了解如何通过将其级联到记分卡、目标、关键绩效指标、风险和行动方案中，实施涉及多个业务单位和利益相关者的复杂战略计划。探索战略部署的实际示例。
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为什么战略会失败，您如何能做得更好？
研究表明，大多数战略未能成功执行。经过仔细检查，对于失败战略的具体百分比估算以及如何定义“失败”仍然是讨论的主题。可以明确的是：
- 战略并不一定因为糟糕的战略选择而失败——在大多数情况下，在日益增长的不确定性和复杂性下实施出现问题。
为什么组织在部署其战略时会遇到困难？
根本原因在于战略规划的日益复杂化。
这种复杂性源于日益动荡、模糊和不确定的商业环境（VUCA），治理、风险与合规（GRC）作用的增强，以及越来越多的利益相关者参与并提出更为复杂的需求。
目标是任何战略的基本量。它们有助于组织明确自身的愿景。在更为复杂的环境中，目标会表现出不同的特征。
以下是环境复杂性影响组织目标的一些迹象：
- 您有许多战略目标，但其中一些不明确且模糊，对其含义没有百分之百的一致意见
- 有时，很难解释特定目标是否/如何贡献于整体战略
- 目标之间的因果关系不明显
在正常情况下，大多数与目标相关的问题可以通过找到量化的方法来解决，例如，寻找绩效指标。随着挑战复杂性的增加，正确量化变得困难，即使观察结果被转化为数值形式，其与为利益相关者创造的价值之间的联系也不明显。
以下是组织在这种情况下看到的挑战：
- 许多目标没有被正确量化
- 您的团队跟踪关键绩效指标，但尚不清楚是否真正为利益相关者创造了价值
- 根本原因不明确 – 仪表板上有红色区域的指标，但不清楚您的团队可以对此采取什么措施
- 绩效数据是否一致尚不明确
外部环境的不确定性和复杂性增加影响了组织应对未来变化的方式：
- 外部因素和竞争对手的分析不规律，且与日常工作不一致
- 贵组织认识到需要增强韧性，但没有正式的情景和风险缓解计划
- 您的团队没有针对新挑战的具体策略，例如网络安全或数字化转型
另一种感知复杂性增加的影响的方式是观察战略如何被讨论和报告。
如果您看到以下挑战之一，您的组织需要调整其战略规划的方法：
- 战略报告和审查耗时；您每年审查一次战略，大多数时候感觉过时
- 没有正式的战略 – 关于您的组织所处的位置、应该做什么以及为什么做有很多不同的看法；这些意见不一致
- 没有上下文信息 – 总有一些关于目标的重要信息，只有少数人理解并能解释
即使战略选择非常明确，许多组织仍然难以将其转化为一致、协调的行动。
问题在于能力差距——这种差距普遍存在于大多数组织中，但通常只有在情况开始恶化时才被注意到：行动方案停滞，进展未被正确跟踪，团队失去对齐。
引入另一个框架并不能解决这个问题。
真正的问题在于团队对战略流程基础缺乏清晰认知——基于价值的战略分解与绩效衡量。如果没有这种理解，高层想法将与实际执行脱节。
我们在战略实施研讨会中直接解决这一能力差距，让团队学习如何将战略转化为结构化、可衡量且对齐的行动。
解决方案是什么？
我们分析了未来准备度和战略韧性的关键因素。其中最关键的因素之一是适应性。
下面，我们列出了具体步骤，帮助您的战略实施更具适应性和有效性，以满足当下需求并应对未来挑战。
步骤1. 创建战略核心
在概念层面，战略由组织为创造可持续优势而做出的选择组成。根据不同的学派，这些选择受以下因素影响：
- 您对利益相关者及其需求的理解，
- 您的产品或服务在市场中的定位，以及
- 商业模式，包括客户获取和保留的策略。
在实践层面，这些选择首先体现在：
- 高层战略：组织的使命、愿景和价值观。
- 利益相关者：在实现愿景时您满足其利益的相关方。
在接下来的步骤中，我们将继续在组织的各个层面实施这些选择。
第2步。将战略级联到计分卡
一旦高层战略和利益相关者被定义，接下来的合理问题是：
- 我们究竟如何在实践中落实这一使命和愿景？
- 我们如何满足利益相关者的需求？
- 我们如何执行所选的商业模式？
这些问题的答案通常都很复杂……为应对战略部署中的复杂性，我们将把战略级联到若干战略计分卡中。
战略级联应根据具体组织进行调整。例如：
