从使命、愿景和价值观到战略优先事项、目标、关键绩效指标和措施的详细、以行动为导向的战略规划过程解释。
战略规划过程有五个步骤（战略规划的五个抽象层次）：
- 准备。利益相关者
- 步骤1。战略属性的定义：使命，愿景，价值观
- 步骤2。战略制定：框架，战略评论，战略主题，优先排序
- 步骤3。战略描述：目标，战略地图，关键绩效指标，措施，预算，风险
- 步骤4。层级分解
- 步骤5。执行
BSC Designer，立即获取31个记分卡和关键绩效指标模板的访问权限。准备一份利益相关者清单
利益相关者是对组织具有利益关系的个人或系统。利益相关者可以影响组织，或可能被组织影响。
对利益相关者的分析在任何管理领域都很常见。在战略规划的生态系统中，我们将使用利益相关者清单来更好地理解组织所面临的挑战，并使战略更加聚焦。
商业圆桌会议定义了五种基本类型的利益相关者：
- 客户
- 员工
- 供应商
- 社区
- 投资者
为反映同一群体中不同利益相关者的不同利益，我们可以定义利益相关者的子群体。
BSC设计师的利益相关者
就 BSC Designer 而言，五类经典利益相关者如下所示：
- 客户（见下方子群体）
- 分布式团队（替代员工）
- 技术与业务合作伙伴（替代供应商）
- 社区
- 创始人（替代投资者）
对于“客户”群体，我们定义了子群体及其关注点：
- 高层管理团队关注于推行战略规划与执行的文化，并为其他利益相关者提供关于战略的单一真实来源。
- 战略团队关注于促进战略的定义与描述。该群体的利益相关者正在寻找一个战略工作空间，在其中他们可以定义目标、KPI指标，并将各类计分卡对齐到总体战略。
- 运营团队关注于以严谨的方式执行战略：制定具体的行动方案，使用 KPI指标 跟踪进展，并确保责任落实。
- 战略顾问整合其他客户的需求。此外，他们还关注用于管理客户计分卡的功能。
步骤 1. 战略属性的定义
在战略规划中，最高层次的抽象是我们讨论使命、愿景和价值观的地方。
组织创建使命/愿景声明（参见下文关于术语差异的一些思考）的主要原因有两个：
- 形式上的： 遵循普遍趋势，并向投资者展示一些内容；
- 实际上的： 将其用作企业文化的构建模块，并集中团队的努力。
1.1. 使命/目的：组织最重要的目标
在战略地图上，我们有一些战略目标。
使命是最高抽象层次的目标，是所有现今目标和行动的背景。
BSC Designer 使命
通过提供敏捷的平衡记分卡软件、高价值内容以及卓越的客户体验，使战略更易于执行。
良好/不佳使命的示例
一个关于良好/不佳使命声明的极佳例子可能是苹果公司。
- 早在 1980 年，苹果的使命基于史蒂夫·乔布斯富有感染力的鼓舞性措辞。他使用了诸如“数字媒体革命”和“对世界的贡献”等表述。
- 如今，苹果的使命声明似乎根本没有被制定。你可以在 Business Insider 上由 Henry Blodget 发布的文章1中了解这一故事。
一份良好的使命声明能够激励你的团队。不佳的使命声明往往空泛、乏味，且无法提供任何指导。关于该主题的更多观点，可参阅 Bernard Marr 在 LinkedIn 上的帖子。
1.2. 愿景：组织对未来的展望
有了使命，我们就拥有了公司目标的最高抽象层次。现在我们将规划的视野从今天转向未来。
愿景描述了组织所看到的未来。
BSC Designer Vision
为全球组织提供一个有效的工具，以便向员工解释其战略并跟踪执行情况。
1.3. 核心价值观：组织的指导原则
核心价值观是任何组织的支柱。
核心价值观是组织运作的原则。
无论组织做什么，都应该与其价值观保持一致。让我们讨论这些价值观是什么以及如何正确实施它们。
核心价值观示例
与典型的商业目标相似，核心价值观也遵循某些模式：
- 与客户相关的价值观
- 团队相关的价值观
- 与产品相关的价值观
- 领导力价值观
- 可持续性和增长价值
- 个人价值观和品质
让我们来看一些按这些类别分组的示例。
客户价值
- 超越期望
- 令客户惊叹
- 友好的服务
- 关心他人
- 客户满意度
- 成为您产品的客户
团队价值观
- 合作
- 分享（技能、经验、知识）
- 多样性、包容性、公平性
- 从错误中学习
- 庆祝成功，享受乐趣
产品价值
- 质量（请参阅质量记分卡）
