由于商业环境日益复杂，典型的战略也变得更加复杂。通过运用平衡计分卡原则并结合实际的实施例子和专用软件，部署战略。这种方法可以使团队更容易地讨论、沟通并有效地执行其战略。
接下来，我们将具体讨论现有战略的部署/实施。如果您有兴趣学习如何创建战略，建议您从这篇战略规划流程文章开始。
原因分析：为什么我们需要一个战略部署系统
研究表明，大多数战略未能成功执行。通过深入研究，关于失败战略的具体百分比估计以及“失败”的定义仍在讨论中。显而易见的是，战略失败的原因之一是描述和部署不佳，导致战略沟通和执行无效。
为什么组织在部署战略时会遇到困难？
根本原因是战略规划日益复杂化。
这种复杂性是由充满不确定性和模糊性的商业环境（VUCA），治理、风险与合规（GRC）日益重要的作用，以及更多利益相关方参与带来的复杂需求驱动的。
目标是任何战略的量子。它们帮助组织制定愿景。在更复杂的环境中，目标开始表现出不同的行为。
以下是环境复杂性影响组织目标的一些迹象：
- 您有很多战略目标，但其中一些目标不清晰且模糊，对其含义没有 100% 的共识
- 有时很难解释某些具体目标是否/如何有助于整体战略
- 目标之间的因果关系并不明显
在正常情况下，大多数与目标相关的问题都可以通过找到量化目标的方法来解决，例如找到绩效指标。随着挑战的复杂性增加，正确量化变得困难，甚至当观察结果被映射成数字形式时，它们与为利益相关方创造的价值之间的联系也不明显。
以下是组织在这种情况下面临的挑战：
- 许多目标未得到正确量化
- 您的团队跟踪关键绩效指标（KPIs），但不清楚是否真的为利益相关方创造了价值
- 根本原因不明 – 仪表板上有红区的指标，但不清楚您的团队可以采取什么措施
外部环境的不确定性和复杂性增加影响了组织应对未来变化的方式：
- 外部因素和竞争对手的分析不定期且与日常工作不一致
- 您的组织认识到需要提高韧性，但没有正式的情景和风险应对计划
- 您的团队没有针对新挑战的具体战略，如网络安全或数字化转型
另一种感受复杂性影响的方法是观察战略如何被讨论和报告。
如果您看到以下挑战，您的组织需要调整战略规划方法：
- 战略报告和审查耗时；您每年审查一次战略，大多数时候感觉已经过时
- 没有正式的战略 – 有许多关于组织现状、应该做什么以及为什么要做的意见；这些意见不一致
- 没有上下文信息 – 总有一些关于目标的重要信息只有少数人理解并能解释
鉴于以上原因，有两个改进方向：
- 重新审视当前的战略描述和部署方法。
- 重新审视当前的工具包，从Excel/PowerPoint转向专业平台。
步骤 1. 创建战略工作区
战略部署始于捕捉战略的两个基本方面：
- 高层战略：组织的使命、愿景和价值观。
- 利益相关方：在实现愿景时需要满足其利益的相关方。
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切换到设置 > 战略选项卡，在那里您会找到愿景文本框及其他战略属性。
对于利益相关方，我们有一个内置的利益相关方分析模板。您可以在同一战略选项卡中找到它。
战略团队
您的战略团队属于内部利益相关方。战略部署的成功以及未来战略执行的成功取决于他们的参与度。在另一篇文章中，我们讨论了各种模型并提出了一些最佳实践。
- 目标是“协作战略”模型，其中5-10%的人参与作为战略负责人，15-30%的人作为战略贡献者。
- 计划应对战略治理的挑战，例如，通过创建战略管理办公室。
步骤 2. 将战略分解为计分卡
一旦高层战略和利益相关方被定义，逻辑上的问题是：
- 我们如何将这一使命和愿景付诸实践？
- 我们如何满足利益相关方的需求？
这些问题的答案总是复杂的…为了应对战略部署中的复杂性，我们将战略分解为一系列对齐的计分卡。
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步骤 3: 创建功能性计分卡
除了拥有战略计分卡外，我们还需要一系列支持性或功能性计分卡。
我们将使用功能性计分卡来：
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步骤 4. 分解高层目标
一旦计分卡的框架结构被定义，我们可以将战略分解为更具体的组件：
- 目标和子目标
- 指标或关键绩效指标（KPIs）
- 风险
- 举措或行动计划
商业框架，如K&N平衡计分卡、OKRs和方针管理，建议各自的分解方法。请使用在特定情况下最有效的方法。
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在原型阶段，您可能使用Excel和类似的办公工具完成这些工作。在这篇文章中，我们讨论了从使用电子表格自动化战略转向使用专用战略规划工具的好处。
步骤 5. 对齐计分卡
为了完成战略部署，需连接或对齐计分卡，形成一个全面的战略。这种连接可以基于数据或上下文。
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在BSC Designer中对齐计分卡：
- 在不同的标签页中打开要对齐的计分卡。
- 从一个计分卡中复制一个项目。
- 将项目粘贴到另一个计分卡中。
- 选择按上下文或按数据连接。
实施路线图和时间表
典型的战略部署和平台采用路线图包括以下阶段：
- 试水 – 学习初始机制。
- 试点 – 在2-3个业务单元中实施；分解为计分卡；分解为目标、KPIs和举措。
- 扩展 – 建立战略规划的内部标准并涉及更多业务单元。
以下是每个阶段的详细信息及预估时间表。
时间表：1-2周。
时间表：6-12个月。用户参与：根据成熟度水平。
预期成果：
战略实施中的常见陷阱
在帮助客户提升其战略的过程中，我们观察到了一些反模式和陷阱。
这些战略通常存在于由高管创造的真空中。当它们实施时，我们往往会看到人们实际上不使用的产品。成功的战略总是与其利益相关方保持积极的联系。
虽然像OKR或平衡计分卡这样的框架在帮助团队集中注意力并执行其战略方面起着至关重要的作用，但其最佳使用往往需要更广泛的互补框架的生态系统。
在实践中，我们使用组合框架进行战略分析（如PESTEL和SWOT）、战略描述（如战略变更议程和OGSM）和执行（如平衡计分卡、OKRs和方针管理）。
SMART标准是一个出色的目标设定框架；然而，SMART目标格式在应对高水平的不确定性、波动性和复杂性的战略规划中并不有效。
利益相关方的需求通常被表达为广泛的、愿景性的目标。要有效开展这些目标的工作，至关重要的是将它们分解为更具体和可操作的部分。
从外部看，拥有一个与公司愿景和使命一致的单一、统一战略似乎是理想的。在内部，单一的战略缺乏协作性；更新它以纳入新的输入和子战略变得具有挑战性。相反，可以考虑采用基于对齐计分卡的战略架构。
使用电子表格和演示文稿软件自动化战略意味着在计算一致性、可维护性和数据安全性方面存在限制。像BSC Designer这样的专用战略执行软件，提供了所有这些功能‘开箱即用’。我们在这里讨论了战略自动化的所有典型挑战。
Alexis 是 BSC Designer 的首席执行官，拥有超过 20 年的战略规划经验。他拥有应用数学和计算机科学的正式教育背景。Alexis 是《战略部署五步系统》的作者，同时著有《10 步 KPI 系统》和《平衡计分卡指南》。他是行业会议的常规演讲者，撰写了超过 100 篇关于战略和绩效衡量的文章。他的工作经常被学术研究和行业专业人士引用。