Управление заинтересованными сторонами в стратегическом планировании: практические примеры

Хорошая стратегия не существует в вакууме, который воображает высшее руководство; она учитывает потребности различных заинтересованных сторон. 

В этой статье мы обсудим:

• Часть 1. Эволюция от теории акционеров к теории заинтересованных сторон
• Часть 2. Анализ и управление заинтересованными сторонами в области стратегического планирования
• Часть 3. Внедрите управление заинтересованными сторонами

Часть 1. Эволюция от теории акционеров к теории заинтересованных сторон

Существуют ли компании для того, чтобы генерировать прибыль и удовлетворять потребности только акционеров?

Должны ли они удовлетворять потребности других заинтересованных групп?

Проследим эволюцию бизнес-мышления в этом контексте.

• 1919: Дело Dodge v. Ford Motor. Принцип приоритета акционеров. Согласно решению суда, Генри Форд должен был управлять компанией в интересах акционеров, а не в пользу сотрудников или клиентов.
• 1951: Фрэнк Абрамс, генеральный директор Standard Oil of New Jersey, в своей статье¹ использовал термин «заинтересованные группы» для определения «акционеров, сотрудников, клиентов и широкой общественности».
• 1957: Карл Кайсен из Гарвардского университета добавил² к заинтересованным группам Абрамса ответственность фирмы перед самой собой — руководство организации должно «считать себя ответственным перед акционерами, сотрудниками, клиентами, широкой общественностью и, возможно, что наиболее важно, перед самой фирмой как институтом».
• 1958: Модильяни и Миллер (теорема ММ) заявили, что стоимость компании не зависит от структуры ее капитала.
• 1965: Игорь Ансофф сослался на статью Абрамса и ввел термин «заинтересованные стороны»³ в контексте стратегического планирования (согласно Wikipedia, термин был использован в 1964 году во внутренней записке в Stanford Research Institute).
• 1970: Милтон Фридман представил⁴ свою теорию акционеров или доктрину Фридмана.
• 1984: Эдвард Фримен описал теорию заинтересованных сторон⁵.

Теория акционеров vs. теория заинтересованных сторон

Обсуждения ценности компании вышли далеко за рамки теорий акционеров или заинтересованных сторон. В некоторых крайних случаях утверждается, что основной фокус бизнеса должен быть направлен на решение социальных проблем… Похоже, что критики теории акционеров ограничили свой анализ общими заявлениями высокого уровня, не намереваясь осмыслить её применение в условиях современных реалий.

Автор теории заинтересованных сторон Эдвард Фримен подчёркивает эту идею в своих интервью. Например, в этом коротком видео⁶, Фримен говорит, что:

• «Если бы Милтон Фридман был жив сегодня, он был бы сторонником теории заинтересованных сторон…»
• «Фридман выступал против идеи, что социальная ответственность имеет какое-либо отношение к бизнесу — я тоже против этого».

Какая теория побеждает в мире VUCA?

Мы живем в мире VUCA, где слияние теории акционеров/заинтересованных сторон является операционной системой для текущих вызовов.

Хотя акционеры остаются одной из основных заинтересованных сторон:

• Количество и типы других заинтересованных сторон растут, охватывая более разнообразный набор интересов.
• Организации стремятся лучше понимать ландшафт заинтересованных сторон в бизнес-среде, в которой они работают.

Например, посмотрите последнее ежегодное собрание акционеров Tesla. Это собрание акционеров, но давайте посмотрим на вопросы в части Q&A:

• Есть много предложений конечных пользователей по функциональности продукта компании.
• Участники обсуждают идеи о повышении устойчивости материалов и оптимизации цепочки поставок.
• Есть вопросы о влиянии компании на местное сообщество и обучении молодых специалистов.

Количественная оценка ценности (пример с тренажерным залом)

Поскольку интеллектуальный капитал доминирует на рынке, сложно управлять компанией, рассматривая её только через призму интересов акционеров.

В качестве примера возьмём идею бесплатного тренажёрного зала на территории компании. Звучит как отличная идея:

• Как подтверждает Всемирная организация здравоохранения, физическая активность является ведущим фактором для здоровья и эмоционального состояния сотрудников.
• Более здоровые сотрудники более продуктивны.
• Ожидается, что неформальные разговоры в тренажёрном зале будут способствовать появлению новых связей и идей.
• Углеродный след CO2 будет сокращён, так как сотрудникам не придётся ездить в тренажёрный зал.
• При оптимизации логистики сотрудники сэкономят личное время и деньги.

