacionados con los servicios de apoyo como TI, RRHH, Biblioteca, etc.)
- Construir comunidad (objetivos relacionados con construir relaciones con exalumnos y objetivos comunitarios en general)
Cualquiera que sea el enfoque que prefiera, asegúrese de que sus perspectivas no sean solo simples contenedores para los indicadores, sino que ayuden a describir la lógica de causa y efecto de su estrategia (consulte la sección de Desafíos conocidos para más detalles).
Crear un mapa estratégico con los KPIs para una universidad
Las universidades deben equilibrar sus estrategias entre los requisitos implicados por la financiación, las necesidades académicas y de la comunidad. A continuación, encontrará un ejemplo de un mapa estratégico para una universidad que puede usar como punto de partida para crear su propio mapa estratégico.
Cuadro de mando universitario. Misión: ampliar los horizontes de los estudiantes. Aprende más sobre formular la declaración de misión.
Intereses de las partes interesadas
- Objetivo: Alinear la estrategia con los intereses de las partes interesadas
- Indicador de actuación: Asequibilidad (matrícula y otras tarifas comparadas con el ingreso promedio familiar)
- Indicador de resultado: Tasa de participación, % (el porcentaje de representación de cierto grupo de población entre los estudiantes)
- Indicador de resultado: Ayuda financiera, financiamiento, donaciones, etc.
Métricas adicionales que podrían encajar en esta perspectiva:
- Porcentaje de ingresos de diferentes fuentes, %
- Ingresos de investigación por ETP académico
- Costo del personal como % del costo total
- Dólares asignados por inscripción de ETP
Aprendizaje y enseñanza
- Meta: [Personal académico] Crear un entorno para el mejor personal académico
- De actuación: Nivel de satisfacción, %
- De actuación: Proporciones personal académico/estudiante (los datos para la comparación pueden encontrarse en THE)
- De resultado: Personal académico con doctorado, %
- De resultado: Número de publicaciones/citas por FTE académico (número de publicaciones/citas según Web of Science y Scopus)
- Meta: [Estudiantes] Estar bien preparados para futuros desafíos
- De actuación: Tiempo para obtener el título (algunos datos del Centro Nacional de Estadísticas de Educación para la comparación)
- De actuación: Resultados de aprendizaje
- De actuación: Tasa de graduación, % (el porcentaje de estudiantes que completaron con éxito su calificación)
- De resultado: Tasa de empleo de graduados (o más pragmático «Salario después de asistir»)
Cuadro de mando universitario. Indicadores adicionales:
- Número de FTE académicos
- Tasa de finalización por grado (Licenciatura, Doctorado)
- Tasa de retención de estudiantes, % (medida de curso a curso)
- Porcentaje de extranjeros entre el personal docente
- Porcentaje de estudiantes extranjeros
- Número de estudiantes de investigación
Servicios Internos
- Excelentes servicios e instalaciones;
- De actuación: Índice de condición del equipo
- De resultado: Tasa de satisfacción de instalaciones para estudiantes y personal
- De resultado: Estudiantes internacionales / Total de estudiantes
- Construir sistemas que ayuden a la auto-mejora;
- Indicador de actuación: Tasa de compromiso del personal docente
- Indicador de resultado: Usuarios activos de los sistemas de medición del desempeño
- Indicador de resultado: El porcentaje de problemas recurrentes
- Proporcionar una experiencia académica profesional y atractiva;
- Indicador de resultado: Satisfacción de los estudiantes con el apoyo académico
Construyendo comunidad
- Relación con exalumnos. Construya una relación con exalumnos para ayudar a las nuevas generaciones de estudiantes con sus desafíos.
- Indicador de resultado: Índice de compromiso de exalumnos (exalumnos que participaron en eventos / exalumnos contactados)
- Indicador de actuación: El número de eventos para exalumnos
- Indicador de actuación: Tasa de alcance, % (exalumnos contactados por cualquier medio de contacto vs. número total de exalumnos vivos)
Todos los indicadores pueden desarrollarse aún más. Por ejemplo, se pueden agregar más detalles a los indicadores de exalumnos, como perfilar a los exalumnos en aquellos que respondieron al mensaje enviado, que se inscribieron para eventos, que realmente participaron en los eventos, que se inscribieron para el voluntariado, y realmente se ofrecieron como voluntarios (hablando en eventos, mentoría a estudiantes, etc.), que se convirtieron en patrocinadores, etc. Tiene sentido mirar por separado a los exalumnos nacionales e internacionales.
