战略规划：谁负责，谁需要参与？

了解员工参与战略规划及其对组织战略相关实践的影响。

人们常说“战略应该是每个人的工作”——这对于战略执行来说是正确的，但战略制定呢？谁负责？谁需要参与？我们谈论的是什么样的参与？

本文将帮助战略制定者：

• 定义员工在战略规划中的参与层级
• 自我评估其组织当前的成熟度水平
• 协调战略规划——战略管理办公室
• 演示幻灯片

作为战略规划软件的供应商，我们也旨在指导潜在客户改进战略规划流程，并为其BSC Designer软件获取适当数量的订阅。

战略规划中的三层参与

我们经常听到员工需要参与战略。值得在战略规划的背景下定义“参与”的含义。下面，我们将讨论参与的三个层次，并分享实践中这种参与的具体表现。

第 1 层. 战略意识

当我们问“谁应该参与战略规划”并听到回答“每个人！”时，我们谈论的是在战略意识的意义上参与。

如果参与战略的人对其职责的战略背景有大致了解，战略执行成功的机会就会更大。

我们如何测试这种理解？我们在上一篇文章中讨论过这个问题。在这里，我们可以定义战略意识的三个子层级：

• 使命意识。 员工了解公司的正式使命和愿景声明。
• 功能意识。 员工可以解释他们的部门如何为公司的战略做出贡献。
• 背景意识。 员工可以解释他们如何支持其部门的战略。

在BSC Designer软件中，只有查看权限的用户可被视为战略意识层级的员工。 战略意识的最佳实践包括：

• 在所有账户用户可访问的全局仪表板上使用使命、愿景和价值观小部件。
• 在内部沟通中分享相关地图和仪表板的链接，以鼓励用户查看最新更改。
• 练习一页战略演示。

第二层级。贡献

在这里，员工的角色从纯粹的观察者变为贡献者。这可能涉及贡献：

• 见解，以及
• 数据报告。

例如，除了可以访问一般的战略地图（认知层级），贡献者可能可以访问特定的目标和指标。他们可以看到他们的贡献如何影响其部门的战略。

在BSC Designer中，数据输入用户可以被视为贡献层级的员工，因为他们直接向绩效指标报告他们的数据，并且可以对报告给关键绩效指标的数据添加评论。

第三级. 协作 / 所有权

在这个层级，员工参与典型的战略规划活动，例如：

• 分析利益相关者的需求，并将其转化为高层次目标。
• 分解高层次目标为更小的子组件（子目标、举措、指标）。
• 为目标建立绩效测量（测量方法、规律性、聚合类型、负责人）。
• 进行风险分析，并在目标背景下定义风险指标。
• 定义行动计划和举措。
• 在实践中验证假设。
• 根据新因素调整战略。

在BSC Designer中，高级用户处于协作 / 所有权层级。

评估各业务单元的战略规划方法

考虑到员工参与程度，我们可以估计特定业务单元在战略规划方法方面所处的位置。

级别 1. 正式战略

在这样的业务单位中，战略是一种需要在年度会议上报告的形式。它不是用于支持业务决策的常规工具。正式战略可能在战略计划中被定义，但管理层并不将其作为指导工具使用。

典型的例子包括：

• 伪装成战略规划的预算编制。
• 主要为投资者、监管者或媒体而制定的战略计划。

参与战略规划的员工估计数量：

• 1%参与在协作/所有权层级。
• 2-3%参与在贡献层级。
• 其他员工的战略意识：使命感知层级。

级别 2. 分级战略

在此级别中，业务单元的战略由1-2名战略家和高级经理制定和维护。战略的诀窍掌握在少数战略家手中。战略被传递/指令给其他员工；运营团队直接接受战略，最好的情况下参与数据报告，但不在协作/所有权层面。 典型例子包括：

