Estes exemplos não são melhores práticas nem recomendações a seguir. Utilize-os para entender melhor onde o seu negócio está agora em termos de uma abordagem disciplinada de execução estratégica e o que pode ser melhorado.
Termo Balanced Scorecard
Na maioria dos casos, o objetivo declarado do projeto do scorecard é uma execução estratégica mais eficiente e eficaz. Muitas organizações chamam este projeto de “Balanced Scorecard”, mas na maioria dos casos, estes scorecards não têm muito a ver com o Balanced Scorecard de Kaplan & Norton. Por via das dúvidas, você pode utilizar os termos de scorecard “Estratégico” ou “De Negócio”.
Eu descrevi alguns casos típicos abaixo. Como sempre, eu encorajo todos os profissionais a compartilharem seus próprios exemplos nos comentários. Se você estiver buscando mais teoria sobre alinhamento estratégico, então leia este artigo.
Caso 1 – Nenhum scorecard estratégico formal
A execução de estratégias e agilidade estratégica não se trata de construir algum tipo de scorecard. Há empresas bem-sucedidas nas quais os funcionários possuem um excelente entendimento do seu papel na execução estratégica da empresa.
Nestas empresas, a discussão em torno da estratégia é como uma rotina diária natural e elas se dão bem sem nenhuma abordagem formal à estratégia. A necessidade de um scorecard estratégico aparece quando as coisas se tornam mais complexas.
Caso 2 – Guru consultor do Scorecard que faz todo o trabalho
Eu tive a sorte de não trabalhar com estes casos pessoalmente, mas eu sei que existem. O papel principal no projeto é atribuído a um expert externo que cria o scorecard. O scorecard então é entregue na forma de vários indicadores interconectados. Não é de surpreender que este projeto esteja desconectado da estratégia da empresa e não ajuda com a execução de estratégias.
Rapidamente, os principais gestores entendem que um guru do scorecard sabe muito sobre as partes técnicas, mas para preparar um bom scorecard estratégico, eles precisam participar mais ativamente do projeto.
Caso 3 – Gestores sênior não estão convencidos
Uma variação do caso do “guru”. O scorecard pode ser desenvolvido por um consultor externo ou alguém da empresa, mas devido à falta de apoio da gestão sênior, o projeto não sai do papel.
Formalmente, o scorecard existe, e provavelmente os KPIs são atualizados uma vez por ano, mas não há um impacto real na execução estratégica da empresa.
Caso 4 – Scorecard desenvolvido pelo “Administrador do Balanced Scorecard”
Este é um dos pontos iniciais mais populares. O cargo “Administrador de BSC” aparece na empresa. A pessoa deve fazer tudo relacionado ao scorecard: normalmente, o foco é em KPIs e inserção de dados.
O mapa estratégico deve aparecer como resultado de tal projeto, mas ele se tratará mais de um mapa do que de uma estratégia. Esta abordagem pode funcionar por um tempo, mas se nada mudar, o projeto acabará como outro dashboard básico de KPIs.
Caso 5 – Departamentos enviam seus dados de performance
Este é uma versão melhorada do caso do “Administrador de BSC”. As unidades de negócio começam a fornecer dados de performance ao administrador do BSC. Os principais gestores tentam “traduzir” suas ideias estratégicas de alguma forma.
Este modelo geralmente tem pouco engajamento do lado dos funcionários, já que seu papel é limitado à inserção de dados de performance. A participação dos gestores sênior é baseada na abordagem “de cima para baixo”. As ideias são traduzidas aos níveis mais baixos de alguma forma, mas nenhum feedback real vem dos departamentos.
Caso 6 – Usuários de “visualização” de outros departamentos
Uma pequena melhoria no caso anterior é feita ao adicionar usuários de “visualização” de vários departamentos. Eles não dedicam seu tempo inserindo os dados de performance, mas utilizam o software de scorecard para verificar sua parte do projeto do scorecard. No melhor cenário, esta abordagem pode ser utilizada para fazer relatórios utilizando o scorecard, mas ainda não há uma discussão real sobre a estratégia.
