战略规划中目标的分解：完整指南

战略的失败源于目标的模糊和不明确。了解如何将高层战略分解为具体、可执行的子目标，并通过为利益相关者创造的价值进行量化。

内容：

• 简介：战略制定的挑战
• 战略分解：一般原则，准备，按价值分解
• 软件自动化：为BSC Designer用户自动分解

引言：什么是战略执行成功率？

一项在互联网上流传的统计称，63%至87%的公司未能执行其战略。让我们看看这是否属实。

• 87%这一数字似乎源自《Profit from the Core》一书¹。在20世纪90年代，作者对1,854家大型企业进行了调查，发现八家中有七家对“其财务目标的达成情况”不满意。
• 在Marakon Associates的一项研究²中，作者对197个组织进行了调查，发现“公司平均仅能实现其战略所承诺的财务绩效的63%。”

孤立地看财务结果，并非评判战略成功与否的最佳方式。若说所有这些战略都失败了，未免夸大其词！Phil Jones对这些误导性统计数据的来源进行了深入探究³。

有多少战略会失败？我们其实并不知道！

以下是《Strategy implementation: What is the failure rate?》研究⁴的结论之一：

“实施失败的真实比例仍有待确定。文献中提出的大多数估计，基于的证据要么过时、要么零散、要么脆弱，或干脆缺失。”

制定不佳的策略难以沟通

这样的策略仅停留在高层管理者的脑海中，而其他员工则不了解或不理解该策略。

• 在Marakon Associates的调查中，制定不佳的目标被认为是45%失败的原因。
• 平衡记分卡框架的作者提到他们的研究，其中“95%的公司员工不了解或不理解公司的策略。”

平衡记分卡框架能解决这个问题吗？

有一些框架，例如 K&N 平衡记分卡，可帮助进行战略描述⁵。

问题在于这些框架的输入！

从本质上讲，任何战略框架都以以下这些量子（构建模块）为基础运作：

• 目标（目标、宗旨、预期结果……）
• 手段（行动计划、行动方案、项目……）
• 量化（KPI指标、指标、度量……）

为了制定一项能够为利益相关者创造价值且易于沟通的良好战略，你的战略团队需要掌握这三种量子：

• 手段在项目管理学科中已有充分描述。
• 我们已经对衡量部分进行了详细讨论。
• 在本文中，我们将聚焦于目标。

模糊目标的分解

文字可能毫无意义。如果它们被使用得让人无法得出明确的结论。
理查德·P·费曼

战略计分卡存在三个典型问题：

• 目标含糊或模棱两可（例如，“成为首选供应商”或“在该细分领域成为最佳公司”）
• 未对利益相关者及其需求进行分析
• 目标与为利益相关者创造的价值之间缺乏对齐

解决方案是基于价值的战略分解。

基于价值的分解：一般原则

在与我们的战略执行软件客户合作时，我们以如下方式解释战略分解：

战略分解将模糊的目标拆分为小型、独立的子目标，这些子目标以价值为尺度进行量化，并面向利益相关者

目标分解既是一项技能，也是一门艺术！这听起来很像亨利·明茨伯格⁶所描述的战略二元性：

战略规划并非战略思考。一个是分析，另一个是综合。

目标分解有帮助吗？

实证研究⁷表明，处理已分解的问题/目标比处理最初的复杂目标更容易。

为准备分解，我们需要：

• 拆分目的、手段、目标值
• 理解利益相关者及其需求
• 简化所使用的语言并定义术语

采用传统分解方法⁸，我们可以按结构、目标、行为或其组合来分解战略。

在基于价值的分解情形下，我们按对利益相关者的价值将战略拆分为小且独立的目标。这使我们能够：

• 更快交付价值
• 更好地控制资源
• 拥有更短且更有效的学习闭环

当我们：

• 达到行动层级，且
• 能够为利益相关者的价值进行量化

时，我们停止分解。
在学习闭环中，我们：

• 审核预期结果与实际达成之间的差距
• 若子目标未与利益相关者价值对齐，则重新表述子目标
• 提出新的假设

准备进行战略分解

让我们讨论这些一般原则在实践中的应用。

划分目标、手段、指标

“手段的完美与目标的混淆似乎是我们的问题。” 

