Estrutura OKR Para Estabelecimento de Metas e Autoavaliação

O OKR é uma excelente ferramenta para definir objetivos tangíveis e avaliar os resultados alcançados.

A estrutura de Objetivos e Resultados Chave (OKR) atualmente se está a tornar popular. Foi adotada pela Intel, Google, LinkedIn e outras. É leve, transparente e deve ser menos tendenciosa. Os resultados chave tornam os objetivos quantificáveis e mais tangíveis

2 Truques indispensáveis para uma estrutura OKR

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Aqui estão os principais tópicos deste artigo:

História do OKR

A ideia de gerir um negócio concentrando-se em objetivos tangíveis não é nova:

  • Em 1954, Peter Drucker, em “A Prática da Administração”, introduziu a Gestão por Objetivos (Management by Objectives – MBO) [1].
  • Nos anos 70, a Intel explorava as práticas do OKR [2]. Foi então que John Doerr, sob a liderança de Andy Grove, trabalhou com o OKR.
  • Mais tarde, John Doerr apresentou o OKR à equipe de liderança do Google [3].

Hoje, a lista de companhias que usam o OKR inclui [4] Amazon, Intel, Google, LinkedIn, Oracle, Salesforce.com. Mas, obviamente, é difícil dizer se estas conhecidas letras significam o mesmo para as diferentes organizações.

O que é um sistema OKR típico?

A estrutura do OKR é bastante flexível. Não existe um “manifesto” oficial para o OKR e se recomenda às companhias adaptá-lo à sua cultura. Ainda assim, existem alguns recursos compartilhados.

  • Ponto de partida: o OKR é uma estrutura para estabelecer objetivos e medir resultados
  • Maior benefício: a estrutura OKR ajuda a se comunicar e priorizar objetivos
  • Objetivos são metas qualitativas (sonhos)
  • Os principais resultados são saídas quantitativas (métricas)
  • Normalmente, existem 3-4 objetivos e 3-5 resultados para cada um
  • O sistema OKR é baseado no tempo (normalmente relatado trimestralmente)
  • Os OKRs são para nível pessoal, de equipe e companhia
  • Os OKRs devem ser públicos dentro de uma organização
  • O sistema OKR não está vinculado à análise direta de desempenho (pelo menos o OKR não é a única parte disso)

Processo OKR

O processo OKR é relativamente leve. Mesmo que a implementação final varie de organização para organização, podem ser definidos 4 estágios comuns.

Estágio 1. Discussão

Formulação de objetivos e resultados chave.

  • O que importa?
  • Qual é a nossa estratégia? Onde estamos agora? Para onde queremos ir? Como podemos chegar lá?
  • Quais são os objetivos globais e locais?
  • Quais resultados precisamos para atingir os objetivos?

Estágio 2. Execução

Uso prático do OKR para focar as atividades diárias no que importa

Estágio 3. Grau

Cálculo da pontuação final para os objetivos

  • A maioria das empresas calcula a média matemática;
  • Algumas calculam a média ponderada das pontuações alcançadas.

Estágio 4. Revisão

Análise de sucessos e fracassos.

  • Por que alguns OKR se perderam?
  • O que deve ser alterado no próximo período?
  • Todos os objetivos ainda são importantes?
  • O que podemos fazer melhor/diferente?

Autoavaliação de empregados com o OKR

Podemos usar a OKR para avaliar os empregados? A resposta é “sim” e “não.”

  • Não, a gerência não deve usar o OKR para avaliar os empregados
  • Sim, os empregados podem usar o OKR para fazer autoavaliações

O que acontece se a gerência ainda quiser usar o OKR para avaliação de desempenho? Aqui estão alguns cenários possíveis.

