了解如何通过将复杂的战略计划级联到记分卡、目标、关键绩效指标、风险和行动方案中，以便在涉及多个业务单元和利益相关者时实施这些计划。探索战略部署的实际示例。
理由：为什么我们需要一个系统来实施战略
研究表明，大多数战略未能成功执行。经过仔细研究，关于失败战略的具体百分比估算以及何谓“失败”，仍然是讨论的主题。明确的是：
- 战略失败的原因之一是描述和实施不当，导致战略沟通和执行无效。
组织为何在部署战略时面临困难？
根本原因是战略规划复杂性的增加。
这种复杂性是由不稳定、模糊和不确定的商业环境（VUCA）、治理、风险和合规（GRC）的日益重要性以及更多利益相关者参与及其日益复杂的需求所驱动的。
目标是任何战略的量子。它们帮助制定组织的愿景。在更复杂的环境中，目标开始以不同方式表现。
以下是环境复杂性影响组织目标的一些迹象：
- 您有许多战略目标，但其中一些不清晰且模糊，对其意义没有100%的共识
- 有时，很难解释特定目标是否/如何贡献于整体战略
- 目标之间的因果关系不明显
在正常情况下，大多数与目标相关的问题可以通过找到量化的方法来解决，例如，寻找绩效指标。随着挑战复杂性的增加，正确量化变得困难，即使观察结果被转化为数值形式，其与为利益相关者创造的价值之间的联系也不明显。
以下是组织在这种情况下看到的挑战：
- 许多目标没有被正确量化
- 您的团队跟踪关键绩效指标，但尚不清楚是否真正为利益相关者创造了价值
- 根本原因不明确 – 仪表板上有红色区域的指标，但不清楚您的团队可以对此采取什么措施
- 尚不清楚绩效数据是否一致
外部环境的不确定性和复杂性增加影响了组织应对未来变化的方式：
- 外部因素和竞争对手的分析不规律，且与日常工作不一致
- 贵组织认识到需要增强韧性，但没有正式的情景和风险缓解计划
- 您的团队没有针对新挑战的具体策略，例如网络安全或数字化转型
另一种感知复杂性增加的影响的方式是观察战略如何被讨论和报告。
如果您看到以下挑战之一，您的组织需要调整其战略规划的方法：
- 战略报告和审查耗时；您每年审查一次战略，大多数时候感觉过时
- 没有正式的战略 – 关于您的组织所处的位置、应该做什么以及为什么做有很多不同的看法；这些意见不一致
- 没有上下文信息 – 总有一些关于目标的重要信息，只有少数人理解并能解释
步骤1. 创建战略核心
在概念层面，战略由您的组织为创造可持续优势而做出的选择组成。根据不同的思想流派，这些选择受以下因素影响：
- 您对利益相关者及其需求的理解，
- 您的产品或服务在市场中的定位，以及
- 商业模式，包括客户获取和保留的策略。
在实际层面，这些选择首先被投射到：
- 高级别战略：组织的使命、愿景和价值观。
- 利益相关者：在实现愿景时您所满足的相关方。
在接下来的步骤中，我们将继续在组织的所有层面实施这些选择。
步骤 2. 将战略层层分解到计分卡中
一旦定义了高层战略和利益相关者，逻辑上的问题是：
- 我们如何在实践中具体落实这一使命和愿景？
- 我们如何满足利益相关者的需求？
- 我们如何执行所选择的商业模式？
这些问题的答案总是复杂的……为了在战略部署中处理这种复杂性，我们将将战略层层分解为多个战略计分卡。
战略的层层分解应适应具体的组织。例如：
- 遵循组织结构图，为每个业务实体创建一个专用计分卡，或者
- 围绕利益相关者、他们的需求和价值创造机制组织层层分解的计分卡。
正如Jeroen De Flaneer，战略与战略执行教授，所表达的：
将目标分解为下一组织层级的小块。选择一个最适合您的模型。
步骤3. 创建职能记分卡
除了拥有战略记分卡外，我们还需要一些支持性或职能记分卡。
我们将使用职能记分卡用于：
步骤 4. 分解高层目标
一旦计分卡的框架结构确定，我们将战略分解为更具体的组件：