Попробуем количественно оценить ценность, создаваемую тренажёрным залом, используя как теорию акционеров, так и теорию заинтересованных сторон.

Следуя теории акционеров, мы не можем в полной мере количественно оценить ценность, создаваемую для акционеров. Расчёт ROI в этом случае представляет собой сложную задачу:

• Как определить денежную ценность неформальных встреч и более здоровых сотрудников?
• Мы можем отслеживать динамику больничных дней, но этот показатель легко поддаётся манипуляциям.
• Некоторые допущения на основе статистических данных не будут выглядеть убедительным аргументом для финансовой отчётности.

Следуя теории заинтересованных сторон, мы можем утверждать, что одна из ключевых заинтересованных сторон (сотрудники) сэкономит личное время, а тренажёрный зал поможет социализации, и социализация в итоге приведёт к появлению новых идей для компании.

• Мы можем использовать «среднее ежемесячное время, сэкономленное сотрудником» в качестве показателя ценности.

Будем надеяться, что даже в организации, ориентированной на акционеров, это будет весомым аргументом в поддержку инициативы с тренажёрным залом!

Интересный вопрос — как на подобные случаи смотрит регулятор… Например, здесь, в Испании, предприниматели:

• Могут вычитать из налогов реактивные меры по охране здоровья (частная медицинская страховка), но
• Не могут вычитать проактивные меры по охране здоровья (например, расходы на абонемент в тренажёрный зал).

Часть 2. Анализ и управление заинтересованными сторонами в стратегическом планировании

Цель анализа заинтересованных сторон заключается в следующем:

• Определить заинтересованные стороны
• Изучить их потребности и
• Расставить приоритеты.

Управление заинтересованными сторонами в стратегическом планировании⁷ подразумевает:

• Формулирование стратегических допущений в соответствии с потребностями заинтересованных сторон.
• Декомпозицию целей высокого уровня на подцели.
• Количественную оценку подцелей по их ценности для заинтересованных сторон.
• Подтверждение достигнутых результатов совместно с заинтересованными сторонами.

Анализ заинтересованных сторон: определите заинтересованное лицо

Вот некоторые определения термина «заинтересованное лицо»:

• Edward Freeman, 1983⁸: «Группы, без поддержки которых организация перестала бы существовать».
• ISO 26000: «Физическое лицо или группа, которые имеют интерес к любому решению или деятельности организации».
• Tom Gilb, 2019: «Заинтересованные стороны — это любое лицо, группа или система, которые имеют или интерес которых мы хотим иметь в нашем проекте».
• European Sustainability Reporting Standard, 2023: «Физические лица или группы, чьи интересы затрагиваются или могут быть затронуты — положительно или отрицательно — деятельностью предприятия и его прямыми и косвенными деловыми отношениями по всей цепочке создания ценности».

Анализ заинтересованных сторон: идентифицируйте заинтересованные стороны

Начните с заинтересованных сторон, определенных Business Roundtable:

• Клиенты
• Сотрудники
• Поставщики
• Сообщества, и
• Инвесторы

Проверьте, есть ли какие-либо юридические обязательства в отношении заинтересованных сторон. Например, Европейская директива по отчетности в области устойчивого развития ввела две дополнительные группы заинтересованных сторон в контексте отчетности по устойчивому развитию:

• «Затронутые заинтересованные стороны» и
• «Пользователи заявлений об устойчивом развитии»

Чтобы добавить больше заинтересованных сторон в список, посмотрите на определение заинтересованных сторон и задайте соответствующие вопросы:

• Кто заинтересован в нашей организации?
• Кто затронут или может быть затронут нашей организацией?
• Кто влияет или может повлиять на нашу организацию?

Вот некоторые примеры из различных бизнес-доменов:

• Заинтересованные стороны отдела закупок
• Заинтересованные стороны в корпоративном управлении
• Заинтересованные стороны стратегии университета

Отвечая на эти вопросы:

• Рассматривайте группы, отдельных лиц, системы…
• Учитывайте внутренние и внешние заинтересованные стороны.

Анализ заинтересованных сторон: матрица влияния/интереса

При ограниченных ресурсах организации необходимо расставить приоритеты в отношении внимания к заинтересованным сторонам и их потребностям. Классическим инструментом для этой цели является матрица влияния/интереса 2×2 (или власти/интереса).

В зависимости от сектора диаграммы, к которому относится заинтересованная сторона, организация выбирает стратегию реагирования:

• Управляйте тесно заинтересованными сторонами из квадранта с высоким влиянием/высоким интересом.
• Поддерживайте удовлетворенность заинтересованных сторон из квадранта с высоким влиянием/низким интересом.
• Информируйте заинтересованные стороны из квадрантов с низким влиянием/высоким интересом.
• Отслеживайте заинтересованные стороны из квадранта с низким влиянием/низким интересом.

