一家西班牙金融机构使用 BSC Designer 来构建一份为期四年的战略计划，创建一张因果关系战略地图，并开始将战略目标转化为部门活动和运营任务。
关键事实
之前
该机构需要一种结构化的方法来组织其战略活动，明确其目标与视角，将战略与运营相连接，并监控各部门对战略计划的贡献。
之后
一个集中管理的计分卡在一个规划框架内记录了战略目标、权重、指标、因果关系、部门行动以及管理报表。
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在将其扩展至各部门之前，先以有限范围对该方法进行测试。
公司背景
Caja Rural de Salamanca 是一家位于西班牙的金融机构，提供包括贷款、信用卡业务、储蓄、支票账户以及其他金融产品在内的服务。根据原始案例研究，该机构经历了经济增长，并正在管理日益增加的业务活动和客户数量。
为改进这些活动的组织与管控，管理层决定实施平衡记分卡。该机构期望该方法论能够明确其目标与战略视角，支持更为现实的预测，并将其战略规划与跨部门的运营活动相衔接。
战略规划挑战
该机构制定了为期四年的实施周期。计划开展的工作包括：
- 发展战略职能：建立协调战略、规划与控制所需的组织能力。
- 构建战略地图：创建该机构各视角、目标以及因果关系的可视化呈现。
- 审查战略与规划活动：识别适当的领先指标与滞后指标。
- 连接战略与运营工作：将机构层面的目标转化为各部门可执行的活动。
- 监测运营对齐：评估运营活动是否指向战略目标。
- 提升机构绩效：利用管理体系支持更佳的执行与控制。
规划与控制部门负责实施平衡记分卡，并选择一款能够呈现战略信息、同时减少管理所需时间与资源的控制面板工具。
在评估了多款控制面板应用之后，该机构选择了 BSC Designer，因为其具备所需功能，且被认为易于使用，从而减少了所需的人员培训量。
战略系统的实施方式
该项目采取循序渐进的方式引入。规划与控制部门集中开展 BSC Designer 的初始使用，并协调录入系统的信息。
- 集中式计分卡管理：规划与控制主管负责与负责设计并监测战略计划的工作组协调，向 BSC Designer 提供信息。
- 四年战略与年度行动：战略规划周期覆盖四年，而各部门行动按年度组织。
- 部门专属审核日历：审核日历依据各部门活动的绩效周期进行调整。
- 跨职能的初始范围：评估范围包括商业与市场营销、人力资源、总体干预、投资、组织以及数据处理等领域。
- 内部流程分析：实施小组在考虑客户需求的同时，与各部门负责人协作分析内部流程。
- 平衡记分卡信息：团队开始收集并分析客户、创新与学习以及财务视角的信息。
- 因果战略地图：该机构创建了战略地图，并对其战略目标的因果关系进行了记录。
- 已导入指标：通过使用已导入指标，整合来自机构其他来源的信息。
- 管理报表：使用基于 HTML 和 Microsoft Excel 的报表来监测战略计划，并向总部传达结果。
- 控制面板报表：HTML 报表与控制面板报表是最常用的报表格式。
- 自定义计算：当个别指标需要专门计算时，偶尔使用自定义公式。
- 本地化报表支持：当该机构需要西班牙语报表时，在 BSC Designer 团队的支持下解决了该需求。
最初的部署使用了 BSC Designer。战略目标定期进行评估，并由工作组审核。
管理层亦考虑逐步转向在线使用并建立控制面板网络。预计这将改进级联管理模型，并减少分发最新信息所需的时间与精力；但在原始案例研究时点，在线模式尚未实施。
已取得的成果
第一年结束后，该项目仍处于循序推进的实施阶段。规划与控制部门已达到最高程度的采用水平，而其他部门则开始在系统范围内开展工作。
描述战略管理流程结构与成熟度的成果如下：
- 标准化的四年期战略规划：该机构建立了用于记录与监控其多年期战略规划的一致性结构。
- 明确的战略目标与权重：实施团队对战略进行了审查，确定了战略目标，并为其分配了相对权重。
- 清晰的战略地图：各项目标被逐步录入 BSC Designer，并组织成一张战略地图，且记录了因果关系。
- 愿景与具体目标之间的连接：平衡记分卡有助于将该机构的愿景转化为更为具体的战略目标。
- 战略向运营转化的初步推进：各部门负责人开始将战略目标转化为运营任务。
- 逐步的部门扩展：规划与控制部门已在系统中开展工作，而其他部门仍处于实施初期。
- 与规划相连接的部门行动：战略地图支持各部门提出的行动，并旨在为评估战略规划的目标提供依据。
- 结构化的管理报告：团队使用标准化的计分卡与控制面板报表来监控规划，并向总部传达成果。
在案例研究时点，尚未完成将战略目标转化为运营任务的工作。因此，所记录的成果反映的是实施的中间阶段，而非已完成的全组织范围推广。
金融机构如何改进战略规划与控制？
本案例所记录的经验表明，在金融机构中实施平衡记分卡可遵循若干可操作的原则：
- 指定明确的战略责任人 – 由一个职能部门负责协调战略计划、维护计分卡，并组织管理层审核。
- 采用多年期视野并配套年度行动 – 在保持长期方向可见的同时，将其转化为更短周期的部门行动循环。
- 绘制因果关系 – 以可视化方式连接战略目标，而不是将指标视为孤立清单。
- 结合领先指标与滞后指标 – 将结果衡量与反映相关活动与能力的指标结合使用，以体现其对未来结果的预期贡献。
- 将目标转化为部门工作 – 让部门负责人参与，将战略目标转化为运营活动与职责。
- 使审核适配部门周期 – 使监控日历与部门行动的实际时间安排对齐。
- 从中心化启动并逐步扩展 – 在将其扩展到其他部门之前，先在规划职能范围内验证计分卡结构与报表流程。
- 使用专为战略打造的平台 – 例如 BSC Designer 之类的平台，可在一个管理环境中维护目标、权重、指标、战略地图、计算与报表。
BSC Designer 用户评价
了解金融行业的组织如何描述其使用 BSC Designer 平台的体验：
Mizimo (Credit Manager, XYZ Bank Zambia plc) - 赞比亚 — 财务
Nezha (Financial Manager, CD) - 摩洛哥 — 财务
Wilfredo Taveras (Budget Manager, Ferreteria Ochoa) - 多米尼加共和国 — 财务
Magdalena T. (Accountant) - 乌拉圭 — 财务
Ricardo Zea Grayeb (CFG SAPI DE CV, Xalapa) - 墨西哥 — 财务
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Narendra R. (Satin Creditcare) - 印度 — 财务 | Verified by G2
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从案例研究到实践
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