战略规划框架对比表：分解方法、应用领域、差异与优势的整体视角。
- 2025年更新：“制胜之道”框架和蝴蝶结风险评估已被添加到图表中。
理解战略规划
每一个商业框架都有其自身的应用领域。在上一篇文章中，我们讨论了战略规划的典型步骤，我们将经常回顾这些步骤，因此让我们再次列举如下：
以第一性原理思考商业框架
在上一篇文章中，我们介绍了基于价值的战略分解理念，该理念有助于将利益相关者的高层次愿景转化为量化目标和行动计划。
正如实用实施指南中所解释的，分解并非一种算法流程；并不存在有效分解的具体标准。因此，任何商业框架都会提出其适合自身的战略分解方法，以应对利益相关者的战略愿景。
例如：
- 方针管理（Hoshin-Kanri）所建议的分解方法基于时间跨度：长期目标、年度目标、短期目标（优先事项和活动）。
- 平衡记分卡的分解方法基于战略驱动因素（内部视角和学习与成长视角）以及预期成果（利益相关者和客户视角）。
- OKR框架的分解原则较为宽泛，其核心思想是寻找“激励性”目标。
- PESTEL和7-S等框架则为分解提供了具体类别。
除了分解之外，大多数框架的实际实施都基于目标-关键绩效指标-行动方案三角结构，其中：
- 目标代表了利益相关者某一部分的利益诉求
- 行动方案是具体的行动计划，
- 关键绩效指标为目标和行动方案提供量化依据
另一种理解框架的方法是根据战略规划流程，关注其应用领域：
- 战略制定框架。如SWOT、三重视野、约束分析、PESTEL等，有助于组织产生新想法（战略规划流程第2步）。
- 战略描述框架。大多数战略制定框架也有助于在特定图表上描述新想法（战略规划第3步）。
- 战略执行框架。如平衡记分卡用于整体战略，更轻量级的OKR框架用于特定挑战。
免费战略规划课程的第3课专注于如何用不同商业框架进行战略定义。以下为本课完整视频：
战略执行框架
战略执行框架涵盖了从战略制定与描述到战略级联与执行等一系列与战略相关的挑战。
平衡记分卡框架
这是最常用的商业工具之一，尤其适用于战略规划。该理念由一个衡量体系（在不同视角之间“平衡”指标）发展成为被广泛认可的战略执行框架。
- 设计合理的平衡记分卡的核心部分是战略地图
- 战略地图包括战略主题和四个类别（视角）
- 战略地图上的目标通过因果逻辑连接
- 领先和滞后绩效指标与目标对齐
- 行动计划或行动方案说明如何具体执行目标
- 战略在整个组织内级联（对齐）
如同其他商业工具一样，若使用不当，可能无法达到预期效果。在启动平衡记分卡项目之前，建议了解其优势及可能的局限性。
Balanced Scorecard Template。 OKR 框架
作为一种轻量级目标设定框架，OKR 被许多科技公司采用。OKR 现在正逐渐成为敏捷战略执行工具。
- OKR 框架建议关注少数几个重要目标（“目标”），并通过几个滞后指标（“关键结果”）跟踪其执行情况
- OKR 流程包括四个步骤，最终以结果回顾结束
- 推荐的流程周期为一个季度
BSC 和 OKR 框架的比较表明，这两个框架在不同层面解决类似的业务挑战。BSC 更适合整体战略规划，而 OKR 更适用于较低层级及执行阶段。
OKR 模板。 方针管理（Hoshin Kanri）
方针管理（Hoshin Kanri）框架与OKR和BSC相似：
- 该框架注重持续改进（计划-执行-检查-行动循环）
- 强调战略对齐与讨论（Catchball）
- 建议跟踪个人绩效
方针管理矩阵为战略描述提供了一种替代工具，通过一页概览展示顶层战略重点及其与具体改进目标和指标的关联。
OGSM模型 – 目标、目标值、战略、衡量标准
OGSM模型看起来与方针管理框架非常相似。两个模型都出现在20世纪50年代的日本；两个模型都建议从四个不同的抽象层次来看待战略。与方针管理类似，OGSM是一个单页文档，但没有X矩阵。
以下是模型词汇的对比表：
| OGSM | 方针管理 |
|---|---|
| 目标 | 长期目标 |
| 目标值 | 年度目标 |
| 战略 | 优先事项和活动 |
| 衡量标准 | 衡量标准/关键绩效指标 |
虽然OGSM模型很简单，但每个组织都会以自己的方式解决某些问题：