Cenário Expectativas Realidade
(A) Os gerentes vinculam o OKR aos planos de remuneração A empresa saberá quem mais contribuiu e o compensará de acordo a isso. Os empregados encontrarão uma maneira de burlar o sistema. Partes dos “objetivos” e “resultados” serão quebradas em breve, por exemplo, concentrando-se em objetivos fáceis de serem alcançados e não em objetivos sem sentido.
(B) Os gerentes fazem avaliações de desempenho usando os resultados do OKR Ajude aos empregados a fazer seu trabalho melhor. Dependendo da implementação: se for outra forma de incentivo não monetário (por exemplo, recompensa de reputação), então esteja preparado para o cenário (A).
(C) Os empregados são incentivados a fazer autoavaliações com o OKR Os empregados aprenderão com o seu progresso sem medo de possíveis penalidades. Funciona muito bem para as equipes autogerenciadas que praticaram o OKR. Certifique-se de preparar uma base cultural adequada antes de tentar este cenário.

Como pode ver, a autoavaliação é o cenário mais seguro, pois estamos substituindo recompensas monetárias e de reputação por recompensas intrínsecas. De acordo com Kenneth Thomas[5], existem quatro recompensas intrínsecas:

  • Sentido de significado. No nosso caso, ele é fornecido pela declaração de missão bem formulada no Balanced Scorecard.
  • Senso de escolha. A maioria das metas do OKR são produtos de discussão e são sugeridos pelos empregados.
  • Senso de competência. Os “principais resultados” selecionados corretamente são o indicador do trabalho de alta qualidade realizado.
  • Senso de progresso. É percebida pelo empregado como a mudança nos valores das  métricas de tendência e resultados.

Como implementar a autoavaliação na estrutura do OKR?

  • Na verdade, já está lá. Veja novamente o processo OKR (especificamente na parte de revisão).

Aqui você tem um O Formulário de Autoavaliação do Empregado para a Estrutura do OKR.

Estágios Descrição TODO
 

1. Avaliação básica

Calcular a pontuação final do OKR. Verifique os resultados chave (indicadores de resultados) no software de automação.

Os usuários do BSC Designer podem verificar as pontuações de desempenho para obter as perspectivas, metas e indicadores:

2. Análise de causa raiz Por que alguns OKRs se perderam?

Por exemplo, o objetivo depende de outro objetivo, o objetivo já não é relevante, outros objetivos têm prioridade mais alta ou são necessárias algumas habilidades/conhecimentos.

Resultados do análise:

1.

2.

3.

4.

Os usuários do BSC Designer podem adicionar os resultados da análise de causa raiz às iniciativas.

3. Plano de ação Considerando os resultados da análise de causa raiz, o que posso melhorar no próximo período? Novo plano:

  • Objetivos
  • Métricas de tendência e resultados
  • Iniciativas

Os usuários do BSC Designer podem adicionar novos objetivos e iniciativas diretamente através do seu mapa estratégico.

Porque o OKR

A estrutura OKR não é só uma maneira de ter uma lista de coisas a fazer. Ajuda a resolver alguns problemas típicos de gerenciamento. Aqui estão alguns benefícios comuns do uso da estrutura OKR:

  • Compreendendo prioridades. Saber (e comunicar) o que importa e o que não
  • Concentrando esforços. É por isso que limitamos o número de objetivos a 3-4
  • Alinhando ações com o que é importante para os outros (é por isso que o OKR é público dentro da companhia)
  • Visão Imparcial dos resultados alcançados (é por isso que não é recomendável conectar um sistema OKR diretamente às avaliações de desempenho)

Exemplo do OKR: aterragem vertical

Objetivo (difícil, mas não impossível): Aterragem vertical para um foguete

O que precisamos para atingir um objetivo?