- 设计卓越
- 简化
领导力和管理价值观
- 以身作则
- 赋权
- 企业家精神
- 责任
- 透明度
- 安全（参见安全关键绩效指标）
可持续性价值观 (基于可持续发展的三大支柱)
- 社会责任
- 经济可持续性
- 环境可持续性
- 好奇心，创造力
- 自我提升
- 自律
- 持续改进
- 开放思维、质疑旧事物、敢于冒险
- 创新（请参阅创新记分卡）
个人价值观
- 诚信
- 信任
- 尊重
声明的价值观与实际遵循的价值观
我们多么常见公司声明他们是：
- 创新的、可持续的、负责任的和透明的，
但
- 他们表现出完全相反的行为。
在这种情况下，一个组织基本上是在告诉员工“价值观只是形式！”
为了提高公司的绩效，仅仅列出价值观是不够的。价值观应该被遵循。
在员工感受到高层管理人员遵循声明的价值观的公司中，表现更为强劲。2
遵循价值观是什么意思？
- 你应该根据价值观进行招聘
- 在计划和执行中牢记你的价值观
- 奖励那些遵循你的价值观的人
BSC Designer 价值观
以下是我们在 BSC Designer 中遵循的价值观：
- 让客户惊喜。快速响应，分享知识。
- 积极主动。专注于产品质量，简化复杂性。
- 适应性。支持远程工作，全球招聘人才。
- 专业知识。成为战略执行领域的专家，而不仅仅是软件领域的专家。
1.4. 在具有挑战性的情况下测试您的使命、愿景和价值观
您是否见过某些公司宣称“以客户为中心”是他们的价值观之一，但实际上却在一周内不回复客户的电子邮件？
- 不与行动一致的价值观弊大于利。
如果您发现您的价值观与行动之间存在显著差异，您可以更新您的价值观以使其更切实际，或者根据价值观调整您的行为模式。
在风平浪静时，大多数企业价值观似乎都有效。在危机时刻测试您的价值观！
1.5. 在 BSC Designer 软件中设置战略属性
BSC Designer 的用户可以直接在软件中指定他们的使命/愿景/价值观（请参见 
> 设置 > 战略 选项卡）。战略声明可以是整个公司的全局声明，也可以是为某个记分卡定制的声明。
BSC Designer，立即获取31个记分卡和关键绩效指标模板的访问权限。步骤2. 战略制定
正如“战略历险记”的作者所展示的，3 至少有10个战略学派解释了不同的战略方法及其制定方式。您可以是某个战略学派的追随者，但任何良好的战略中都存在一些关键组成部分。
根据理查德·鲁梅尔特（”Good Strategy. Bad Strategy”4），一个好的战略包括三个组成部分（作者称之为“核心”）：
- 诊断 – 关于公司面临挑战原因的假设，
- 指导方针 – 关于挑战解决方案的假设，
- 连贯行动 – 关于可能有帮助的措施的假设，例如公司对挑战的响应。
2.1. 有助于生成战略假设的框架
在“战略规划”的范畴下，我们可以将各种商业工具归为一类，它们在形成关于何者可能奏效的假设方面发挥一定作用：
- SWOT 分析——从优势、劣势、机会与威胁的角度审视公司的可选方案。或其改进版本——SWOT+S。
- PESTEL 分析——用于分析外部环境。
- VRIO 分析——用于分析资源与能力。
- 风险管理——用于制定风险评估与风险控制计划。
- 战略差距分析——将当前绩效与预期结果进行比较。
- TOC 分析——用于理解绩效受限的瓶颈所在。
- 优先级排序框架——有助于确定运营目标的优先级。
同时，定义以下内容也很有用：
- 约束——由资源、技术、技能等施加的限制。
- 客户需求——以便后续定义客户价值主张。
这就是完整清单吗？当然不是。管理者的工具箱中还包含更多常用工具。
2.2. 战略评论文档
在下一步中，我们将需要将通过一些框架生成的战略假设转换为战略地图的形式，具有具体的目标，这些目标将通过因果关系相互连接。
战略地图不能包括所有的支持性想法和您的推理（战略依据），将这些想法包含在支持文档中，即战略评论。
战略评论可能是一个2-3页的文档，解释制定当前战略所遵循的逻辑。
BSC设计师中的战略评论
创建一个新的行动方案，并在其中描述支持性想法与理由：
BSC Designer，立即获取31个记分卡和关键绩效指标模板的访问权限。- 使用目标和KPI指标的描述字段来解释其含义
- 如有需要，将其他文档链接到该行动方案
