“有期限的目标是梦想。”——拿破仑·希尔
任何组织都需要有战略及相应的战略目标，然而，在大多数战略地图上，关注的是渐进的运营目标，而这些目标很少能带来可持续的盈利能力。
文章的关键主题：
![[信息图表] 你做错了：战略目标与运营目标](https://bscdesigner.com/wp-content/uploads/2016/03/goals-strategic-vs-operational-1.png)
战略与运营
直观地说，任何人都能识别运营与战略之间的对比：
- “运营” 是指有助于今天顺利运作的事情，并需要持续关注，而
- “战略” 则是高层管理者的领域，定义为长期目标，通常不太具体，但仍然非常重要。
我们可以称“市场份额增加15%”为战略目标吗？“实施新技术”是战略性的还是运营性的？
战略/运营是仅由计划周期定义的，还是还由其他因素决定的？
6点清单：战略目标 vs. 操作目标
为了回答这些问题并为接下来的讨论提供参考，我们可以建立一个清单，比较“战略”目标与“操作”目标。
| 战略目标 | 操作目标 | |
|---|---|---|
| 1 | 以不同方式行事。做正确的事情。 | 更好地做事情。正确地做事情。 |
| 2 | 长期（2-4年） | 短期（周、月、季度） |
| 3 | 与使命/愿景对齐 | 与战略目标对齐 |
| 4. | 为操作目标提供连贯性 | 通过提供可行的执行计划实现战略目标 |
| 5. | 可持续优势。长期盈利。 | 最佳实践。短期盈利。 |
| 6. | 高层经理的游戏 | 一线经理的游戏 |
如果您对该清单有更多想法，欢迎在评论中分享！
如何判断目标是战略性的还是操作性的？
根据我的经验，上述检查清单通常被任何听众广泛接受。那么为什么不尝试使用一些例子来看看它在实际中是如何运作的呢？让我们从这三个目标开始，并进行快速分析：
| 分析 | 分类 | |
|---|---|---|
| 目标A：定期回答客户查询 | 这看起来像一个典型的操作性目标。公司需要保持他们一直在做的事情。 | 操作性目标 |
| 目标B：更快地回答客户查询 | 公司在最佳实践方面有所改进，所以这看起来也是一个操作性目标。 | 操作性目标 |
| 目标C：在5年内改善客户支持服务 | 这个目标太宽泛，无法作为操作性目标，因此符合战略性目标的概念。 | 战略性目标 |
现在，让我问一些棘手的问题…
战略目标是否与公司使命/愿景一致？
主要问题是
- 公司是否真的需要拥有更好的客户服务（核对清单中的第3点）或者
- 现在一切都很好……
换句话说：
改善客户支持服务是否引领公司达到其理想的未来？
这是一个值得问的问题。
IT KPIs。 如果答案是“没有，它与我们的使命/愿景不一致！”（就像上面的IT战略地图）。那么这就不是一个战略目标，至少对您的组织来说不是。
目标是需要渐进的改进还是关键的改变
我们需要关注的另一件事情是目标所暗示的变革程度。让我们以“目标 B: 更快地回答客户查询”为例。
这个目标背后究竟是什么？
是关于培训一些额外的员工并在知识库中添加更多文章，还是关于重新投资客户支持的整个理念？
目前这个目标的表述还不够具体，无法回答这些问题。
我们需要考虑其业务背景：
- 对于一家初创公司来说，“在24小时内而不是48小时内回答客户查询”可能是一个好的运营目标，因为对于一个小团队来说，这是可以实现的，
- 对于一家具有复杂结构和特定工作方式的国际公司来说，同样的目标可能会导致组织内的根本性变革，并且将不仅仅是战略性的。可以肯定的是，我们这里并不是在谈论将一切外包到一个廉价的呼叫中心。
Keith Hammonds 在文章《Michael Porter’s Big Ideas》1 中很好地阐述了这个问题的本质。他写道：
“[那些]生产出最高质量且成本最低的产品的公司[…]他们只是努力改进最佳实践。这不是一个战略。”
这就是诺基亚的手机业务所发生的事情：公司生产出优秀的手机，设计很好，电池可以持续一周，不需要保护壳……但它错过了智能手机市场。
哈佛商学院2 是这样描述对最佳实践的改进的：
[…]“最佳实践”的优势很少是可持续的。
专注于最佳实践与质量并不必然是短视战略的标志
亨利·福特曾说：
障碍就是当你把目光从目标上移开时所看到的那些可怕事物。
从某种角度看，他对业务的做法可能像是渐进式的改变（专注于质量、降低成本、降低价格），但在这些运营目标背后，还有一个更大的战略目标，它为所有其他运营目标赋予了意义。这是一个正面例子，说明一个好的战略目标如何发挥作用。
另一个正面例子是 Alcoa3 公司对安全的关注，这为所有支持性的运营目标提供了方向感。在他们的案例中，实现最高安全水平是一个出色的战略目标。
简明清晰：战略目标与运营目标的区别
我想分享一下我在演讲中关于战略目标的解释：
- 它足够大，可以在很长一段时间内为您提供方向感，
- 它与您的使命愿景一致，
- 它超出了您的舒适区，因此您被迫去创新而不仅仅是改进，
- 它是可衡量的，因此您可以为其找到一两个好的关键绩效指标，
- 它是可实现的。您知道如何将其分解为较小的运营目标，或者至少知道从哪里开始。
一长串目标与策略