  • Resultado chave 1: Cálculo melhorado do desvio vertical (melhor a ser definido em números)
  • Resultado chave 2: Manter o ângulo correto (correto a ser quantificado, ex., um determinado nível de erro)

Exemplo 1 do OKR: Aterragem vertical para um foguete

Exemplo do OKR: página de destino do site

Objetivo: Criar uma página de destino perfeita para o site! Onde “perfeito” significa:

  • Resultado chave 1: Design de tema responsivo (resultado binário)
  • Resultado chave 2: Taxa de rejeição ajustada <= 30%
  • Resultado chave 3: Conversão visitante para subscritor >= 20%

Exemplo 1 do OKR: página de destino do site

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Desvantagens do OKR ou como fazer melhor o OKR

Os riscos óbvios estão associados ao fazer o OKR “da maneira errada”:

  • Ter muitos objetivos (sem foco no que importa)
  • Vínculo agressivo do sistema OKR com a avaliação de desempenho ou plano de incentivos (tendo medidas tendenciosas como resultado)
  • Construindo silos informativos e mantendo o OKR privado (sem se alinhar com os objetivos de outras pessoas)

Também existem desvantagens ou riscos menos óbvios que sugiro discutir abaixo, juntamente com possíveis maneiras de melhorar.

Truque 1. Não Só “Resultados” Chave – Como Considerar os Fatores de Tendência

Os “resultados chave” são resultados por definição, eles ajudam a validar a conquista, mas não a quantificar os fatores de sucesso. Alguém poderia argumentar que, no contexto do objetivo, o resultado chave também pode ser um fator de tendência. Isso está correto e é importante ter isso em mente ao discutir os resultados chave e depois fazer a revisão.

  • Para ter uma ideia completa de por que o objetivo foi um sucesso ou fracasso, precisamos ter os dois – fatores de tendência e fatores de resultados.

Dê uma olhada ao objetivo “criar uma página de destino perfeita para o site” no exemplo acima. Um dos resultados chave foi a Taxa de Rejeição Ajustada em <= 30%”. Esse é um resultado esperado, mas como podemos chegar lá? A taxa de rejeição do site depende de muitos fatores, por exemplo, a qualidade do conteúdo; um conteúdo deve ressoar com o auditório, portanto, neste caso, é uma boa ideia parear a “Taxa de rejeição ajustada em <= 30%” resultado-chave com factores de tendência:

  • Fator de tendência: analise o comportamento dos visitantes do site; encontre 5 tópicos de maior interesse para os visitantes;
  • Fator de resultados: reescreva o conteúdo usando informações sobre o comportamento do visitante

Exemplo e modelo OKR no BSC Designer On-line

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O OKR final pode se parecer com este:

Objetivo: Criar uma página de destino perfeita para o site! Onde “perfeito” significa:

  • Resultado chave 1 (tendência) Encontre 5 tópicos de maior interesse para os visitantes; reescreva o conteúdo usando ideias;
  • Resultado chave 2 (resultados): Taxa de rejeição ajustada em <= 30%

Truque 2. Vinculando Objetivos a uma Estratégia

Durante a etapa de discussão, as equipes deveriam fazer o possível para chegar a objetivos que ressoam com a estratégia da companhia. Embora o desafio do alinhamento entre objetivos e estratégia seja claro, a estrutura do OKR não sugere nenhuma maneira explícita de enfrentar esse desafio.

Uma boa abordagem nesse caso seria vincular os objetivos do sistema OKR aos objetivos do indicador de desempenho da estratégia, como por exemplo Balanced Scorecard K&N.

  • Um mapa de estratégia neste caso, funcionará como um filtro de primeiro nível para possíveis ideias.

O vínculo entre o OKR e o indicador de desempenho da estratégia pode ser conceitual (“esse objetivo suporta esse objetivo estratégico!”) Ou pode ser um vínculo rígido entre os OKRs de vários níveis (por exemplo, a cascata OKR).

Nos dois casos, o uso do software de automação ajuda. Por exemplo, o BSC Designer pode visualizar os objetivos estratégicos de uma empresa em um mapa estratégico, vincular o desempenho da meta aos principais resultados específicos e executar o OKR em cascata, se necessário.

Como conectar em Cascada OKR?

Em muitos exemplos de OKR, os resultados são binários. Algo como um “recurso adicionado ao ABC” com possíveis pontuações “sim” ou “não”. Isso funciona bem em pequena escala, mas não parece uma abordagem eficaz para alguns desafios de longo prazo.