- 目标值与目标。即使在同一个组织中，对于目标值和目标之间的区别也没有明确的一致意见。时间跨度不再是可靠的区别标准。目标本质上是战略性，而目标值则是运营性的吗？
- 战略。该术语可能会令人困惑。正如我们之前讨论过，至少有10种不同的战略流派。大多数人认为战略是一种假设，并且应为未来的行动提供清晰的背景。在OGSM的范式中，战略更像是简单的行动方案。
- 衡量标准。对于衡量标准应量化什么——战略、目标值还是目标，并没有一致意见。或者我们是否应在所有这些层级都有衡量标准？
- 领先与滞后衡量标准。与方针管理类似，OGSM并没有对领先衡量标准和滞后衡量标准做出具体区别。我们只能设想，大多数战略将通过领先衡量标准进行量化，而目标值和目标则通过滞后衡量标准加以验证。
基于成果的管理
基于成果的管理（RBM）框架在非营利/政府部门非常流行。与平衡记分卡类似，RBM在战略中强调强烈的因果逻辑。
实施部分包括：
- 投入
- 活动
成果部分包括：
- 产出或运营成果
- 结果或发展成果
- 影响或长期成果
与其他战略执行框架类似，RBM框架强调拥有量化目标和行动方案（在某些版本的框架中称为“战略”）的重要性。
该框架的指导方针还强调了风险管理及将框架与其他战略规划工具对齐的必要性。
MBO
MBO 框架是最早提出将目标从高层级联到个人层级的有效方法之一。它与 BSC 和 OKR 框架有许多相似之处。MBO 对目标设定了一些要求：
- 应根据其重要性进行排序
- 必须是量化的
- 必须是切实可行的
- 必须与组织政策保持一致
- 必须彼此兼容
该框架在战略描述环节上不如 BSC 或方针管理（Hoshin Kanri）复杂，但在战略执行层面，其简单的方法能够带来价值。
战略制定与描述框架
正如对比表所示，许多流行的商业框架都是制定商业战略的优秀工具。这些框架有助于在审视组织面临的挑战时，提供不同的视角。
商业模式画布
由Strategyzer提出的九区块图，是描述商业模式的流行方法。
该图的逻辑顺序说明了如何通过价值主张（第2部分）满足客户（第1部分）的需求，并由其他部分支持：
- (3) 渠道
- (4) 客户关系
- (5) 收入来源
- (6) 关键资源
- (7) 关键活动
- (8) 关键合作伙伴
- (9) 成本结构
商业模式画布的标准化方法使商业模式的可视化和比较更加简单。
商业模式画布的各部分与平衡记分卡框架的相似性，使得可以将画布上呈现的商业模式作为制定具有量化目标和行动方案的全面战略的起点。
麦肯锡三重视野
麦肯锡的三重视野框架解决了创新规划的挑战。它建议根据三个时间范围（视野）对创新工作进行优先排序：
- 现在。组织今天需要做的事情，例如对其核心业务进行创新
- 近期未来。应对舒适区内挑战的创新。
- 未来。关注可能很快带来颠覆性影响的趋势。
该框架在战略制定的背景下非常有效，尤其是在谈及创新战略时。
Three Horizons Model Template。战略变革议程
理解目标背后的原因对于战略的接受和成功执行至关重要。战略变革议程是一种强大的工具，有助于组织战略分析的洞见，并将其转化为战略地图上的情境目标。
以下是使用战略变革议程的典型流程：
- 分析PESTEL、五力模型或VRIO等其他战略制定框架的输出，以制定可能的变革维度。
- 描述各变革维度下的当前状态（“过去”）和期望状态（“未来”）。
- 结合变革维度及过去/未来状态作为背景，在战略地图上制定目标。
该框架解决了战略执行中的两个问题：
- 当预期变革以变革维度的情境进行说明时，制定目标要容易得多。
- 制定的目标“由设计而来”具备合理性，使战略团队能够轻松回答“为什么”这一问题，并在需要时更新目标。
SWOT+S
一个经典的SWOT框架有助于从四个视角——优势、劣势、机会和威胁——分析公司的定位。SWOT分析的行动计划是：
- 匹配优势与机会，或
- 将劣势和威胁转化为优势或机会
通过SWOT+S框架，我们通过关注其各组成部分的不同投影，使SWOT分析更加具体。例如，我们不仅仅讨论优势，而是从客户、内部、创新和财务视角来看待优势。