我们讨论了运营目标和战略目标之间的区别。可能，您已经有了两种类型目标的长列表。那么，接下来呢？
拥有一长串目标并没有什么不好；这是记录有趣想法和行动计划的好方法。但即便如此，任何企业都需要一个策略：
- 策略有助于保持朝向“北方”的方向。
- 策略有助于筛选不符合的目标，并为剩下的目标提供连贯性。
您的企业已经有策略了吗？继续阅读并为您的组织进行简短的自测，可能有些方面可以改进。
1. 区别不在于数量
拥有100多个目标并不代表它们是一个策略。一个策略可能只是关于你想（或不想）让你的企业成为怎样的一个简单想法。
策略的目的是为你的团队提供一个共同愿景，并解释你想如何实现它。
2. 区别不在于包装
像“通过领导力利用增长机会”这样的短语让目标听起来更聪明，但它们对战略制定和执行没有帮助。
一个好的战略是由明确的目标形成的。在这种情况下，“明确”意味着“没有不同的解释”。
3. 战略由“战略性”目标组成（抱歉，这是同义反复）
在此之前，我们讨论了战略目标和运营目标之间的区别。很可能，一个好的战略将由“战略性”目标组成，例如：
- 专注于变革的目标，而不仅仅是改善事物
- 与愿景一致的目标。
有些目标对于企业的长期发展来说不够大。
4. 战略目标清单仍然不是战略
战略目标的问题在于：目标很多，其中大多数都很优秀，但却是相互矛盾的想法：
- 你可能想进入巴西市场，或者
- 实施一套新的 CRM 系统，让它替你完成所有营销工作，或者
- 从风险投资基金吸引资金，并打造另一个 Uber。
通常，你不可能同时做到这一切。战略为这种混乱带来某种系统化的方法。
客户服务的平衡记分卡战略地图示例
客户服务记分卡。 5. 待办清单与甘特图 vs. 战略地图
一份优秀的战略地图有两个标志：
- 它确实存在（并且您可以向员工展示）
- 它只有几页（地图 1 页，2-3 页用于解释支撑性的想法）
拥有一份 80+ 页的文档并称之为“组织 2050 年战略”当然可以，但也请考虑同时制作该文档的“执行摘要”版本。
在这种情况下，我们经常听到类似的抱怨：
- “在 Excel/PowerPoint 中维护战略计分卡很难。”
您可以在任何办公软件中创建战略地图的原型，但对于真正的项目，我建议使用像我们的 BSC Designer 这样的专业软件。
在一次访谈中，独立的平衡记分卡专家 James Creelman 在此语境下表示：
先从办公工具等开始。一年左右之后，迁移到计分卡自动化工具。
如何保持目标有序？
再次强调，在寻找软件工具之前，首先要清楚自己真正需要的是什么。
我们之前讨论过的一个典型的混淆是，当人们在寻找战略执行软件时，他们实际上需要的是一个简单的项目管理工具。
6. 目标关乎行动；战略关乎可执行的假设
目标清单与战略之间存在一个不那么显而易见的差异：
- 当我们拥有一份目标清单时，在许多情况下，我们心中会有一组明确的行动及其预期结果。
- 在战略的情况下，我们会有若干我们想要尝试的假设。这些假设当然是可执行的，但结果并不一定有保障。
这就是为什么在战略地图上，大多数目标都会对齐领先与滞后指标。
领先指标有助于量化我们的行动，而滞后指标有助于验证已实现的结果（验证该假设）。
An Example of Contextual Indicator。 7. 目标是通往成功的步骤；战略是一张通向“北方”的路线图
设计战略的目的是什么？这是个好问题！
我们不是创造了另一个只在年度会议上使用的文件吗？！
我希望不会是这样！
欢迎在下面的评论框中分享您的想法或提出一些后续问题。
用于自动化运营和战略目标的软件
考虑到所讨论的差异，合理的结论是我们不能使用相同的工具来自动化运营和战略目标。
- 对于运营目标，在相对稳定的环境中运行，经典的目标跟踪和项目管理解决方案是理想的选择。
- 另一方面，战略目标涉及更长的规划周期、更大的复杂性和更高的不确定性。我们将验证假设，同时考虑到不同利益相关者的利益，而不是遵循固定计划。
在另一篇文章中，我们已经比较了目标跟踪和战略规划工具及其在战略规划中的应用。
计划很重要，但执行才是关键
最后引用中国哲学家老子的智慧4：
善行者不辙迹，善言者无瑕谪。
这句名言对战略执行（在这个比喻中是旅行）和战略规划之间的平衡提供了一个有趣的观点。你怎么看？在评论中分享你的看法！
- Michael Porter’s Big Ideas, Keith H. Hammonds, Fastcompany, 2001 ↩
- Operational Effectiveness vs. Strategy, Institute for Strategy & Competitiveness Harvard Business School ↩
- Safety KPIs, Alexis Savkin 2015, bscdesigner.com ↩
- 老子, 维基百科 ↩
Alexis Savkín 是一位战略架构师，也是 BSC Designer 的创始人；BSC Designer 是一个以平衡记分卡为核心的战略执行平台。他是《战略执行画布》的创建者，著有两本书，并撰写了 100 余篇关于战略与绩效衡量的文章，同时也是国际会议演讲嘉宾。欢迎在 LinkedIn 与 Alexis 联系。