Por exemplo, adicionar um novo recurso ao software não é só sobre programação de acordo com os novos requisitos, é sobre analisar o comportamento do usuário, entender como as coisas podem ser facilitadas, testar algumas hipóteses e assim por diante.

Nesse caso, sugiro que apoie o resultado do “recurso adicionado ao ABC” com sub resultados mais específicos, como “análise de testes A/b”, “requisitos inequívocos escritos”, “testes de unidade adicionados.

  • Essa abordagem fornecerá ao proprietário do OKR um plano de ação muito melhor.
  • Outros membros da equipe terão melhor uma noção de onde podem contribuir.

Essa é uma maneira simples de conectar o OKR naturalmente, principalmente quando se usa o software de automação.

Qual é a diferença entre as estruturas OKR e Balanced Scorecard?

À primeira vista, elas podem parecer semelhantes, pois as duas estruturas lidam com os objetivos de negócios. Na realidade, a área de aplicação dessas ferramentas é bem diferente.

Para dar uma resposta detalhada a essa pergunta, precisamos olhar para o processo de planejamento estratégico. Vamos analisar os cinco estágios do processo de planejamento estratégico do ponto de vista da aplicabilidade da estrutura OKR.

Estágio 1. Definição de Missão, Visão, Valores – Não há Aplicação para OKR

A estrutura do Balanced Scorecard ajuda a mapear a missão, visão, valores.

  • A estrutura do OKR não se aplica aqui.

Estágio 2. Formulação de Estratégia – Use os Resultados Trimestrais dos OKRs

Para o estágio de formulação da estratégia (estágio 2 do planejamento estratégico), precisamos apresentar a hipótese que descreveremos posteriormente (estágio 3 do planejamento estratégico) e provar durante a execução da estratégia (estágio 5).

Existem muitas estruturas que podem nos ajudar com isso, como Balanced Scorecard, SWOT, 7-S, Three Horizons, VRIO.

E o OKR?

O OKR não foi projetado especificamente para formular objetivos estratégicos.

As perguntas do estágio de discussão do processo OKR (“O que é importante? Qual é a nossa estratégia? Onde estamos agora? Para onde queremos ir? Como podemos chegar lá?”) Certamente ajudam a começar. Mas isso está longe de uma análise abrangente.

Ainda assim, a estrutura do OKR pode contribuir muito para o estágio de formulação da estratégia. Para conseguir isso, precisamos usar os resultados de análises regulares (estágio 4 do processo OKR). A análise de OKRs bem-sucedidos e com falha ajuda a apresentar uma estratégia melhor.

  • Os resultados de análises regulares do OKR são valiosos para a próxima sessão de revisão da estratégia.

Estágio 3. Descrição da Estratégia – Use OKR para Níveis Mais Baixos

Todas as ideias geradas por diferentes estruturas de negócios precisam ser articuladas de alguma maneira. Dependendo do nível de abstração, podemos capturar alguns detalhes da estrutura OKR ou BSC.

  • Para uma estratégia de alto nível, o mapa estratégico do Balanced Scorecard é uma excelente escolha
  • Para os níveis mais baixos (orientados à ação), a estrutura OKR pode ajudar a mapear as ideias (veja abaixo a aplicação do OKR para cascata)

Estágio 4. Cascata e Alinhamento – Área de Aplicação OKR

Nesta etapa, precisamos converter as metas estratégicas de nível superior em algo mais específico, algo com o qual todos os empregados possam contribuir.

  • Uma opção é fazer a cascada do Balanced Scorecard (por exemplo, crie um mapa estratégico local que seria conectado a um mapa estratégico de nível superior)
  • Outra opção, mais ágil e leve, é usar a estrutura OKR

Os objetivos em cascata do mapa estratégico e seus indicadores se tornarão, respectivamente, “Objetivos” e “Resultados Chave” da estrutura do OKR.