- 指定预算和时间信息
2.3. 战略主题
在所有可能的成功实现使命的因素中，我们需要挑选少数几个作为我们的优先事项。
用于描述这一选择的两个常用术语是：
- 战略优先事项，或
- 战略主题
这些主题是什么？
BSC Designer，立即获取31个记分卡和关键绩效指标模板的访问权限。这取决于上下文。如果我们正在定义组织的总体战略，那么它们可以是：
- 产品卓越
- 客户服务中心
- 卓越运营
例如，如果我们处于产品团队并聚焦于我们的开发投入，那么这些主题可能会变为更具体的主题：
- 感知的产品质量
- 客户入门体验
- 易于维护
这些主题将成为战略的支柱。
不同作者以各自的方式理解战略主题。例如，在Kaplan和Norton的平衡记分卡中，5 这些主题是：
- 产品领先战略（打造特许经营优势）
- 亲近客户（提升客户价值）
- 卓越运营（实现卓越运营）
另一种方法，Porter的通用战略6 听起来相似：
- 差异化（创造独特的产品与服务）
- 聚焦（在某一细分领域提供专业化服务）
- 成本领先（实现更低成本，例如通过聚焦于卓越运营）
另一个流行框架，麦肯锡三视界，用于应对梳理关于业务增长思路的挑战。它建议聚焦于三个时间视界，并据此分配投入。
关注一个战略主题
虽然我们有几个首要任务，但我们的理念是要在这些主题中的一个上实现卓越，使其成为核心竞争力。其他主题应保持在良好的水平。
过度关注的问题
专注的理念有其弊端。公司可能会停止发现新的机会，并可能认为专注就是一切。事实并非如此。正如理查德·鲁梅尔特在《好战略。坏战略》中所说：“如果专注总是意味着更多的利润，那就太好了。但事实并非如此。”
解决方案？
查看上面讨论的“增长价值”类别。确保您的公司拥有适合创新的环境。之前，我们讨论了组织如何为创新过程建立记分卡。
BSC Designer的战略重点
- 产品领导力。提供专业的平衡记分卡软件，易于上手，价格合理，使战略家的工作更轻松。
- 与客户的关系。通过客户服务、专家文章和教育视频与客户进行快速有效的沟通。
- 卓越运营。在心中牢记可持续发展的三大支柱来优化业务流程。
BSC Designer 软件中的战略主题
切换到某个目标或 KPI 的 含义 选项卡以更改战略主题：
BSC Designer，立即获取31个记分卡和关键绩效指标模板的访问权限。2.4. 运营目标的战略优先级
战略主题或战略优先级有助于组织顶层决策。那么运营层面的选择如何呢？我们如何决定具体目标的优先级？
在这种情况下，战略主题将是优先排序的起点。例如，我们可以筛选出一些不符合任何战略主题的想法。但我们仍然会有一长串的目标。如何优先排序这些目标？
有许多框架可以解决这个挑战：
从本质上讲，它们都是关于定义某些参数（从战略主题中得出的更具体的优先级）以及根据这些参数评估目标。
评估过程可能像将目标放入四象限优先矩阵或根据多个参数及其权重（重要性）进行多因素优先排序一样简单。在这篇文章中，我们讨论了一些优先排序框架，以及计算优先级分数的具体方法。
步骤3：战略描述
我们从定义最高抽象水平目标的使命开始。然后我们讨论了处于较低水平的战略优先事项。接下来是什么？业务目标！
3.1. 业务目标和宗旨
业务目标是公司战略中更具体的部分。
- 它们构成了关于组织如何实现预期结果的假设
- 存在一种因果逻辑，可以将它们连接起来并形成战略地图
在上一篇文章中，我们讨论了有关业务目标的两个典型问题：
- 运营目标和战略目标之间有什么区别？
- 如何将独立目标转化为战略？
初始目标通常是模糊和含糊的。我们需要更好地定义它们，并将其分解为更具体、可触及的部分。这个过程称为目标分解。
- 在典型的基于过程的分解中，子目标是根据其功能背景来制定的。虽然这种方法更容易遵循，但它并不能确保与利益相关者的利益一致。
- 通过基于价值的分解，我们通过利益相关者的价值视角来看待初始目标，并将其分解到子目标和举措的层面，其中子目标可以用为利益相关者创造的价值来量化。
3.2. 战略地图
在此步骤中，我们需要将业务目标放置到战略地图上。重要的是识别它们之间的因果关系连接。如前文在 战略地图：入门指南,7 中所讨论的，因果逻辑并不总是以箭头显示；有时，它仅在战略评论文档中被提及。
