战略规划中目标的分解：完整指南

战略的失败源于目标的模糊和不明确。了解如何将高层战略分解为具体、可执行的子目标，并通过为利益相关者创造的价值进行量化。

内容：

• 简介：战略制定的挑战
• 战略分解：一般原则，准备，按价值分解
• 软件自动化：为BSC Designer用户自动分解

简介：战略执行成功率是什么？

在互联网上流传的一个统计数据显示，63%到87%的公司未能执行他们的战略。让我们来看这是否属实。

• 87%的数字似乎源自于书籍《核心利润》¹。在1990年代，作者调查了1854家大型公司，发现八分之七的公司对“实现其财务目标”不满意。
• 在Marakon Associates的研究²中，作者调查了197个组织，发现“公司平均仅实现其战略承诺的63%的财务绩效。”

单独的财务结果并不是判断战略成功的最佳方式。说所有这些战略都失败了是夸张的！Phil Jones详细探讨了这些误导性统计数据的来源³。

有多少战略失败？我们真的不知道！

以下是“战略实施：失败率是多少？”研究⁴的结论之一：

“实施失败的真实比率尚待确定。文献中给出的大多数估计基于过时的、零碎的、脆弱的或根本不存在的证据。”

制定不佳的策略难以沟通

这样的策略仅停留在高层管理者的脑海中，而其他员工则不了解或不理解该策略。

• 在Marakon Associates的调查中，制定不佳的目标被认为是45%失败的原因。
• 平衡记分卡框架的作者提到他们的研究，其中“95%的公司员工不了解或不理解公司的策略。”

平衡记分卡框架能解决这个问题吗？

有一些框架，如 K&N 平衡记分卡，有助于战略描述⁵。

问题在于这些框架的输入！

本质上，任何战略框架都用这些量子（构建模块）运作：

• 终点（目标、目的、预期结果…）
• 手段（行动计划、倡议、项目…）
• 量化（关键绩效指标、指标、度量…）

为了制定一个为利益相关者创造价值且易于沟通的良好战略，您的战略团队需要掌握这三个量子：

• 手段在项目管理学科中得到了很好的描述。
• 我们已经详细讨论过测量部分。
• 在本文中，我们将重点关注目标。

分解模糊的目标

言语可能毫无意义。如果使用方式无法得出明确的结论。
理查德·P·费曼

战略记分卡通常存在三个典型问题：

• 目标模糊或不明确
• 没有分析利益相关者及其需求
• 目标与为利益相关者创造的价值之间没有一致性

解决方案是基于价值的战略分解。

基于价值的分解：一般原则

当与我们的战略执行软件的客户合作时，我们这样解释战略分解：

战略分解将模糊的目标分解为由价值为利益相关者量化的小而独立的子目标

目标分解是一项技能也是一门艺术！这听起来很像亨利·明茨伯格⁶所描述的战略双重性：

战略规划不是战略思考。一个是分析，另一个是综合。

目标分解有帮助吗？

实证研究⁷表明处理分解后的问题/目标比处理初始复杂目标要容易。

为了准备分解，我们需要：

• 拆分目的、方法、目标
• 理解利益相关者及其需求
• 简化使用的语言和定义术语

通过传统分解⁸，我们可以通过结构、目标、行为或其组合来分解策略。

在基于价值的分解情况下，我们将策略按对利益相关者的价值分解为小的和独立的目标。这使我们能够：

• 更快地交付价值
• 更好地控制资源
• 拥有更短的学习循环

我们在以下情况下停止分解：

• 达到行动层面，并且
• 能够量化对利益相关者的价值

在学习循环中，我们：

• 审查预期结果和实际成就之间的差距
• 如果子目标不符合利益相关者的价值，则重新制定子目标
• 提出新的假设

准备进行战略分解

让我们讨论这些一般原则在实践中的应用。

划分目标、手段、指标

“手段的完美与目标的混淆似乎是我们的问题。” 

— 阿尔伯特·爱因斯坦

战略描述的主要问题在于模糊和含糊不清的目标。尝试通过使用SMART目标来解决这个问题，只是掩盖了潜在的模糊性问题。

测试雄心勃勃的目标：请两个人解释目标的意义，如果您得到两个语义上不同的答案，那么目标就是模糊的。

这是一个这样的目标示例：

• “利用技术专长在1年内将组织对高优先级威胁的准备度提高20%。”

实际上我们有：

• 目标 – “提高组织对威胁的准备度”
• 准备度指标的目标 – “提高20%”
• 目标的时间范围 – “在1年内”
• 实现目标的手段 – “利用技术专长”

最终目标在年度计划中可能看起来不错，但不适合立即开始执行。

• 通常，“提高20%”这样的指标只是纯粹的愿景 – 没有对成功因素或支持这一数字的利益相关者需求进行分析。
• “1年”的时间框架更多是关于年度预算规划，而非目标本身。
• 在目标定义中包含手段（“利用技术专长”）并无帮助。这是实现目标的最佳解决方案吗？我们期待哪些可衡量的结果？