Estágio 5. Execução – Área de Aplicação do OKR

Semelhante ao estágio anterior, temos uma grande variedade de ferramentas para usar. Podemos descrever nossa abordagem de execução por meio das iniciativas no mapa estratégico ou formulá-la como um plano de ação suportado pelos OKRs, conforme demonstrado neste artigo.

OKR vs. BSC: Qual estrutura é melhor?

Como foi demonstrado acima, a resposta a esta pergunta depende de onde você planeja aplicar a estrutura:

  • O Balanced Scorecard é bom para o planejamento estratégico de alto nível (estágios 1 a 5 do processo de planejamento estratégico). Fornecerá uma base sólida para discussões adicionais sobre estratégia.
  • A estrutura OKR é uma ferramenta leve que ajuda a focar em objetivos específicos e sua execução (estágios 4 e 5 do processo de planejamento estratégico).

Como o OKR e o BSC estão conectados?

Duas estruturas são conectadas pelos objetivos e indicadores.

  • De onde vêm os objetivos dos OKRs? Idealmente, a partir da estratégia bem pensada (descrita no mapa da estratégia do Balanced Scorecard).
  • De onde vêm os “resultados chave” dos OKRs? Idealmente, eles são derivados dos indicadores de desempenho definidos para metas estratégicas no mapa estratégico.

Quando usamos o OKR para executar a estratégia (estágio 5), as ideias das revisões regulares do OKR serão as entradas para o próximo ciclo de revisão da estratégia (estágio 2).

O OKR nos Negócios que Mudam Rapidamente – Exemplo do Ritmo do Spotify

O OKR agrega valor no caso de um ambiente de negócios em rápida mudança ou só desacelera os negócios?

Vamos considerar o caso do Spotify como exemplo. Eles tentaram a estrutura OKR e encontraram que eles passaram mais tempo fazendo o OKR funcionar do que fazendo os negócios funcionarem.

O OKR não foi realmente eficaz para eles. Como eles chegaram a essa conclusão? Eles analisaram o OKR em ação e analisaram algumas das principais conclusões:

  • [Context] Seus objetivos de nível superior estavam mudando rapidamente (algo natural para o domínio empresarial emergente)
  • [Efforts vs. Value] O ajuste de OKRs em um nível individual tornou-se demorado e, ao mesmo tempo, as melhores conquistas no nível individual não foram o resultado do alinhamento com os OKRs de nível superior

O que era uma alternativa? Na sua nova abordagem do Ritmo do Spotify, eles começaram a “focar no porquê” em vez de “focar em como.”

  • Em vez de dizer às pessoas o que fazer, elas explicam as principais prioridades que eles têm (apostas da empresa) e esperam que sua equipe encontre a melhor maneira de fazer as coisas.

Para mim, isso ressoa muito com uma citação famosa de Steve Jobs: “Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e dizer a elas o que fazer; contratamos pessoas inteligentes, para que elas possam nos dizer o que fazer”.

Lições aprendidas:

  • Compare os esforços investidos na manutenção da estrutura versus o valor criado pela estrutura.
  • Encontre a estrutura que ressoa com a natureza da sua empresa, além do seu estilo de gerenciamento.

Ferramentas de Automação para OKR

Aqui está um roteiro que sugiro para a implementação de uma ferramenta de automação OKR:

  • Comece com um sistema de classificação simples que não exija ferramentas de automação
  • Garanta que o OKR seja aceite emocional e praticamente
  • Garanta que o OKR seja público dentro da organização
  • Quando o processo OKR estiver bem definido, considere o uso de software especializado

O software do BSC Designer, é uma escolha interessante nesse caso, pois historicamente é forte no gerenciamento de métricas de desempenho e na criação de mapas estratégicos. A estrutura do OKR pode ser automatizada com um suporte nativo para métricas tendência/resultados (resultados chave), criando um mapa dos objetivos e vinculando o OKR aos scorecards da estratégia.