这种方法也使得进一步在K&N战略地图上描述战略时，更容易利用SWOT分析的结果。
VRIO
VRIO分析的目标是寻找可持续的竞争优势以及实现该优势所需的资源。VRIO常用于解释为什么某些公司能够取得成功。在实践中，VRIO分析有助于评估特定“资源”实现可持续竞争优势的潜力。
正式的VRIO分析在战略制定阶段具有启发性。其用于描述战略的潜力受到简单表格的限制，该表格可以指出改进方向，但无法为具体的行动计划或绩效指标提供空间。
VRIO Framework。 7-S 框架
7-S 框架 是另一种战略制定框架。在这种情况下，企业挑战从七个因素（S）的角度进行分析。这七个因素被分为：
- 硬性S – 战略、结构、系统，以及
- 软性S – 共同价值观、技能、风格、员工
7-S 框架可以与 BSC 一起使用吗？7-S 的发现可以有机地形成在战略地图上映射的业务目标。以下是 BSC 框架作者之一罗伯特·卡普兰对该主题的看法：
我认为，BSC 不仅与 7-S 框架完全一致，而且还能在实际应用中提升其效果。
罗伯特·卡普兰 在《平衡记分卡如何补充麦肯锡 7-S 模型》中[1]
7-S 模板。 PESTEL
PEST 或 PESTEL 分析 指的是对外部因素的分析。这些因素包括哪些？
- 政治
- 经济
- 社会
- 技术
- 环境
- 法律
PESTEL 分析的结果可用于战略规划过程中战略制定步骤，既可以作为其他商业工具（例如 SWOT）的输入，也可以直接作为战略地图上应对特定挑战的目标。
PESTEL Analysis Template。 情景规划
情景规划是一种有纪律的方法，将驱动因素及其不确定性转化为战略假设。对驱动因素的分析可以通过PESTEL分析、五力模型或其他相关框架进行。发现的不确定性可以根据其对业务的预估影响进行分类。相应地，我们可以有：
- 与业务连续性规划相关的情景
- 可与现有战略对齐，作为战略假设的高优先级情景
- 用于监控并配有可能响应方案的情景
根据情景的类型，我们可以使用不同的工具进行量化：
- 业务连续性情景可通过兵棋推演验证，并用准备度指标进行量化
- 高优先级情景通过相关的影响指标进行量化
- 监控情景通过早期信号指标进行量化
安索夫矩阵
- 市场渗透
- 市场开发
- 产品开发
- 多元化
该矩阵的原理基于以下原则：
- 通过多元化实现增长对于长期生存和成功至关重要
- 增长是多种多元化战略同时执行的结果
- 对稳定性和增长的定量评估有助于比较多元化的备选方案
- 虽然多元化本质上具有风险，但其最终结果是风险分散且易于控制
- 多元化有助于提升应对突发事件的准备度
波特五力模型
五力模型聚焦于竞争分析的挑战。该模型建议，先通过五力的视角构建竞争模型，而不是关注无差异化的竞争：
- 现有竞争者
- 新进入者
- 客户的力量
- 供应商的力量
- 替代品
战略制定者应在每一项力量的背景下，找出竞争因素，并据此制定应对战略。
还有其他有助于竞争分析的战略规划框架。
- 与SWOT相比，五力模型通过提供一个竞争模型，建议采用更有纪律性的方式进行竞争分析。
- 默认情况下，五力模型中不包含时间维度；因此，可以与三重视野法结合使用。
- 五力模型的方法是由一般到具体。在某些情况下，从具体到一般（如VRIO框架）更为有效。
请查阅关于五力模型的相关文章，了解更详细的对比分析。
帕累托分析
不同的商业框架可能会产生许多相互竞争的战略假设。帕累托分析有助于挑选出当前需要关注的少数几个假设。
在战略规划的背景下，帕累托分析的核心思想是比较：
- 尝试某些假设所需的资源
- 成功验证假设（实现商业目标）所带来的预期收益
通过专注于最有前景的假设，组织能够用较少的资源实现预期结果。
Pareto Analysis Template。 蓝海战略
约束分析
约束分析或TOC理论由高德拉特博士在《目标》一书中正式提出，并结合了一些来自制造业的优秀案例。
此分析有助于确定系统的约束（瓶颈），并按照以下五个步骤优化绩效：
- 分析约束
- 在约束背景下制定响应计划
- 更新系统以实现响应计划
- 更新约束
- 返回第一步