理解利益相关者及其需求

在我们的例子中，利益相关者 可以是：

• 管理团队
• 员工 = {IT 团队, 人力资源团队, 法律团队, 新员工}
• 客户
• 监管者

如果您还没有任何目标，请使用战略变革议程来制定利益相关者的高层次目标。

简化语言，定义术语

简化：

• “Leverage” => “Use”
• “Technical expertise” => 一切都是关于专业知识，当未定义时，它不会增加价值
• “High-priority threats” => 为威胁优先级定义一个衡量标准或仅用“威胁”代替

术语准备状态和威胁需要被定义。我们需要回答以下问题：

• “准备状态”对利益相关者意味着什么？
• 哪些“威胁”对利益相关者很重要？

以下是我的例子：

• 准备状态 = {威胁分析、拥有预防计划、拥有应对计划、拥有恢复计划}
• 威胁 = {气候变化影响、网络安全威胁、社会变化威胁、能源相关威胁}

我在我用于这篇文章的战略记分卡中正确定义了术语：

如果您在寻找更正式的方式来描述目标，可以考虑使用像Planguage这样的规划工具⁹ 由Tom Gilb编写。

重新制定的目标

我们已将目标重新制定为：

• “在一年内利用技术专长将组织准备度提高20%，以应对高优先级威胁”

为

• “提高组织应对威胁的准备度”

并定义了“准备度”和“威胁”的概念。

按价值分解比按算法分解更直观

“如果我有一个小时来解决一个问题，我会花55分钟思考问题，5分钟思考解决方案。” — 阿尔伯特·爱因斯坦

我使用 BSC Designer 软件描述了将“提高组织应对威胁的准备度”目标分解为子目标。您可以在线查看结果。

下面，我通过示例说明了一些适用于我们和客户的一般原则。

基于价值的分解胜过基于过程的分解

想想学习一门外语。典型的学校课程按过程分解这个目标——我们从语法基础开始，一些词汇，一些练习，然后逐渐提高难度。对学生的价值通过与现实生活情况无关的考试来验证。

这种方法不允许学生足够快地获取价值。大多数人在作为游客练习语言技能时发现这一点。

相反，基于价值的分解围绕学生在不久的将来将面临的案例创建。语法和其他内容随后跟进，但不强制行动路线。投入相同的资源，学生的价值创造得更快。

这意味着学生的利益相关者：

• 更快犯错
• 更快发现盲点
• 更快调整目标/要求
• 找到获取价值的更好方法

这适用于任何领域，例如，特斯拉在汽车设计和制造时每周引入20项工程变更就是这样做的。

分解到小的可交付子目标的层级

如何在火星上建造一座城市？在与Everyday Astronaut的采访中¹⁰，埃隆·马斯克分享了他的分解（优化）思路：

• 最快实现火星城市 -> 最快实现完全可重复使用的火箭 -> 最快进入轨道 -> … {制造星际飞船} -> {SpaceX正在努力的许多子目标}

你可能会认为制造星际飞船不是一个小目标。我同意，马斯克的团队仍需解决许多工程挑战，但他们已经解决了一个重要问题——引擎。他们没有为120米的火箭制造一个巨大的引擎，而是安装了33个小型猛禽引擎。这是问题分解的优秀例子！ 给你的团队一个目标“提高组织对威胁的准备度”就像让他们在火星上建造一座城市。你的一些战略团队的聪明头脑需要将目标分解到小的可交付子目标的层级。 示例目标的分解 如果我们将“人力资源团队”和“新员工”利益相关者结合在社会威胁（例如，“远程工作”）的背景下，我们可以这样分解这个目标：

• “提高组织对威胁的准备度” -> “提高组织对社会威胁的准备度” -> “提高对远程工作的准备度”

在这个层级，我们可以制定一个风险：

• 跨境远程工作的法律风险

以及这个举措：

• 更新合同以包括远程员工的知识产权转让条款

制定的举措是短期的——我们已经达到了行动层面的小可交付部分。我们准备开始向火星城市前进！

小型子目标意味着更好地控制预算

有了小型子目标，我们对资源的使用有更好的控制。

• 我们将不再通过年度规划过程预先分配预算，而是将预算与具体的价值创造举措对齐。

总预算依然存在，作为由管理层/投资者利益相关者定义的约束条件。

分解为独立的子目标

严格来说，组织中的一切都是相互关联的（例如“对使用能源限制的准备”与“对极端天气的准备”相关），但我们将使用叠加原理，假设在一个目标上工作的同时不会影响另一个目标。