Strategy Execution Training. 5 Training Products: Balanced Scorecard, OKR, Strategy Scorecard, KPIs, Automation. Training and Certification.

Lista de Verificação do OKR

Finalmente, aqui está uma lista de verificação para a estrutura OKR. Aqui também encontrará sua versão ao vivo automatizada com o software BSC Designer

Objetivos:

  • Em um único OKR, há 3-4 objetivos
  • Os objetivos são difíceis, mas não impossíveis
  • A conquista de 100% dos objetivos é um sinal de que eles não eram ambiciosos o suficiente
  • Os objetivos são filtrados pelo mapa estratégico e alinhados com algum objetivo estratégico

Resultados principais:

  • Existem 3-5 Resultados Principais para cada objetivo
  • Os resultados principais são quantificados
  • Existem resultados binários para iniciativas curtas
  • Para iniciativas longas, os resultados binários são divididos em mais curtos
  • Os resultados principais são inteligentes (os fatores de tendência e resultados são considerados)

Envolvimento:

  • Existem OKRs para níveis pessoal, de equipe e de empresa
  • Existem proprietários de OKR, mas também existem OKR que representam objetivos do projeto ou empresa (não vinculados a uma pessoa específica)
  • Os CEO e gerentes de topo têm o seu OKR e estão apoiando a ideia

Transparência

  • O sistema OKR é público dentro de uma organização

Revisão

  • Os OKRs são revisados regularmente (trimestralmente é a opção mais popular, mas não é a única)
  • O sistema OKR não está vinculado às avaliações ou incentivos de desempenho (pelo menos as análises de desempenho não são determinadas só pelas pontuações do OKR)
  • O software de automação é usado quando o processo abaixo está bem definido

Conclusões

A estrutura não é só outra maneira de quantificar objetivos, pois pode parecer à primeira vista:

  • Facilita a discussão e a comunicação dos objetivos e ajuda a manter as equipes focadas no que é importante;
  • Os melhores OKRs estão alinhados com a estratégia de uma empresa; eles consideram os resultados esperados e os fatores de tendência.
O que se segue?

  • Modelos de acesso. Registe-se com um plano grátis na BSC Designer para ter acesso imediato a 23 modelos de scorecards, incluindo o OKR Template discutido neste artigo.
  • Competências Chave. Veja gratuitamente o tutorial em vídeo para a Balanced Scorecard. Domine as suas competências de planeamento e execução de estratégias com a formação Execução Estratégica.
  • Automatizar. Aprenda o que o software Balanced Scorecard é e como pode facilitar a sua vida, automatizando a execução de estratégias, KPIs e mapas de estratégia.

Mais exemplos do Balanced Scorecard

8 PASSOS Para Criar um Mapa de Estratégia do BSC Designer

Tabela Comparativa de Estruturas de Planejamento Estratégico

No contexto do planejamento estratégico, existem dois tipos de estruturas:
  • Estruturas de execução da estratégia. Como o Balanced Scorecard para a estratégia geral e a estrutura OKR mais leve para desafios específicos.
  • Estruturas de formulação de estratégias. SWOT, Three Horizons, Constraints Analysis, PESTEL, Gap Analysis, etc. que ajudam as organizações a gerar novas ideias.
Confira a tabela de comparação para as estruturas de planejamento estratégico.
Tabela Comparativa de Estruturas de Planejamento Estratégico

Referência

  1. ^ The Practice of Management, Peter F. Drucker, HarperBusiness, 2006
  2. ^ High Output Management, Andrew S. Grove, Vintage, 1995
  3. ^ Chaves para o sucesso do OKR: Um Q&A com o homem que introduziu o OKR no Google, John Doerr by Kris Duggan
  4. ^ Lista das Principais Companhias que Usam Objetivos OKR, Zorian Rotenberg, Atiim
  5. ^ As quatro recompensas intrínsecas que impulsionam o envolvimento dos empregados, Kenneth Thomas, 2009

Perito em Scorecards | Palestrante | Autor

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