- 目标和子目标
- 指标或关键绩效指标
- 风险
- 行动方案或行动计划
在为计分卡定义指标时，将包括：
- 驱动（或前导）指标，以及结果（或滞后）指标，
- 我们持续跟踪的指标（如“客户满意度”或“问题返回百分比”），以及
- 反映里程碑完成程度的指标（如“联系客户的百分比”）。
在另一篇文章中，我们详细讨论了如何建立绩效测量框架。
步骤5. 对齐记分卡
为了完成战略部署，请连接或对齐记分卡以形成全面的战略。连接可以基于数据或背景。 尽管系统有一个单独的步骤用于战略对齐，但在实践中，对齐应整合到其他步骤中：
- 绩效指标与用于量化利益相关者价值的指标之间的数据连接。
- 识别出的外部因素与应对策略之间的背景连接。
- 级联记分卡之间的直接数据连接。
战略执行
一旦战略实施完成，我们就开始执行战略：
- 员工开始致力于实现预期目标的计划。
- 关键绩效指标用最新数据更新。
- 个人目标的绩效和整体绩效被计算。
- 通过自动通知、报告、仪表板和战略图向利益相关者传达信息。
实施路线图和时间表
使用 BSC Designer 作为战略执行平台的典型战略部署路线图包括以下阶段：
- 试水 – 学习初步机制。
- 试点 – 在2-3个业务单元中实施；分解到记分卡中；分解为目标和关键绩效指标。
- 规模化 – 建立战略规划的内部标准并涉及更多的业务单位。
在下方，您将找到每个阶段的详细信息及其预计时间表。
时间表： 1-2 周。
时间线： 6-12 个月。用户参与： 根据成熟度水平。
预期成果：
战略实施中的常见陷阱
在帮助客户实施战略时，我们观察到某些反模式：
使用战略实施系统的示例
我们通过假想公司XYZ Eco Group的例子来说明战略实施系统的使用，该公司面临着在多个业务单元中监督复杂战略的挑战，并意识到使用Excel电子表格的临时方法已不再可持续。
- XYZ Eco Group: 战略实施的示例
更多示例：
这对我们组织有效吗？
战略实施系统对组织的规模没有偏好。
- 最佳效果通常在公司集团或业务单元级别上观察到，在那里战略规划的挑战更加显著。
- 在企业层面，该系统通过建立标准化的战略规划方法提供额外价值。
BSC Designer 平台与其自动化的战略实施方法相结合，已经帮助了许多行业中的组织。以下是来自 G2，一家关于 BSC Designer 的独立用户评论网站上的一些引用：
关键绩效指标：
- “便于创建和管理与组织战略一致的绩效指标。”
- “监测和调整实际与预计 KPI 值之间的差异。”
- “进度的清晰可视化，便捷的目标设定和跟踪，促进持续改进的文化。”
战略地图：
- “自动创建视觉上吸引人且全面的战略地图。”
- “在单页上展示复杂的战略。”
战略规划：
- “促进团队合作，并将目标对齐到共同的战略上。”
- “极大地帮助了有效传达战略。”
- “为高管层次的讨论和决策准备公司战略。”
- “在实施和监控公司战略方面具有强大作用。”
- “作为战略规划后续跟进的主要控制来源使用。”
战略实施：
- “是一个有用的工具，用于映射和跟踪平衡记分卡。”
- “建立核心战略、使命和愿景声明以及设定战略目标之间的联系。”
- “解决了保持平衡记分卡正常运作的挑战。”
- “使得开发和维护平衡记分卡的过程流畅而简单。”
- “从简单到复杂的 BSC 结构提供所有必要的功能。”
下一步是什么？
开始使用战略实施系统：
Alexis是BSC Designer的高级战略顾问兼首席执行官，在战略规划方面拥有超过20年的经验。Alexis开发了“五步战略实施系统”，帮助公司实际实施其战略。他是行业会议的常客演讲者，并发表了100多篇关于战略和绩效管理的文章，包括书籍“10步关键绩效指标系统”。他的工作经常在学术研究中被引用。