Asistente de mapa estratégico de IA
Pídale a la IA que cree un mapa estratégico profesional para su organización.
La formulación y descripción de estrategias puede ser un proceso que consume mucho tiempo incluso para un estratega experimentado. Este asistente de cuadro de mando estratégico hará que todo el proceso sea rápido e intuitivo.Desafíos conocidos
Usar perspectivas como contenedores simples para los indicadores
Un caso típico para muchos cuadros de mando es cuando las perspectivas funcionan solo como contenedores para las métricas. Los cuadros de mando universitarios no son una excepción: las perspectivas se utilizan a menudo para agrupar las métricas de desempeño en diferentes silos, pero no para explicar la lógica de causa y efecto.
En muchos casos, la causa y efecto se implica en las etapas anteriores de la definición de la estrategia, pero no se refleja adecuadamente en el cuadro de mando. Para evitar esto, visualice la lógica de causa y efecto directamente en el mapa estratégico.
Enfocándose en lo fácil de medir, pero perdiendo lo importante
En un típico panel de control de una universidad hay varias versiones de métricas fáciles de medir como “retención de estudiantes” y “tasas de graduación,” pero solo unas pocas características difíciles de medir como los indicadores de “empleabilidad”.
Al elegir nuevos indicadores, uno necesita pensar en el costo y el valor de la medición. Aunque el costo de medir la empleabilidad es alto, el valor para los futuros estudiantes y otras partes interesadas también es significativo.
A continuación, discutimos cómo se puede mejorar en tales casos.
Las encuestas nos dan indicadores que son de resultado en su naturaleza
Eche un vistazo a los indicadores en su cuadro de mando: detecte indicadores que se basan en encuestas a estudiantes o personal docente. Estos indicadores tienen algunos problemas potenciales:
- Al realizar encuestas, usted interactúa con el sujeto de medición y ejerce una influencia en el proceso observado (principio de incertidumbre de Heisenberg).
- Similar al anterior: las preguntas de la encuesta están sujetas a diferentes interpretaciones, por lo que los resultados pueden ser ambiguos.
- La naturaleza de resultado de las encuestas dificulta el uso de estos datos para la mejora mes a mes.
La observación directa es una alternativa
Una forma alternativa de aprender sobre el desempeño sería utilizar la observación (vea el Paso 6 del sistema de 12 pasos para desafiar los KPIs 7).
Tomemos como ejemplo el servicio de biblioteca. Además de las encuestas anuales, se pueden utilizar los datos que ya están en los sistemas informáticos y seguir el uso real de los servicios de la biblioteca y su usabilidad para los estudiantes (en tiempo real). Las métricas en este caso serán similares a lo que los webmasters rastrean para mejorar su presencia en Google.
University Scorecard. Un ejemplo de cómo se pueden combinar varios enfoques
Un buen ejemplo de un conjunto equilibrado de KPIs para una biblioteca es el Marco Estratégico de la Biblioteca de Warwick. Tienen algunos indicadores basados en encuestas, como:
- Tasas de satisfacción de los estudiantes de último año
- Tasas de satisfacción de los investigadores de posgrado
Y también tienen algunas métricas basadas en el uso:
- Vistas de página del sitio web
- Número de archivos recuperados
- Disponibilidad de listas de lectura
Inducir un comportamiento incorrecto al enfatizar el enfoque en ciertos indicadores
Usamos indicadores para mejorar, no para empeorar las cosas, pero a veces, en lugar de ayudar a lograr los resultados deseados, los indicadores inducen un comportamiento inesperado.
Aquí hay un ejemplo:
- Las autoridades reguladoras comienzan a presionar a una universidad para mejorar los indicadores de retención y graduación con la idea de que dichos indicadores se mejorarán al mejorar la calidad de la educación y los servicios.
- Las universidades, a su vez, respondieron estableciendo estándares de admisión más altos.
