Gestão por Objetivo e Balanced Scorecard

A singularidade deste modelo estabelece a maneira pela qual os objetivos corporativos são diligentemente comunicados junto aos objetivos dos empregados, para garantir que toda a organização esteja trabalhando em direção ao mesmo objetivo.

O principal valor por trás da gestão por objetivo é que, se toda a organização tiver uma compreensão clara dos objetivos, então, ajudará a melhorar os níveis de comprometimento e participação, pois os empregados se sentirão mais empoderados e envolvidos. Isso aumentará o desempenho, a produtividade e os lucros.

A MBO foi um dos primeiros modelos de gestão que vinculou a estratégia à implementação. O modelo de liderança tradicional na década de 1950 era baseado nos líderes que discutiam metas e ordenavam aos subordinados como cumpri-las, com atividades predefinidas.

Quando A Gestão por Objetivo foi introduzida pela primeira vez por Peter Drucker, na sua ‘Practice of Management’ publicada em 1954 ¹, revolucionou a liderança e a gestão. Ele introduziu a MBO para ‘evitar a armadilha da atividade’ e ensinou as organizações a manter sua força de trabalho focada na obtenção de resultados. O seu aluno, George Odione, se desenvolveu mais tarde no assunto da MBO e a tornou famosa na década de 1970, através de seu livro “Gestão por Objetivos” ².

Hewlett-Packard foi uma das primeiras grandes empresas a endossar a MBO, pois seus principais gerentes admitiram que isso os ajudava a se afastar de uma liderança muito hierárquica em direção a uma que envolvia toda a organização.

No entanto, a chave para implementar com sucesso a MBO era realmente poder definir os objetivos.

Embora isso ainda tenha sido uma luta nas décadas de 1960 e 1970, os estilos de gestão inovadores de hoje parecem todos ter MBO na sua essência .

Esse modelo anda de mãos dadas com a análise do BSC, que implica que as organizações devem desenvolver seu sucesso com base nos objetivos e nos mapas estratégicos, e depois monitorar o desempenho por meio de indicadores de desempenho balanceados. Esses indicadores de desempenho podem ser compartilhados com toda a organização e usados para entender o desempenho dos negócios e informar decisões estratégicas.

A Gestão por Objetivo é uma abordagem sistemática ³ que visa alinhar os objetivos corporativos às metas dos empregados.

O modelo levou a estratégia para além do conselho de Gestão, com o objetivo de envolver todos os empregados da organização no planejamento e definição das metas corporativas. Isso foi implementado pela simples criação de objetivos estratégicos para as organizações e a comunicação dos objetivos para as equipes operacionais e os empregados.

Esses objetivos são revisados periodicamente para monitorar o progresso.

A Gestão por objetivo também funciona com base em recompensas, pois os empregados são recompensados por atingir os seus próprios objetivos.

O modelo de gestão por objetivo é bastante rígido e segue um certo padrão para seus objetivos. Nota do editor:   A Estrutura OKR parece outra tentativa de incorporar as melhores práticas das abordagens MBO e SMART.

A MBO foi introduzida com critérios definidos para os objetivos, como:

1. Os objetivos tinham que ser ordenados de acordo com sua importância
2. Os objetivos tinham que ser quantitativos
3. Os objetivos tinham que ser realistas
4. Os objetivos tinham que estar alinhados com as políticas organizacionais
5. Os objetivos tinham que ser compatíveis uns com os outros

Os 5 pontos mantiveram os objetivos bem definidos e adequados às necessidades corporativas.

No entanto, isto parecia tornar-se altamente administrativo e, de alguma forma, restringir a criatividade.

Hoje o modelo mais adequado é os objetivos SMART;

• SMART Significa Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time.(Específico, Mensurável, Realizável, Realista e Tempo)

Processo de Cinco Estágios da MBO

A MBO também é implementada em um processo de cinco estágios, conforme descrito abaixo:

1. Iniciar a MBO para período operacional
2. Revisar e definir os objetivos corporativos
3. Definir os objetivos dos empregados com base nas metas corporativas
4. Monitorar o progresso
5. Avaliar o desenvolvimento (no final do período)
6. Recompensar conquistas dos empregados

Automação da MBO

Nota do editor:   Os usuários do software BSC Designer podem automatizar efetivamente todos os cinco estágios do processo da MBO:

• O período operacional corresponde ao intervalo de atualização dos indicadores e metas.
• Os objetivos no nível corporativo podem ser vinculados a um indicador de desempenho de empregado (em cascata) ou explicados pelas metas de suporte.
• O monitoramento do progresso é alcançado através da atribuição de metas para os indicadores e do cálculo do desempenho e progresso.
• O desempenho é automaticamente avaliado e apresentado através de luzes de freio, e é possível uma análise de desempenho adicional.
• O software pode automatizar o cálculo de recompensa usando valores indicadores nas fórmulas de incentivos.