Ограничения матричного подхода:

• Субъективность классификации
• Расплывчатость понятий «управлять» и «поддерживать удовлетворенность»

Мы частично компенсируем эти ограничения, количественно оценивая ценность для заинтересованных сторон и следуя дисциплинированному подходу к стратегическому планированию.

Анализ заинтересованных сторон: предположение о потребностях заинтересованных сторон

После того как список заинтересованных сторон определен, нам нужно понять их:

• Потребности/интересы

И любые релевантные характеристики, такие как:

• Ресурсы
• Приоритеты
• Ограничения

Даже если мы проводим очные интервью и задаем конкретные вопросы, ответы заинтересованных сторон будут субъективными и противоречивыми.

Результаты анализа заинтересованных сторон всегда будут пересечением того, чем поделились заинтересованные стороны, и опыта вашей команды.

Управление заинтересованными сторонами: использование результатов анализа в стратегическом планировании

Определение и анализ заинтересованных сторон являются входными данными для стратегического планирования и связанных дисциплин:

• Мы используем определение заинтересованных сторон в декомпозиции стратегии на основе ценности.
• Мы используем их стратегические амбиции для формулирования и реализации сложных стратегий.
• Мы определяем заинтересованные стороны, чтобы количественно оценить качество (включая качества ИИ), сфокусировать усилия по цифровой трансформации.
• Мы проводим анализ заинтересованных сторон, чтобы соответствовать требованиям регуляторной отчетности.

Учитывая потребности заинтересованных сторон и их позицию в матрице влияния/интереса, необходимо решить, насколько стратегические амбиции заинтересованных сторон согласуются с действующей стратегией.

Мы будем использовать интересы отобранных заинтересованных сторон, чтобы:

• Сформулировать стратегическую амбицию заинтересованной стороны
• Разрешить конфликтующие амбиции
• Сформулировать цели высокого уровня
• Разбить цели высокого уровня на подцели
• Количественно оценить подцели через ценность для заинтересованных сторон

Стратегическая амбиция заинтересованной стороны не является абсолютной истиной — как и любую другую гипотезу, ее необходимо валидировать в ходе реализации.

Мы делаем это, выстраивая контур обучения:

• Отслеживая индикаторы ценности и
• Получая раннюю обратную связь от заинтересованных сторон.

Больше деталей см. в нашем руководстве по реализации стратегии в сложной среде. 

Анализ и управление заинтересованными сторонами: пример

Чтобы проиллюстрировать анализ и управление заинтересованными сторонами, воспользуемся примером группы заинтересованных сторон BSC Designer, определенной как «новые клиенты».

Анализ заинтересованных сторон:

• Заинтересованное лицо: новые клиенты
• Определение: клиенты, которые зарегистрировались на бесплатном плане в течение последних 2 недель.
• Потребности заинтересованного лица: понять, решает ли инструмент и каким образом их задачи стратегического планирования (см. Этап 1 — Тестирование почвы).
• Ресурсы/ограничения заинтересованного лица: ограничение по времени на составление короткого списка инструментов стратегического планирования; бюджет на покупку подписки.
• Приоритеты заинтересованного лица: найти инструмент, который подходит для автоматизации методологии стратегического планирования, внедренной в их организации, и требует минимального времени на освоение.
• Приоритизация: высокое влияние / высокий интерес.

Управление заинтересованными сторонами:

• Стратегическая амбиция заинтересованных сторон: «Найти продукт для стратегического планирования, который легко попробовать и адаптировать».
• Цель верхнего уровня BSC Designer: «Отслеживать и оптимизировать кривую обучения для новых клиентов».
• Ценностная метрика (индикатор действия): % новых пользователей, которые разблокировали ключевые функции программы.
• Ценностная метрика (индикатор результата): % новых пользователей, активных через 6 месяцев.
• Ценностная метрика (индикатор результата): % новых пользователей, конвертированных в бизнес-план.
• Цикл обучения: анализ функций, представляющих сложность для начинающего; проверка идей улучшений с новыми клиентами.

Роль в экосистеме моделей и фреймворков стратегии

В идеале любая стратегия начинается с анализа заинтересованных сторон и их стратегических амбиций. В этом смысле анализ заинтересованных сторон играет общую роль в стратегическом планировании, предоставляя входные данные для всех остальных фреймворков. Он фокусирует анализ и разработку стратегии на областях, потенциально значимых для заинтересованных сторон.