Zona de conforto
Este caso é uma zona de conforto para muitas organizações: as coisas estão se movendo, relatórios são gerados regularmente, alguns mapas estratégicos e dashboards bonitos dão uma noção do progresso… Infelizmente, nestes casos, não veremos uma melhoria no entendimento e comprometimento à estratégia da organização.
Caso 7 – Alinhamento estratégico por KPIs
Este caso representa uma típica tentativa de “melhoria”. Os gestores estão tentando tomar controle do scorecard estratégico ao focar nos KPIs. Muitos indicadores de “índice” e “agregados” aparecem no scorecard. A gestão começa a dividir indicadores de alto nível em outros menores atribuídos às unidades de negócio.
Este tipo de alinhamento estratégico funciona bem nos raros casos em que as unidades de negócio são simplesmente clones menores do núcleo principal do negócio.
Caso 8 – Alinhamento de responsabilidades
Outra variação do foco exagerado em KPIs é a alinhamento de responsabilidades. Uma organização foca nos indicadores de performance atribuídos às pessoas responsáveis pela tarefa. Os gestores controlam os processos exclusivamente por meio dos KPIs.
Isto pode funcionar como uma solução para alguns desafios operacionais, mas tem pouco a ver com a estratégia. As empresas que trabalham muito neste modelo de “recompensas e punições” baseado em KPIs logo descobrirá que seus funcionários estão tentando manipular o sistema de alguma forma.
Caso 9 – Transição de KPIs a estratégia
Uma organização pode ter um importante progresso ao transitar seu foco dos KPIs aos objetivos e estratégia do negócio. À primeira vista, a ideia continua a mesma, mas a lógica interna começa a mudar.
A gestão entende que o “administrador de BSC” não pode ser responsável por formular estratégias e objetivos de negócio. A discussão formal em torno da estratégia só está começando. Esta é uma transição qualitativa de um scorecard de KPI para um scorecard estratégico.
Caso 10 – Estratégia alinhada por meio do modelo de “cascata”
A natureza da discussão começa a dominar o projeto do scorecard estratégico. Mas na maioria dos casos, a estratégia é alinhada por meio do modelo de “cascata”, de cima para baixo. Um problema típico neste ponto é o engajamento dos funcionários.
Os objetivos e KPIs comunicados dos níveis superiores não ressoam com os desafios reais do negócio e não são aceitos pelos gestores do nível de linha.
Caso 11 – O scorecard estratégico é um produto de discussões
Após uma certa mudança cultural, os funcionários da empresa começam a ver como podem contribuir para o sucesso em geral. Na maioria das unidades de negócio, o papel do profissional do scorecard aparece. Esta pessoa está pronta para lugar por um certo pedaço da estratégia. A estratégia se torna o produto de uma discussão disciplinada.
O fluxo de ideias encontra seu equilíbrio com cerca de 60% das ideias traduzidas do topo aos níveis mais baixos e 40% delas sugeridas pelos gestores no nível de linha. A parte do indicador do scorecard está se tornando muito mais leve.
Caso 12 – Experimentos com alinhamento estratégico
Uma variação do caso anterior. Uma organização percebe o benefício do processo de alinhamento adequado. A mudança geralmente é percebida no nível da terminologia também: a gestão sênior entende a natureza limitante do “efeito cascata” e utiliza o termo “alinhamento”.
O alinhamento é feito de acordo com a estrutura, geografia ou temas estratégicos da organização.
Uma última observação
Eu não estou falando a favor de nenhum caso, já que não há uma única solução perfeita para todos os casos. Qualquer organização precisa encontrar um equilíbrio entre os benefícios da execução estratégica disciplinada e as novas rotinas burocráticas que vêm com ela.
Você conhece outros casos típicos da implementação do business scorecard? Sinta-se à vontade para compartilhá-los nos comentários.
CEO | Palestrante | Autor
A BSC Designer é um software de Balanced Scorecard que está a ajudar as empresas a melhor formularem as suas estratégias e a tornarem o processo de execução da estratégia mais tangível com KPIs.