Inscreva-se com um plano livre do BSC Designer para começar a usar o software.

1. Definir período de revisão através do intervalo de atualização

2. Definir objetivos corporativos

3. Definir objetivos e indicadores dos empregados

4. Monitore o progresso usando as colunas Progresso e Desempenho

5. Faça uma avaliação de desempenho com a aba Análise

6. Use valores de outros indicadores nas fórmulas de recompensa

O modelo MBO traz grandes benefícios para a organização, pois aprimora:

• A motivação do Empregado
• A Satisfação no Trabalho
• O Comprometimento dos Empregados
• A Capacitação dos Empregados
• A Entrega de Estratégias Organizacionais

A incorporação do modelo da MBO também ajuda às organizações a definir estratégias e seguir o caminho para alcançar os objetivos desejados. Isso permite que as organizações se concentrem em atingir metas e resultados, em vez de só entregarem tarefas diárias. Aplica-se o mesmo aos empregados, pois, através do modelo da MBO, são incentivados a trabalhar também em direção a resultados maiores e a não cair na armadilha de atividade diária.’

A Gestão por Objetivo é muito parecida à Abordagem do Balanced Scorecard, conforme foi mencionado anteriormente no artigo. Ambos os modelos são orientados a objetivos e envolvem toda a organização no processo de tomada de decisão.

No entanto, a análise do BSC parece ser um modelo aprimorado do MBO, pois leva a gerência um passo adiante, onde os objetivos não são só revisados periodicamente, mas as ferramentas certas são implementadas para monitorar o progresso em tempo real e fazer alterações quando necessário. O Financial Express ⁴ se refere ao Balanced Scorecard como “Uma extensão do modelo de gestão por objetivos”.

O modelo MBO foi introduzido pela primeira vez para motivar os empregados e direcionar a organização para os resultados. No entanto, os rigorosos critérios objetivos e os modelos de revisão às vezes transformavam os objetivos em uma missão de atrair a equipe.’

Pelo contrário, a análise do BSC é uma fonte de informações que se baseia em mapas de objetivos e estratégias para gerar dados em tempo real que podem ser usados para tomar decisões estratégicas embasadas. Além de ter seu objetivo revisado periodicamente, os empregados estão agora equipados com ferramentas adequadas e informações para assumir o controle máximo do seu trabalho e fazer as alterações necessárias para garantir que os objetivos sejam atingidos.

As informações fornecidas pela análise do BSC levam a motivação e comprometimento dos empregados um passo além do modelo de MBO, pois agora os empregados não só têm orientação, mas também conhecimento e controle sobre os seus objetivos.

O modelo de MBO ajudou as organizações a atingir os seus objetivos e envolver sua força de trabalho nas últimas 5 décadas. Enquanto muitos argumentam que a MBO é mais adequada para organizações baseadas no conhecimento que visam desenvolver as habilidades de liderança dos empregados, hoje a maioria das empresas tem a MBO como o núcleo da sua gestão. As revisões periódicas da MBO são muito semelhantes às Avaliações Anuais de RH de hoje.

No entanto, o Balanced Scorecard é uma ótima adição ou alternativa ao modelo da MBO, pois altera as revisões e avaliações finais para monitoramento e controle constantes. Os Indicadores de Desempenho balanceados podem ser compartilhados com toda a organização e permitem que empregados e gerentes assumam o controle do seu trabalho, tomem decisões informadas e atinjam resultados.

No contexto do planejamento estratégico, existem dois tipos de estruturas:

• Estruturas de execução da estratégia. Como o Balanced Scorecard para a estratégia geral e a estrutura OKR mais leve para desafios específicos.
• Estruturas de formulação de estratégias. SWOT, Three Horizons, Constraints Analysis, PESTEL, Gap Analysis, etc. que ajudam as organizações a gerar novas ideias.

Confira a tabela de comparação para as estruturas de planejamento estratégico.