— 阿尔伯特·爱因斯坦

战略描述的主要问题在于模糊和含糊不清的目标。尝试通过使用SMART目标来解决这个问题，只是掩盖了潜在的模糊性问题。

测试雄心勃勃的目标：请两个人解释目标的意义，如果您得到两个语义上不同的答案，那么目标就是模糊的。

这是一个这样的目标示例：

• “利用技术专长在1年内将组织对高优先级威胁的准备度提高20%。”

实际上我们有：

• 目标 – “提高组织对威胁的准备度”
• 准备度指标的目标 – “提高20%”
• 目标的时间范围 – “在1年内”
• 实现目标的手段 – “利用技术专长”

最终目标在年度计划中可能看起来不错，但不适合立即开始执行。

• 通常，“提高20%”这样的指标只是纯粹的愿景 – 没有对成功因素或支持这一数字的利益相关者需求进行分析。
• “1年”的时间框架更多是关于年度预算规划，而非目标本身。
• 在目标定义中包含手段（“利用技术专长”）并无帮助。这是实现目标的最佳解决方案吗？我们期待哪些可衡量的结果？

理解利益相关者及其需求

在我们的例子中，利益相关者 可以是：

• 管理团队
• 员工 = {IT 团队, 人力资源团队, 法律团队, 新员工}
• 客户
• 监管者

如果您还没有任何目标，请使用战略变革议程来制定利益相关者的高层次目标。

简化语言，定义术语

简化：

• “Leverage” => “使用”
• “Technical expertise” => 一切都与专业能力有关；在未定义的情况下，它不会增加价值
• “High-priority threats” => 为威胁优先级定义一个衡量尺度，或直接替换为“威胁”

术语准备度与威胁需要被定义。我们需要回答以下问题：

• 对利益相关者而言，“准备度”意味着什么？
• 哪些“威胁”对利益相关者而言是重要的？

以下是我的示例：

• 准备度 = {对威胁的分析、具备预防计划、具备响应计划、具备恢复计划}
• 威胁 = {气候变化影响、网络安全威胁、社会变迁威胁、能源相关威胁}

我在用于本文的战略计分卡中直接给出了这些术语的定义：

如果您正在寻找一种更为正式的方式来描述目标，可考虑使用 Tom Gilb 提出的规划工具，如Planguage⁹。

重新制定的目标

我们已将目标重新制定为：

• “在一年内利用技术专长将组织准备度提高20%，以应对高优先级威胁”

为

• “提高组织应对威胁的准备度”

并定义了“准备度”和“威胁”的概念。

按价值分解比按算法分解更直观

“如果我有一个小时来解决一个问题，我会花55分钟思考问题，5分钟思考解决方案。” — 阿尔伯特·爱因斯坦

我使用 BSC Designer 软件描述了将“提高组织应对威胁的准备度”目标分解为子目标。您可以在线查看结果。

下面，我通过示例说明了一些适用于我们和客户的一般原则。

基于价值的分解胜过基于过程的分解

想想学习一门外语。一个典型的学校课程通过过程来分解这个目标——我们从语法基础开始，一些词汇，一些练习，然后增加难度。对学生的价值通过与现实生活情景不太相关的考试来验证。 这种方法无法让学生足够快速地获取价值。大多数人是在作为游客练习语言技能时发现这一点的。 相反，基于价值的分解是围绕学生在不久的将来将要面对的情况而创建的。语法和其他内容随后跟进，但不决定行动的方向。在投入相同资源的情况下，学生的价值创造得更快。 这意味着一个学生利益相关者：