从制造业转向技术经济时，我们依然面临约束，但其数量增加且影响往往不明确。与帕累托分析类似，在战略规划背景下，约束分析的主要关注点是第二步——战略制定。
差距分析
差距分析是另一种商业工具，通过比较预期绩效与实际结果，帮助发现改进点。差距分析的步骤如下：
- 差距识别。了解组织目前所处的位置，以及其实际绩效与预期绩效的比较。
- 根本原因分析。了解差距产生的原因。
- 改进计划。制定改进计划。
以下是差距分析在战略规划流程各个步骤中的作用：
- 在战略制定阶段，差距分析有助于根据历史结果提出改进方向
- 在战略描述阶段，差距分析的结果以指标及差距（即当前指标值与目标值之间的差异）的形式呈现
- 在战略执行阶段，了解差距所在（基于指标数据）有助于快速采取纠正行动
优先级框架
战略就是做出选择，而选择则需要分析备选方案并确定其优先级。
- 这些优先级是如何计算的？
在战略规划中，基本优先级排序通常通过以下工具实现：
- SWOT分析——优先目标是通过匹配优势和机会，或将劣势与威胁转化为优势或机会得出的
- 差距分析——优先级关注于绝对权重更高且绩效差距最大的目标
- Pareto分析——建议将精力集中在20%最有潜力的目标上；但并未给出识别这些目标的具体方法
- 平衡记分卡的战略主题——作为其余战略目标的高层优先事项
上述框架是进行战略层面优先级排序的起点。当我们转向运营层面（例如产品开发），则需要能计算具体优先级分数的不同工具。
我们在单独的文章中讨论了一些流行的优先级框架，并为BSC Designer的用户提供了一些具体示例。
制胜框架
制胜框架是一种基于选择级联的战略定义工具。它通过对企业愿景、目标市场、价值主张、所需能力及管理体系做出明确决策，帮助组织制定连贯的战略。
该框架的核心逻辑基于推动选择级联的因果关系：
- 制胜愿景。 以可衡量的目标定义组织的“制胜”愿景。
- 选择战场。 明确目标市场、客户细分或区域。
- 制胜之道。 描述竞争优势或独特的价值主张。
- 能力建设。 详细说明支持战略所需的组织能力。
- 管理体系。 确定组织如何衡量和管理进展。
Bowtie分析
Bowtie图是一种战略工具，有助于可视化围绕特定破坏性事件的因果逻辑。在风险管理中，它被用来理解该事件的根本原因（威胁）和潜在后果，以及管理这两方面所需的控制措施。
Bowtie结构包括：
- 中心事件。 在图的中央放置一个关键风险或中断。
- 威胁（左侧）。 可能触发该事件的原因及其预防性控制措施。
- 后果（右侧）。 潜在影响及其缓解控制措施。
在战略规划的背景下，这些框架可以分别视为战略制定工具包的一部分。在对比表中，我们可以将它们放入第2步的列中。
战略规划软件
根据战略规划模型，自动化软件的需求会有所变化。以下是关于有效使用自动化工具的一些思考。
基本原则
- 首先理解概念。自动化错误的内容弊大于利。在使用自动化软件前，请先在纸面上尝试新的框架。
- 记录推理过程。在许多情况下，我们通过战略制定框架（例如SWOT或三重地平线）获得结果，并将其作为目标添加到战略计划中。重要的是要写下这些发现背后的推理过程，这将在评审阶段非常有帮助。
- 专注于一个工具。如果我们从抽象的角度看战略规划工具，一切都围绕三个要素展开——目标、指标和支持性文档。若组织使用一个工具管理所有与战略规划相关的要素，而非支持多个从不同角度解决同一问题的软件，将会获益。了解更多关于战略规划软件采购的信息。
战略规划软件可以提供哪些帮助
| 战略规划步骤 | 软件解决方案可帮助…… |
|---|---|
| 步骤1. 任务、愿景、值 |
|
| 第2步。战略制定 |
|
| 第三步. 战略描述 |
|
| 步骤4. 战略级联 |
|
| 第5步. 战略执行 |
|
使用BSC Designer软件实施战略
以下是BSC Designer在战略实施方面的协助方式：
- 我们的主要关注点是平衡记分卡框架及其战略地图。
- 我们为关键绩效指标提供卓越支持。
- 在模板部分，您可以找到有助于更轻松开始使用其他商业框架的示例。
- 最后，我们对战略实施的整体方法在我们的战略实施系统中有详细描述，并附有实例。