На диаграмме экосистемы мы разместили анализ заинтересованных сторон в секторе формулирование стратегии, с методом декомпозиции, который учитывает внутренние факторы (относящиеся к потребностям внутренних заинтересованных сторон) и внешние факторы (относящиеся к потребностям внешних заинтересованных сторон).

Часть 3. Внедрение управления заинтересованными сторонами с помощью программы BSC Designer

Эта глава будет полезна тем, кто использует BSC Designer для автоматизации стратегического планирования. Если вы еще не являетесь пользователем BSC Designer, зарегистрируйтесь на бесплатном плане, чтобы начать создавать прототипы ваших стратегических систем показателей.

Анализ заинтересованных сторон

Используйте шаблон Анализ заинтересованных сторон, доступный в BSC Designer, чтобы определить заинтересованные стороны, их стратегические амбиции, приоритеты и метрики для количественной оценки ценности.

Чтобы использовать шаблон:

• Перейдите в меню > Настройки > вкладка «Стратегия».
• Нажмите Новый анализ

• Откройте созданный шаблон анализа заинтересованных сторон, щелкнув по его названию:

• Добавьте заинтересованные стороны в шаблон или внесите изменения в существующие:

Define the strategic ambitions and value metrics for key stakeholders. Источник: Stakeholder Analysis Template.

Программа распознает все элементы третьего уровня как заинтересованные стороны. Если вам нужно добавить подгруппы для заинтересованных сторон, используйте флажок «raw data» на вкладке Производительность:

• По завершении вернитесь в Настройки > Стратегия и нажмите кнопку Синхронизировать, чтобы загрузить результаты анализа в список заинтересованных сторон.

Свяжите заинтересованные стороны с целями

Практическая польза наличия списка заинтересованных сторон в программе заключается в том, что вы можете назначать заинтересованные стороны конкретным целям и KPI с помощью поля Ответственный.

Программа визуализирует заинтересованные стороны, относящиеся к целям/KPI:

• На вкладке KPI (в зависимости от выбранного представления)
• В отчетах
• На дашборде

Для внутренних заинтересованных сторон, например, вашей команды по стратегии, используйте раздел Меню > Пользователи.

• Заинтересованные стороны в программе предназначены только для контекстных целей (отображаются в интерфейсе и в отчетах),
• Пользователи, в отличие от них, могут быть активно вовлечены в стратегическое планирование — иметь доступ к системам показателей, добавлять новые цели, новые данные и получать уведомления.

Количественно оцените ценность, созданную для заинтересованных сторон

Количественно оцените цели с точки зрения ценности для заинтересованных сторон.

• Установите связь индикаторов действия и индикаторов результата с целью (измените тип индикатора на вкладке «Контекст»)
• Заинтересованные стороны, связанные с целью, могут отображаться в столбце Заинтересованные стороны или в поле Ответственный

Cost Reduction Strategy и AI

Рассмотрите возможность использования генеративного AI для Cost Reduction Strategy.

В BSC Designer:

1. Добавьте 'Cost Reduction Strategy' в свой аккаунт (через New > New Scorecard > More templates).
2. Откройте шаблон, перейдите на вкладку 'AI' и сформулируйте ваш вопрос.

Инструмент передаст необходимую контекстную информацию из шаблона в AI.

Основные выводы

Заинтересованные стороны — это группы или отдельные лица, которые имеют интерес к организации или на которых она влияет.

Хотя акционеры являются основной группой заинтересованных сторон, для эффективного определения и реализации стратегии стратегам необходимо:

• Анализировать заинтересованные стороны и их потребности,
• Определять приоритеты их влияния/интересов,
• Преобразовывать стратегические амбиции заинтересованных сторон в стратегические цели высокого уровня.

На практическом уровне:

• Связь между потребностями заинтересованных сторон и стратегией устанавливается через индикаторы действия и индикаторы результата, которые количественно определяют ценность для заинтересованных сторон.
• Получение ранней обратной связи от заинтересованных сторон и соответствующая корректировка стратегии критически важны для успешной реализации стратегии.

Практикуйте стратегию, ориентированную на заинтересованные стороны

Анализ заинтересованных сторон становится более ценным, когда он напрямую связан с исполнением стратегии. На практике команды могут провести короткий внутренний воркшоп, чтобы определить ключевых заинтересованных сторон, уточнить создаваемую для них ценность и преобразовать эти выводы в конкретные цели и индикаторы. Для облегчения этого процесса можно использовать структурированный шаблон воркшопа по исполнению стратегии.