- 遵循组织结构图，为每个业务实体创建专属计分卡，或
- 围绕利益相关者、其需求及价值创造机制组织级联计分卡。
我们采用的模块化战略架构允许结合多种类型的框架——部分计分卡可能遵循K&N平衡计分卡或结果导向管理的结构，而其他更偏向职能的计分卡则可能采用OKR。级联到计分卡可以手动进行，也可以通过人工智能自动完成。
正如Jeroen De Flaneer教授（战略与战略执行领域专家）所阐述：
将目标分解为适用于下一级组织的小部分。选择最适合您的模型。
第3步。创建功能计分卡
除了拥有战略计分卡外，我们还需要若干支持性或功能计分卡。
我们将使用功能计分卡来：
在战略计分卡与功能计分卡之间难以抉择？
《制胜之道》战略框架的联合作者Roger Martin教授，提供了一个有用的判断标准：
“如果某个选择的反面显然很愚蠢，那么它就不是战略性选择——它是运营刚需。”
因此，战略性选择应记录在战略计分卡上，而运营刚需应映射到功能计分卡。例如，金融机构如银行和保险公司在法律上被要求制定业务连续性计划。在这种情况下，该计划不是战略性选择，而是运营刚需，应映射到功能计分卡上。
第4步. 分解高层目标
一旦定义了计分卡的框架结构，我们就将战略分解为更具体的组成部分：
- 目标与子目标
- 指标或KPI指标
- 风险
- 行动方案或行动计划
战略分解并不是一种算法过程，必须针对每个具体案例进行调整。尽管如此，许多战略执行框架（如平衡记分卡、更改议程和制胜之道）具有共同的分解标准，这些标准可以被归纳为一系列指导性问题。
前两个问题基于分析当前与目标状态之间的差距：
- 我们现在处于什么位置？ 对当前状态的评估。
- 我们的愿景是什么？ 期望的未来状态，由利益相关者分析、外部因素、竞争环境以及其他相关洞见共同塑造。
接下来的两个问题有助于理想化如何通过行动和赋能来弥合这一差距：
- 需要做什么？ 从当前状态转变到期望的未来状态，需要采取哪些措施？
- 关键赋能因素是什么？ 需要哪些能力、系统和资源？
使用这些问题有助于在制定具体目标和行动方案时保持清晰的因果逻辑。
在用指标量化目标时，将包括：
- 驱动（或领先）指标，以及结果（或滞后）指标，
- 我们持续跟踪的指标（如“客户满意度”或“问题返工率”），以及
- 反映里程碑完成度的指标（如“已联系客户的百分比”）。
在另一篇文章中，我们详细讨论了如何建立绩效衡量框架。
步骤5. 对齐记分卡
为了完成战略部署，请连接或对齐记分卡以形成全面的战略。连接可以基于数据或背景。 尽管系统有一个单独的步骤用于战略对齐，但在实践中，对齐应整合到其他步骤中：
- 绩效指标与用于量化利益相关者价值的指标之间的数据连接。
- 识别出的外部因素与应对策略之间的背景连接。
- 级联记分卡之间的直接数据连接。
战略执行
一旦战略实施完成，我们就开始执行战略：
- 员工开始致力于实现预期目标的计划。
- 关键绩效指标用最新数据更新。
- 个人目标的绩效和整体绩效被计算。
- 通过自动通知、报告、仪表板和战略图向利益相关者传达信息。
实施路线图和时间表
使用 BSC Designer 作为战略执行平台的典型战略部署路线图包括以下阶段：
- 试水 – 学习初步机制。
- 试点 – 在2-3个业务单元中实施；分解到记分卡中；分解为目标和关键绩效指标。
- 规模化 – 建立战略规划的内部标准并涉及更多的业务单位。
以下是每个阶段的详细信息及预计时间表。
时间线： 6-12 个月。用户参与： 根据成熟度水平。
预期成果：
战略实施中的常见陷阱
在帮助客户实施其战略的过程中，我们观察到了一些反模式：
这些战略往往是在高层管理者营造的真空环境中形成的。当这些战略被实施时，我们经常会看到人们实际上并不使用的产品的诞生。成功的战略始终与其利益相关者保持积极联系。
SMART标准是优秀的目标设定框架；然而，在战略规划中，我们需要应对高度的不确定性、波动性和复杂性，SMART目标格式并不高效。
可以通过将模糊的SMART风格目标分解为明确的愿景、目标、行动方案和可衡量的结果来解决此类问题。例如，“提升数字化存在感”可以转化为具有实际意义的KPI指标的具体目标。请参见此实施案例了解如何操作。