• 由首席执行官和执行团队定义的已建立公司级战略的组织。
• 拥有专门战略规划部门的组织，该部门为其他业务和职能单位建立指标和目标。

参与战略规划的员工估计数量：

• 3-5%参与协作/所有权层级。
• 10-15%参与贡献层级。
• 其他员工的战略意识：功能意识层级。

级别3. 协作战略

在此级别，关键员工参与协作/所有权层级的战略规划。他们处理战略假设，制定业务目标和举措，跟踪关键绩效指标等。

典型示例包括：

• 拥有完善的部门级战略的组织。
• 高级管理人员将企业级战略投射到其部门的实际情况中。

参与战略规划的员工估计数量：

• 5-10%参与协作/所有权层级。
• 15-30%参与贡献层级。
• 其他员工的战略意识：上下文感知层级。

协调战略规划 – 战略管理办公室

战略规划在组织内不是同质的。

当将业务或职能单位扩展为部门、分部等时，我们会发现战略规划的成熟度波动不定。

我们需要专注于：

• 建立战略发展的标准，
• 分享最佳实践，和
• 在各单位之间传达战略。

战略管理办公室 (OSM)的角色在此背景下出现。

思考一下组织内各个业务单位在各自的战略记分卡上工作。所有单位都有自己的战略规划方法、数据收集、报告、术语差异和各种理论背景：

• 公司级战略可能发展得很好。
• 某些业务单位的战略可能很详细，但与整体战略不一致。
• 另一个职能单位的战略可能使用与其他单位不兼容的风险测量方法。

随着组织复杂性的增加，内部调节者或协调角色的需求显现出来。

战略管理办公室的概念由Robert S. Kaplan和David P. Norton在他们2005年的HBR文章中提出，其功能包括：

• 建立共享的记分卡开发流程。
• 监督数据收集、验证、完整性和报告。
• 标准化术语（BSC Designer平台的用户可以参考这个术语表）。
• 提供记分卡培训和教育。
• 在整个组织中对齐记分卡。
• 传达战略。

BSC Designer软件将通过定义共享模板帮助监督和标准化战略规划过程：

• 绩效公式。
• 仪表板布局。
• KPI设置。
• 记分卡模板。

该工具还将支持OSM在以下方面：

• 通过受控的更新间隔来维持数据一致性。
• 自动对齐。
• 通过定期报告自动传达战略。

战略规划部门与战略管理办公室

什么是战略规划部门和战略管理办公室之间的区别？

形象地说，如果战略规划部门是首席演奏家或第一小提琴手，那么战略管理办公室就是乐团指挥……

在讨论战略规划部门和战略管理办公室时，我们实际上是在谈论两个不同的角色：

• 高层战略制定，和
• 内部监管者/协调者角色

对于较小的公司，没有必要设立战略管理办公室；其角色由战略规划部门承担。然而，随着组织规模和复杂性的增长，对记分卡开发过程进行监督的需求开始出现。

视频教程

幻灯片

• 访问幻灯片，了解“战略规划：谁负责，谁需要参与？”

员工参与路线图

已建立的员工参与门槛，定义为参与员工的百分比，不是规定性的，需要根据组织的具体情况进行调整。

在战略部署系统中，我们分享了一个典型的实施路线图，其中包含预期的学习成果、时间表以及参与的员工人数。

根据此路线图：

• 在早期阶段（试水和试点阶段），只有少数战略家参与该过程。
• 在扩展阶段，更多的员工参与其中，最终达到反映组织在战略规划中当前成熟度的百分比。

课程：'战略规划中的角色和组织参与' 是 BSC Designer 持续学习计划的一部分，提供在线和现场工作坊。了解更多...。

要点

我们定义了员工参与战略规划的三个层级：

• 第一级。战略意识（包括三个子级：使命意识、职能意识和情境意识）
• 第二级。贡献
• 第三级。协作/所有权

扩展到组织层面，员工参与战略的程度定义了公司战略规划的方法：

• 第一级。正式战略 – 限于年度战略规划
• 第二级。级联战略，建立了集中的战略规划
• 第三级。协作战略，建议作为最佳实践

“协作战略”级别指：

• 100%的员工参与意识层级
• 15-30%的员工参与贡献层级
• 5-10%的员工参与协作/所有权层级

至于在采购战略规划软件时的实际指导， 可以使用相同的模型来估算用户数量：

• 100%的员工作为仅查看用户访问（意识层级）—BSC Designer中的“仅查看用户”
• 15-30%的员工作为数据输入用户访问（贡献层级）—BSC Designer中的“数据输入用户”
• 5-10%的员工作为高级用户访问（协作/所有权层级）—BSC Designer中的“高级用户”

参与战略规划的员工数量需要适应实施阶段，从测试阶段的少数战略家开始，并随着组织在战略规划中的成熟度增加而逐步增加。 欢迎在文章评论中分享您对组织中提到的成熟模型的观察。