战略回顾会议议程：如何审查关键绩效指标、举措、风险与绩效差距

为了进行有效的战略评审，讨论上次会议的结果，分析当前的绩效差距，并审查发现的新因素。

在通过我们的平台和咨询帮助组织实施战略的20多年中，我们开发了一种事实证明以结果为导向的战略评审流程。根据以下观点组织您的战略会议：

• 准备 – 更新绩效指标并发现新因素。
• 1. 上次会议结果回顾. 跟进上次战略评审的结果。
• 2. 当前绩效概览. 审核绩效差距并进行根本原因分析。
• 3. 新因素分析. 讨论在商业环境中出现的新因素。

准备：更新绩效指标

前提条件：  假设您已制定并清晰描述了战略，其中高层战略已级联至职能与战略计分卡，并明确分解为目标、行动计划、指标与风险。如果您的战略尚未实施，您可以在我们的战略实施系统中找到指导。

在战略审核会议之前，用最新的绩效数据更新计分卡：

• 对于手动更新的指标，列出需要更新或未能按时更新的KPI指标。
• 列出截止日期临近的行动计划。

使用分析方法来发现绩效差距。您应重点关注：

• 识别趋势
• 检测异常
• 发现相关性
• 基准对标

准备：识别新因素

创建或更新侧重于对业务环境进行战略分析的功能性计分卡：

• 添加任何新的外部因素（PESTEL 分析或SWOT）。
• 绘制竞争对手的重大举措（五力分析）。
• 跟踪利益相关者需求的变化（利益相关者分析）。
• 审核即将出台的法规与现有控制措施之间的关系（GRC 控制计分卡）。
• 在现有战略的背景下登记新风险（风险管理计分卡）。

人工智能驱动的工具可以协助完成这一过程。例如，BSC设计师的用户可以从现有的分析计分卡中传递数据，并让人工智能将其与最新已知的趋势、风险和法规进行对比。

1. 上次会议成果回顾

一次典型的战略会议通常以可执行的假设收尾，并为这些假设指定责任人。会议开始时先进行简短的战略演示，然后跟进上一场会议的成果。

可提出的问题：

• 上次会议得出的可执行洞察有哪些？
• 已实施了哪些内容？结果如何？
• 发现了哪些挑战？我们应如何修订方法？

2. 绩效差距的根本原因分析

讨论已识别的绩效差距和异常。在会议期间，重点分析根本原因并制定假设进行测试。

从软件自动化的角度：

• 使用仪表板可视化数据。
• 将发现结果制定为新的行动计划、假设或目标。

可能需要问的问题：

• 检测到哪些异常？
• 绩效在哪些方面未达到预期？
• 可能的根本原因是什么？
• 总体趋势是什么？季度或年度的绩效如何？
• 内部和外部基准测试的结果是什么？

3. 商业环境中新因素的分析

使用战略分析的结果来审视塑造商业环境的新因素，例如利益相关者需求的变化、外部因素、竞争对手和风险。

需要考虑的问题：

• 利益相关者的需求发生了怎样的变化？（使用利益相关者分析模板）
• 是否发现了任何新的机会？
• 是否有新的外部因素与我们的组织相关？（使用PESTEL模板）
• 是否识别到任何新的相关风险？（审查并更新风险登记记分卡）
• 竞争对手行为是否有任何变化？（使用五力模型模板）

用于管理洞察的工具包

在审核的每一个步骤中，软件自动化都会提供相关的上下文信息，并帮助将现有战略与发现结果及生成的洞察进行对齐。工具的选择取决于洞察的性质与规模。

会议前：

• 通过向专用地址发送电子邮件来收集想法（在BSC设计师中，此类想法将被映射为行动计划）。
• 请参与者更新其KPI指标和分析计分卡（参见准备步骤）。
• 将相关文档直接上传到目标或KPI指标，以便促进后续讨论。

会议中：

• 对于绩效异常，将有价值的发现作为KPI指标的评论并注明相关日期。
• 对于行动计划，将评论添加到行动计划中。
• 将新的洞察作为目标的假设进行映射。
• 将新的衡量指标和风险直接映射到计分卡中的目标。
• 在讨论目标、KPI指标、仪表板或地图时，使用直接链接工具（对在线会议尤其有用）。

构建开展高效战略审核的能力

富有成效的战略审核不仅取决于会议议程。团队需要明确的角色分工、严谨的准备工作、用于解读绩效的共享方法，以及一致的后续跟进机制。

关于在更广泛的组织层面推进这些实践的建设方法，请参阅 战略执行能力建设。

平衡记分卡上的公司治理战略会议

从公司治理的角度，确保战略会议的规律性并保持会议的可追踪记录。

关于规律性跟踪：

• 在治理记分卡上创建一个名为“定期战略会议”的新指标。
• 将指标的更新间隔设置为会议的预期频率（通常为季度）。
• 指定负责人员。
• 将相关文件上传到此指标（会议议程和总结）。

关于可追踪的会议结果：

• 生成包括战略图、仪表板、绩效数据和会议记录的报告（报告格式可通过报告对话框自定义）。
• 访问审核日志以获取详细的更改记录。