战略不同于计划。虽然项目管理能力相关，但战略是在更高不确定性下运作的，需要不同的工具和能力。能够认识到这种能力差距的组织，更有可能培养必要技能并成功执行其战略。
我们通过战略实施工作坊帮助弥补这一差距。
利益相关者的需求通常被表达为广泛的愿景性目标。要有效推进这些目标，关键在于将其分解为更具体、可操作的部分。
从外部看，拥有与公司愿景和使命对齐的统一战略似乎是理想的。但在内部，单一的战略缺乏协作性，难以用新输入和子战略进行更新。建议采用基于对齐记分卡的战略架构。
用表格和演示文稿软件自动化战略会导致计算一致性、可维护性和数据安全性的局限。专业的战略执行软件，如BSC Designer，可“开箱即用”地提供这些功能。我们在此讨论了所有典型的战略自动化挑战。
使用战略实施系统的示例
每个行业和组织都面临着自身独特的战略挑战——无论是医疗服务提供商、酒店集团、制造公司还是金融机构。然而，级联和实施战略的核心原则始终如一。
公共部门与政府
基于证据的绩效评估
— 国家税务局（非洲）
提升区域问责制
— 公路管理局（非洲）
监管监督的级联战略
— 数据保护局（欧洲）
金融与投资
关键绩效指标评分标准
— 金融机构（亚洲）
共享记分卡结构
— 投资控股集团（海湾合作委员会）
投资组合监控框架
— 风投公司（美国）
将风险决策与产品结果关联
— 保险公司（美国）
教育与科研
五年战略推广
— 大学（海湾合作委员会）
医疗与生命科学
对齐临床与支持职能
— 医疗机构（美国）
环境与工业运营
模块化战略体系
— 工业过滤公司（欧洲）
自动化绩效评估
— 环境监测机构（亚洲）
能源与工程
集团战略体系
— 能源控股（亚洲）
关键绩效指标合规控制
— 电气工程公司（拉美）
统一报告模型
— 多行业工程公司（海湾合作委员会）
多场所运营治理
— 建筑材料公司（欧洲）
垂直与水平对齐
— 综合煤矿公司（亚洲）
企业与服务
多物业绩效系统
— 酒店集团（海湾合作委员会）
多层级对齐
— 企业集团（海湾合作委员会）
战略与风险模型
— 第三方物流服务商（墨西哥）
关键绩效指标与激励联动
— 食品生产商（拉美）
共享战略模型
— 房地产集团（非洲）
SLA记分卡复制
— 电信服务商（欧洲）
专业与咨询服务
政策控制自动化
— 咨询公司（非洲）
以投资回报为驱动的战略执行
— 数字化转型咨询公司（海湾合作委员会）
非营利与非政府组织
RBM对齐战略体系
— 非营利组织（海湾合作委员会）
通过将高层战略目标转化为结构化的记分卡、关键绩效指标、行动方案和风险，组织可以根据其具体含义调整此方法，并有效地执行复杂战略。
它适用于我们的组织吗？
战略实施系统对组织规模没有限制。
- 最佳效果通常体现在企业集团或业务单元层面，在这些层面，战略规划的挑战更加突出。
- 在企业层面，该系统通过建立标准化的战略规划方法，提供额外价值。
BSC Designer平台结合其自动化的战略实施方法，已经帮助了众多不同行业的组织。以下是来自G2（一个关于BSC Designer的独立用户评论网站）的一些引用：
关键绩效指标：
- “便于创建和管理与组织战略对齐的绩效指标。”
- “监控并调整实际KPI指标值与预测值之间的差异。”
- “进展可视化清晰，目标设定与跟踪便捷，促进持续改进文化的形成。”
战略地图：
- “自动创建具有视觉吸引力且全面的战略地图。”
- “将复杂的战略内容呈现在一页之内。”
战略规划：
- “促进团队合作，使目标朝着共同的战略方向对齐。”
- “极大地提升了战略有效沟通的能力。”
- “为高管层的讨论和决策做好企业战略准备。”
- “在公司战略实施与监控方面非常强大。”
- “作为战略规划后续管理的主要控制来源。”
战略实施：
- “是进行平衡记分卡映射和跟踪的有用工具。”
- “建立核心战略、使命和愿景声明及战略目标之间的联系。”
- “解决了保持平衡记分卡持续运作的难题。”
- “使平衡记分卡的开发和维护过程更加流畅、便捷。”
- “从简单到复杂的BSC结构，提供了所有必要功能。”
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