战略地图这一术语由平衡记分卡（战略执行框架）的作者推广开来。该框架建议使用四个视角来描述战略：
重要的是，地图上的任何目标都应具备：
3.3. 用关键绩效指标使目标具体化
我们有使命作为最高层次的抽象。然后我们有战略的支柱——战略优先事项，接着是更具体但仍不够详细的业务目标。
我们如何使目标更具体？我们需要量化它们！
让我们以保持团队的优秀条件为例。我们可以通过不同的方式量化它来使其更具体：
我们可以看：
- 快速响应安全问题作为安全环境的领先因素，或
- 跟踪每人平均加班时间作为落后指标，以确保工作环境变得更安全
BSC Designer，立即获取31个记分卡和关键绩效指标模板的访问权限。我们在安全关键绩效指标一文中讨论了这个具体案例。
除了解决使目标更具体的问题外，通过关键绩效指标，我们引入了一个有效的工具来监控战略计划的执行。
前导指标和滞后指标
理想的情况是，每个目标都有至少一个前导和一个滞后指标。我们在这里解释了区别。
毋庸置疑，要有效监控战略计划，需要指定相应的目标、阈值和基准。
查找指标
指标不能只是从热门KPI指标列表中复制。
一个好的指标需要在围绕战略的讨论中制定。
它需要与业务目标对齐，并需要通过验证（确认该指标可衡量、现实可行，并与业务目标对齐）。使用此KPI 模板开始创建您的新指标。关于指标及其验证的更多想法已在“KPI 系统”中讨论。8
3.4. 行动方案或行动计划
我们已从非常抽象的使命声明过渡到相对具体的、可通过KPI指标衡量的目标。战略规划中抽象层级的最后一层是由行动计划与行动方案所控制的执行。在这里，我们可以运用我们的项目管理技能，分配预算、时间表，定义更具体的优先级，并对执行进行全面控制。
BSC设计师的用户可以将行动方案与业务目标或KPI指标对齐，并分配预算、责任人以及时间表：
BSC Designer，立即获取31个记分卡和关键绩效指标模板的访问权限。3.5. 战略预算
战略描述的一个副产品是可以对战略预算进行粗略估算，即未来战略执行的成本。我没有将预算列为一个单独的步骤，因为战略规划不应简化为预算编制。
在战略执行的背景下，我们关注的是预算的高层次视图：
- 分配给每个目标的预算
- 实际使用的预算
- 预算差异 – 分配预算和实际使用预算之间的差异
BSC Designer，立即获取31个记分卡和关键绩效指标模板的访问权限。战略记分卡是目标的层次结构，我们可以为每个目标分配多个各自具有预算的举措。根据所有这些信息，我们可以计算：
- 特定举措的可用预算
- 考虑到所有举措的业务目标的总体预算
- 具有多个子目标的视角预算
- 战略成本 – 整个记分卡的总预算
记分卡的总预算将是执行所描述战略的成本估算。
3.6. 风险
通常，目标是从积极的角度来定义的——我们关注将实现什么以及将创造什么价值。为了有效执行战略，我们也必须考虑另一面——可能的风险。每个战略目标都应由已识别的风险予以支持。
当具备以下内容时，风险就能得到良好的描述：
- 风险定义
- 减少风险计划
- 用于量化风险（KRI）的方法，并设定用于界定风险偏好的阈值
了解更多关于管理风险的最佳实践。
第 4 步：战略级联
用简单的话说，战略对齐（级联）是围绕业务目标展开的讨论，帮助参与者理解如何在特定业务层级实现期望的业务成果（业务目标、行动方案和行动计划的对齐），以及如何衡量成功/失败（相应衡量指标的对齐）。
战略并非只属于高层管理者（第 1 层级）。其理念是，公司中的每个人，包括业务单元（第 2 层级）和员工（第 3 层级），都了解战略，并理解自己的工作如何与最终目标（实现公司的愿景）相连接。
在图示中，战略对齐是一个独立部分，但不应将其视为战略流程中的一个独立步骤。
双向级联：
对齐过程不必自上而下；实际上，在最佳情况下，它是双向的。
这意味着部门经理会在早期阶段参与战略讨论。最终形成的战略将反映多种视角，并且更加切合实际。该理念的最佳实践之一是方针管理（Hoshin Kanri）方法中的Catchball流程。
BSC Designer 中的级联
步骤5. 战略执行
一旦战略被制定和传达，我们可以开始战略执行。清晰定义和描述的战略在您眼前，将成为您公司的导航系统。
- 战略地图将帮助集中公司资源于重要目标
- 前导和滞后指标将帮助管理者跟踪执行过程