• 更快地犯错
• 更快地发现盲点
• 更快地调整目标/要求
• 找到获取价值的更好方法

这适用于任何领域，例如，特斯拉在每周引入20项工程变更时，就在汽车设计和制造中应用了这一点。

分解到小型可交付子目标的层次

如何在火星上建造一座城市？在与Everyday Astronaut的采访中¹⁰，埃隆·马斯克分享了他的分解（优化）：

• 火星城市的最快时间 -> 完全可重复使用火箭的最快时间 -> 进入轨道的最快时间 -> … {制造Starships} -> {SpaceX正在努力的许多子目标}

你可能会认为制造Starship不是一个小目标。我同意，马斯克的团队仍需解决许多工程挑战，但他们已经解决了一个重要的问题——引擎。他们没有为120米的火箭建造一个巨大的引擎，而是安装了33个小型Raptor引擎。优秀的问题分解实例！ 给你的团队一个目标“提高组织对威胁的准备度”就像要求他们在火星上建造一座城市。你们的战略团队中的一些聪明头脑需要将目标分解到小型可交付子目标的层次。 示例目标的分解 如果我们在某个社会威胁（例如“远程工作”）的背景下结合“人力资源团队”和“新员工”利益相关者，我们可以制定此分解：

• “提高组织对威胁的准备度” -> “提高组织对社会威胁的准备度” -> “提高对远程工作的准备度”

在这个层次上，我们可以制定一个风险：

• 跨境远程工作的法律风险

以及这一举措：

• 更新合同以包含远程员工的知识产权转让条款

制定的举措是短期的——我们已经达到了行动层次，具有小型可交付部分。我们准备好开始向火星城市前进了！

小型子目标意味着更好地控制预算

有了小型子目标，我们对资源的使用有更好的控制。

• 我们将不再通过年度规划过程预先分配预算，而是将预算与具体的价值创造举措对齐。

总预算依然存在，作为由管理层/投资者利益相关者定义的约束条件。

分解为独立的子目标

严格来说，组织中的一切都是相互关联的（例如“对使用能源限制的准备”与“对极端天气的准备”相关），但我们将使用叠加原理，假设在一个目标上工作的同时不会影响另一个目标。

在我的分解树中，有一个分支是“能源成本准备”，其中“能源成本”是“能源相关威胁”的分解。该子目标的倡议被表述为：

• 制定光伏安装计划

我们可以独立且同时地在该目标（“能源成本准备”）和前一个例子中的目标（“提高远程工作的准备”）上工作。

自下而上是可能的，但通常不是一个好主意

分解的方向没有规定。实际上，我们讨论的是基于演绎推理（从一般到具体）。我们也可以应用归纳推理（从具体到一般）。

我们可以从一个有趣的技术开始，找到它有用的子目标，并通过归纳推理，达到之前未考虑的高层目标。

• 这里的挑战是专注于利益相关者的真实（通过价值指标验证的）问题。

许多数字化转型努力失败，因为实施的技术是基于从未在实践中验证过的利益相关者的虚构价值。

分解至能够为利益相关者量化价值的层级

对利益相关者进行价值量化以及设定目标这一事实，意味着我们至少对事物如何运作有了一些基本理解。一个不错的额外收益是能够衡量朝着目标前进的进度。

示例“远程工作准备度”

在以下背景下：

• 目标：远程工作准备度
• 利益相关者：管理团队、新入职员工、人力资源团队

我们可以通过人才计分卡中的这一滞后指标来量化对利益相关者（管理团队）的价值：

• 新入职员工达到绩效所需时间

“人力资源团队”和“新入职员工”利益相关者希望了解这些结果究竟如何实现。对他们而言，可通过以下领先指标来量化价值（领先指标 vs. 滞后指标 – 有什么区别？）：

• 战略执行工具采用率，%
• 向基于结果的绩效衡量转变，%

这些领先指标在具体行动方案的背景下更有意义。例如，“向基于结果的绩效衡量转变，%”可以作为“关于项目与战略的单一可信来源”行动方案的一个指标。

示例“能源成本准备度”