Las tasas de graduación mejoraron, pero la razón del cambio no es la mejora en la calidad de la educación.
Anteriormente, hemos discutido una situación similar de uso indebido de indicadores en un entorno empresarial. Creo que algunos hallazgos de ese artículo también funcionarán para los cuadros de mando de las universidades.
Alinear estrategias de diferentes niveles de la organización
El cuadro de mando creado para la administración de la universidad tendrá menos sentido para otros niveles de la estructura organizativa. Por ejemplo, las bibliotecas universitarias deberían tener su propio cuadro de mando y los respectivos indicadores de desempeño.
Es importante tener una idea clara sobre cómo se apoyan entre sí los diferentes cuadros de mando. Usted puede aprender más sobre las formas de hacer esto en el artículo “Cascada/Alineación”.
Sesión: 'Introducción al Cuadro de Mando Integral por BSC Designer' está disponible como parte del programa de aprendizaje continuo de BSC Designer, ofrecido tanto en línea como en un taller presencial. Aprender más....
Ejemplos de implementación
A continuación se presentan ejemplos de implementación de estrategia compartidos por usuarios de la plataforma BSC Designer.
Hacer automatización de software en etapas tempranas
En términos de automatización de software en el ámbito educativo, vemos una tendencia positiva. Muchas universidades han comenzado a utilizar software profesional con el propósito de construir mapas estratégicos y hacer seguimiento de KPIs. Entre nuestros usuarios, vemos más universidades de Asia, América Latina y Medio Oriente.
Si usted es un profesional de la educación, entonces le invitamos a registrarse con un plan gratuito en BSC Designer Online.
Para facilitar su inicio, le sugerimos utilizar la plantilla de Cuadro de Mando Universitario (con mapa estratégico y KPIs) que se discutió en este artículo y que está disponible públicamente (vea los enlaces al final del artículo).
El equipo de BSC Designer está interesado en conocer su historia, siéntase libre de compartir sus hallazgos en los comentarios.
Use la plantilla University Scorecard
BSC Designer ayuda a las organizaciones a implementar sus estrategias complejas:
- Regístrese para un plan gratuito en la plataforma.
- Use la plantilla
University Scorecard como punto de partida. La encontrará en Nuevo > Nuevo cuadro de mando > Más plantillas. - Siga nuestro Sistema de Implementación de Estrategias para alinear a los interesados y las ambiciones estratégicas en una estrategia integral.
¡Comience hoy y vea cómo BSC Designer puede simplificar la implementación de su estrategia!
- Anderson, A. (1991). No citation analyses please, we’re British. Science, 252(5006), 639. ↩
- E.V. Luneva, Key Performance Indicators (KPI) System in Education, Asian Social Science; Vol. 11, No. 8; 2015, Canadian Center of Science and Education ↩
- J.C. Burke, H. P. Minassians, La nueva rendición de cuentas: De la regulación a los resultados. Nuevas direcciones para la investigación institucional, 2002 ↩
- D. Terkla, Los indicadores de desempeño más comunes para las instituciones y sus juntas, Trusteeship Magazine, enero/febrero, 2011 ↩
- Universidad de Greenwich, Plan Estratégico 2012–17: Resumen ↩
- M. Arif, (2007) «Baldrige theory into practice: a generic model», International Journal of Educational Management, Vol. 21 Iss: 2, pp.114 – 125 ↩
- A. Savkin, 12 Steps System for the Most Challenging Metrics and KPIs, 2016, bscdesigner.com ↩
Alexis es un Consultor Senior de Estrategia y CEO en BSC Designer, con más de 20 años de experiencia en planificación estratégica. Con formación en matemáticas aplicadas y tecnología de la información, aporta una fuerte perspectiva analítica y orientada a sistemas en la gestión de estrategia y desempeño. Alexis desarrolló el «Sistema de Implementación de Estrategias de 5 Pasos» que ayuda a las empresas con la implementación práctica de sus estrategias. Es un orador habitual en conferencias de la industria y ha escrito más de 100 artículos sobre estrategia y gestión del desempeño, así como el libro «Sistema KPI de 10 Pasos». Su trabajo es frecuentemente citado en investigaciones académicas.