- 对齐/传递的目标将使战略成为每个人的工作
战略规划与执行软件
使用战略执行软件是否有意义？当然，有人也许可以依靠 MS PowerPoint 或 MS Excel 等传统工具来捕捉有关公司战略的重要想法而勉强维持。
实际上，Excel 是用于构建原型战略计分卡的绝佳工具。
当战略讨论具有以下特点时：
- 定期进行，且
- 涉及许多人员，
专业的战略执行软件将是一项良好的投资。
我们还分享了一些最佳实践，涉及在采购战略规划软件时所面临的挑战。
使用BSC Designer执行战略
BSC Designer 是一款被全球商业专业人士认可的战略执行软件。以下是它如何帮助您的组织执行战略：
- 自动化战略地图
- 跟踪关键绩效指标
- 促进报告
- 通过警报让团队知情
- 分析绩效数据
- 构建BI仪表板
- 控制对记分卡和关键绩效指标的访问权限
常见问题
请随时在本文的评论中提出您的问题，或联系我们的团队。以下是我们与客户讨论的一些主题。
使命与愿景有什么区别？
“使命”和“愿景”这两个词常被互换使用。一些作者认为“使命”是组织的目的；另一些人对“愿景”使用相同的解释。有些人通过只使用一个术语来解决这种歧义。
在这种情况下，我的主要建议很简单：
在您的组织中就这些术语达成一致
在文章中，我解释了我们在BSC Designer中使用的一种方法，由于其简单性，这种方法对我们的许多客户都有效（见开头的图表）。
战略会议在战略规划中的作用是什么？
在另一篇文章中，我们讨论了为分布式团队进行战略会议的一个例子。
战略会议遵循战略规划过程，重点关注几个新出现的挑战和有限数量的利益相关者。
一个初步的“全局”战略可以在一天内设计出来。定期的战略会议是这种战略随时间演变的方式。
拥有正式的使命、价值观、优先事项有什么好处？
所有组织都将其价值观和使命写下来了吗？并不是！例如，一个初创公司首先构建一些有用的东西，测试一个想法。当涉及到寻求投资时，他们开始寻找合适的词语来描述他们迄今为止所做的事情。
这是否意味着他们一开始没有价值观、愿景或使命？他们有，但那些是个人价值观，是创始人的愿景，并作为假设来制定的使命（我们做这个产品，也许人们会喜欢它）。
任何组织都有背后的价值观和使命，但并不是所有组织都在纸面上正式描述。
在我看来，使命、愿景、价值观和战略优先事项的正式描述有一些重要的好处：
- 这是一种商业自我分析，有助于更好地理解对您来说什么是重要的。
- 这是一种表达您文化指导原则并向他人（您的团队）解释的方式。
- 最后但并非最不重要，它们形成了您的文化，最终将引导您的品牌。正如彼得·德鲁克所说：“文化在早餐时吃掉战略。”
BSC Designer 的运作方式
在我们的案例中，如果有人问我关于 BSC Designer 以及我们的特别之处，我可以通过查看我们的价值观来回答：
- 如果您想了解更多关于战略执行框架的信息，那么您将在我们的网站上找到许多想法，因为我们不仅仅是在构建软件；我们还在写书、参加行业活动、举办辅导计划、进行研讨会；我们是该领域的专家。
- 如果您想使用我们的产品，您可以期待卓越的客户服务。我们提供大量免费的资料，例如，我们现成的平衡记分卡模板帮助商业专业人士轻松开始他们的关键绩效指标/战略任务。
- 如果您与我们合作，我们会让您感到轻松，因为我们喜欢在全球招聘人才。我们关注的是您的影响，而不是您的时间表。
什么是战略部署？它与战略规划有何比较？
实际上，对于上述过程的名称并没有统一的意见。有时，它被称为“战略规划”或“战略制定”。
其中一个替代名称是战略部署，来源于方针管理框架。
本质上，这个过程是一样的，始于较高层次的抽象，逐步转向由绩效指标和行动计划定义的较低层次。
使命与愿景可以更改吗？
许多战略顾问坚持认为不应该，但我无法认同这一点。我们的个人价值观和目标会随着时间而演变，那么为什么组织会有所不同？
一个很好的例子是 Zappos 的品牌承诺在这些年里如何发生变化。该公司的首席执行官 Tony Hsieh 在他的著作中谈到了这一点9：
- 1999 – 最大的鞋类选择
- 2003 – 客户服务中心
- 2007 – 个人情感连接
- 2009 – 传递幸福
Zappos 或任何其他公司，能以“传递幸福”这样的品牌承诺起步吗？我认为不能……