另一个示例是“能源成本准备度”。当我们拥有以下两个领先指标的数据时，可以认为我们已经通过了分析阶段：

• 当前能源需求，kWh
• 光伏装置在冬季月份的预期发电量

对于管理团队而言，重要的价值量化可以通过以下滞后指标实现：

• 由光伏装置覆盖的需求占比，%
• 成本规避，$

更多按价值量化的示例

• 质量
• 领导力有效性
• 创意流程（平面设计师）
• 网络安全
• 远程工作

了解利益相关者的优先事项

尽管利益相关者有许多需求，但您的资源是有限的。理解利益相关者的优先事项，并在分解为子目标时加以捕捉，这一点很重要。

我的建议是：

• 提出并测试假设，先获取真实世界的数据。
• 当数据足够时，明确备选方案的相关权重（参见自动化章节）。
• 相关权重可以凭直觉分配，或使用某一种优先级排序框架进行计算。

复杂性指标是价值指标的良好替代代理

有时，子目标看起来很有前景，但很难找到任何对利益相关者价值而言良好（=测量成本低）的指标。

以下是我的个人案例：在规划为我们家安装安防摄像头时，我们可以将“安全”的理念分解为具体风险及其发生概率；但由于这是一个个人项目，我们将其推理表述为“以防万一”。

从复杂性¹¹的视角来看，“以防万一”意味着：

• 安装几台摄像头的复杂性低于雇用他人定期检查房产的复杂性。

当我们在度假时，加那利群岛遭遇了一次极端天气事件。其中一台摄像头检测到有移动，我在智能手机上收到了一张照片：露台家具被风吹起并朝公共道路方向抛掷。我们找到了一位能够前往现场并将家具收回的人。

• 那一天，安防摄像头的价值变得更加具体可感。

学习循环

我们尽快证明自己是错误的，因为只有这样我们才能找到进步。

理查德·P·费曼

使用量化的价值为利益相关者改进目标分解：

• 找到差距 在预期结果和实际成就之间——分析根本原因。
• 修订指标 及其引发的行为，更新它们以更好地捕捉利益相关者的价值。
• 在分解树中添加新的子目标（添加分支或添加层次）。
• 探索先前独立目标之间的连接。
• 分解可能不是最佳的，因此根据对利益相关者价值的新感知重新制定子目标。
• 初始目标可能是错误的——质疑初始目标。

用于目标分解的软件

在本文中，我使用 BSC Designer 软件来自动化目标分解。您可以在此计分卡中查看最终结果。

如果您计划使用 BSC Designer 进行目标分解，您会发现这些提高效率的技巧很有用。

初始设置

切换到分解配置文件，以查看关键绩效指标选项卡的必要列（工具 > 列）以显示目标分解所需的列：

• 目标、指标、措施
• 措施
• 权重列，用于子目标的相关重要性
• 测量列，用于指标的测量单位
• 利益相关者列（通过设置 > 策略调整利益相关者）
• 计数列，以了解子项目的数量

目标的分解

要创建目标，请使用“添加”按钮。

要更快添加目标，请使用：

• “N”快捷键在下一个级别创建项目
• Shift + “N”在同一个级别创建项目

通过举措对话框（“I”快捷键）创建举措。

调整类型为风险或假设：

通过点击名称字段旁的图标来更改项目的图标。

使用评论按钮对有趣的发现进行评论：

相关重要性

通过在绩效 选项卡上更改子目标的相关权重，为利益相关者定义优先级。在示例计分卡中：

• “能源成本准备度”的权重为 80%
• “能源使用限制准备度”的权重为 20%

在内部研讨会中实践战略分解

当将战略分解应用于您的战略计划中的真实目标时，会更容易理解。实现这一点的一个实用方法是组织一次内部研讨会，由各团队分析模糊的目标、识别利益相关者价值，并将目标分解为可执行的子目标，同时配以可衡量的指标。为此，您可以使用一个战略执行研讨会模板，以便对讨论与练习进行结构化安排。