在我的分解树中，有一个分支是“能源成本准备”，其中“能源成本”是“能源相关威胁”的分解。该子目标的倡议被表述为：

• 制定光伏安装计划

我们可以独立且同时地在该目标（“能源成本准备”）和前一个例子中的目标（“提高远程工作的准备”）上工作。

自下而上移动是可能的，但通常不是一个好主意

分解的方向没有规定。实际上，我们讨论的是基于演绎推理（从一般到具体）。我们也可以应用归纳推理（从具体到一般）。

我们可以从一个有趣的技术开始，找到它有用的子目标，并通过归纳推理，达到之前没有考虑到的高层目标。

• 这里的挑战在于关注利益相关者的真实（经价值指标验证）的问题。

许多数字化转型努力失败是因为实施的技术基于虚构的利益相关者价值，而这些价值从未在实践中得到验证。

分解到可以为利益相关者量化价值的层次

为利益相关者量化价值并设定目标的事实意味着我们至少对事物的运作有一些基本理解。一个不错的奖励是可以衡量向目标前进的进度。

示例“远程工作准备”

在以下上下文中：

• 目标：远程工作准备
• 利益相关者：管理团队、新员工、人力资源团队

我们可以用这个滞后指标从人才记分卡来为利益相关者（管理团队）量化价值：

• 新员工的绩效达成时间

“人力资源团队”和“新员工”利益相关者对如何实现这些结果感兴趣。对他们来说，价值可以用这些领先指标来量化（领先与滞后指标 – 有什么区别？）：

• 战略执行工具的采用率，%
• 转向基于结果的绩效测量，%

这些领先指标在具体的举措背景下更有意义。例如，“转向基于结果的绩效测量，%”可以作为“项目和战略的单一信任来源”举措的指标。

示例“能源成本准备”

另一个示例是“能源成本准备”。当我们拥有这两个领先指标的数据时，我们可以说我们已经通过了分析阶段：

• 当前能源需求，千瓦时
• 光伏装置预计发电量（用于冬季月份）

对于管理团队来说，重要的价值量化可以通过这些滞后指标实现：

• 光伏装置覆盖的需求，%
• 成本避免，$

更多通过价值量化的示例

• 质量
• 领导效能
• 创造过程（平面设计师）
• 网络安全
• 远程工作

理解利益相关者的优先事项

虽然利益相关者有许多需求，但您的资源是有限的。理解利益相关者的优先事项，并在分解为子目标时捕捉到这些优先事项是很重要的。

我的建议是：

• 制定并测试假设，首先获取实际数据。
• 当有足够的数据时，指定替代方案的相关权重（参见自动化章节）。
• 相关权重可以直观地分配，或使用其中一种优先级框架进行计算。

复杂性指标是价值指标的良好代理

有时，子目标看起来很有前景，但很难为利益相关者的价值找到一个好的（测量成本低）指标。

这是我的个人案例：在计划为我们的房子安装安全摄像头时，我们可以将“安全”的概念分解为有形的风险及其概率，但由于这是一个个人项目，我们将其表述为“以防万一”。

从复杂性¹¹的角度来看，“以防万一”意味着：

• 安装几个摄像头的复杂性小于雇人定期检查物业的复杂性。

当我们度假时，一场极端天气袭击了加那利群岛。其中一台摄像头检测到了动静，我在智能手机上收到了一张由风吹向公共道路的露台家具的照片。我们找到了一个人去那里收回家具。

• 那一天，安全摄像头的价值变得更加具体。

学习循环

我们尽快证明自己是错误的，因为只有这样我们才能找到进步。

理查德·P·费曼

使用量化的价值为利益相关者改进目标分解：

• 找到差距 在预期结果和实际成就之间——分析根本原因。
• 修订指标 及其引发的行为，更新它们以更好地捕捉利益相关者的价值。
• 在分解树中添加新的子目标（添加分支或添加层次）。
• 探索先前独立目标之间的连接。
• 分解可能不是最佳的，因此根据对利益相关者价值的新感知重新制定子目标。
• 初始目标可能是错误的——质疑初始目标。

目标分解软件

在本文中，我使用 BSC Designer 软件来实现目标分解自动化。您可以在此记分卡中查看最终结果。

如果您计划使用 BSC Designer 进行目标分解，您会发现这些提高生产力的技巧非常有用。

初始设置

切换到分解配置文件，以查看关键绩效指标选项卡的必要列（工具 > 列）以显示目标分解所需的列：

• 目标、指标、措施
• 措施
• 权重列，用于子目标的相关重要性
• 测量列，用于指标的测量单位
• 利益相关者列（通过设置 > 策略调整利益相关者）
• 计数列，以了解子项目的数量

目标的分解

要创建目标，请使用“添加”按钮。

要更快添加目标，请使用：

• “N”快捷键在下一个级别创建项目
• Shift + “N”在同一个级别创建项目

通过举措对话框（“I”快捷键）创建举措。

调整类型为风险或假设：

通过点击名称字段旁的图标来更改项目的图标。

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相关重要性

通过更改绩效标签上的子目标相关权重来定义利益相关者的优先级。在示例记分卡中：

• “准备应对能源成本”权重为80%
• “准备应对能源使用限制”权重为20%