- 在 1999 年，Zappos 需要更具体可感的内容，例如“提供最大的鞋类选择”，这是一项以职能为导向的良好使命。
Zappos 将以客户为中心的关注融入其业务 DNA；到 2009 年，“传递幸福”成为对其品牌承诺或使命的最佳诠释。
该公司的宗旨如今是如何表述的？
- 践行并传递 WOW
我们如何实施现有的战略计划？
一份典型的战略计划文档能够很好地体现利益相关者的战略意图，但由于其缺少所需的细节层级，可能并不适合立即执行。
在这种情况下，我们建议使用战略执行画布。例如，通过开展一次为期一天的战略执行工作坊，组织可以澄清其现有目标，并开始培养所需的战略思维纪律。
战略流程概述
作为免费战略规划课程的一部分，我们制作了关于战略流程的视频概述。您可以加入免费课程，或查看下面的概述视频：
总结
让我总结一下战略规划的关键步骤：
- 步骤 1. 战略属性的定义。定义您组织的使命、愿景和核心价值观。
- 步骤 2. 战略制定。使用多种业务框架来制定您的战略假设。
- 步骤 3. 战略描述。在战略地图上描述您的战略，将目标与领先和滞后关键绩效指标（KPIs）对齐，写下战略评论。
- 步骤 4. 分级展开。解释您的战略对其他业务单元和团队的意义。
- 步骤 5. 执行。使用战略地图和支持文档来执行您的战略。通过关键绩效指标（KPIs）跟踪执行情况。
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- Apple’s ‘Mission Statement’ is Making People Worry That the Company Has Gone to Hell http://www.businessinsider.com/apples-new-mission-statement-2013-8 ↩
- 企业文化的价值 Luigi Guiso, Paola Sapienza, Luigi Zingales NBER Working Paper No. 19557 Issued in October 2013 ↩
- Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management, Henry Mintzberg, Joseph Lampel, Bruce Ahlstrand, Free Press, 2005 ↩
- Richard Rumelt “Good Strategy. Bad Strategy. The difference and Why it Matters”, 2012, Profile Books LTD ↩
- The strategy focused organization. How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2001, Harvard Business School Press. ↩
- Porter’s generic strategies, https://en.wikipedia.org/wiki/Porter’s_generic_strategies ↩
- 战略地图：入门指南，Alexis Savkin，2014，https://bscdesigner.com/zh/strategy-maps-guide.htm ↩
- 最具挑战性的指标与 KPI 指标的 12 步系统，Alexis Savkin，2014，https://bscdesigner.com/zh/kpi-system.htm ↩
- Delivering Happiness. A path to profits, passion, and purpose, Tony Hsieh, Business Plus, 2010. 图书网站。 ↩
Alexis Savkin 是一位战略架构师，也是 BSC Designer 的创始人；BSC Designer 是一个以平衡记分卡为核心的战略执行软件平台。他帮助组织将战略转化为可衡量的目标、关键绩效指标以及举措。Alexis 是 战略执行画布 的创建者，撰写了 100+ 篇关于战略与绩效衡量的文章，并且是 常驻演讲者。