战略规划中的利益相关者管理：实际案例

一个好的战略不是存在于高层管理想象的真空中，而是考虑到不同利益相关者的需求。

在本文中，我们将讨论：

• 第一部分。 从股东理论到利益相关者理论的演变
• 第二部分。 战略规划领域中的利益相关者分析与管理
• 第三部分。利益相关者管理的实施

第1部分：从股东理论到利益相关者理论的演变

公司是否仅仅为了产生利润并满足股东的需求而存在？

它们是否也应该满足其他相关群体的需求？

让我们在这个背景下追踪商业思想的演变。

• 1919年：道奇诉福特汽车公司案。股东至上的原则。根据法院的判决，亨利·福特必须为了股东的利益经营公司，而不是为了员工或客户的利益。
• 1951年：新泽西州标准石油公司总裁Frank Abrams在他的文章¹中使用了“相关群体”一词，以定义“股东、员工、客户以及广大公众”。
• 1957年：哈佛大学的Carl Kaysen在²中补充了Abrams的相关群体，提出了公司对自身的责任——组织的管理层应该“视自己为股东、员工、客户、广大公众，或许最重要的是，作为一个机构的公司本身负责”。
• 1958年：Modigliani和Miller（MM定理）指出公司的价值与其资本结构无关。
• 1965年：Igor Ansoff引用Abram的文章并在³中引入了“利益相关者”一词以进行战略规划（根据维基百科，该术语于1964年在斯坦福研究所的一份内部备忘录中使用）。
• 1970年：Milton Friedman在⁴中介绍了他的股东理论或Friedman理论。
• 1984年：Edward Freeman描述了利益相关者理论⁵。

股东理论与利益相关者理论

关于公司价值的讨论已经远远超出了股东或利益相关者理论。在某些极端情况下，有人认为企业的主要关注点应该是解决社会挑战……批评股东理论的人似乎将他们的分析局限于高层次的陈述，而无意在当前现实条件下反思其应用。 利益相关者理论的作者爱德华·弗里曼在他的采访中强调了这一观点。例如，在这个简短的视频中⁶，弗里曼说道：

• “如果米尔顿·弗里德曼今天还活着，他会是一个利益相关者理论家……”
• “弗里德曼反对的是社会责任与商业有任何关系的观点——我也反对。”

在VUCA世界中，哪种理论会胜出？

我们正生活在VUCA世界中，在这里，股东/利益相关者理论的融合是应对当前挑战的操作系统。

尽管股东仍然是主要利益相关者之一：

• 其他利益相关者的数量与类型正在增长，涵盖更加多元化的利益诉求。
• 组织正在寻求更好地理解利益相关者，以及其所处经营环境中的利益相关者格局。

例如，观看最新一届特斯拉股东大会。这是一场股东大会，但让我们看看问答环节中的问题：

• 有许多终端用户就公司产品功能提出的建议。
• 与会者讨论如何提升材料的可持续性以及优化供应链的想法。
• 有人就公司对当地社区的影响以及培养青年专业人才提出问题。

价值量化（健身房案例）

在智力资本主导市场的情况下，仅从股东利益这一视角来管理公司变得十分困难。

让我们以在公司园区内提供免费健身房的想法为例。听起来这是一个很棒的主意：

• 正如世界卫生组织所证实，身体活动是影响员工健康与情绪状态的关键因素。
• 更健康的员工生产力更高。
• 预计在健身房中的非正式交流将产生新的连接与想法。
• 由于员工无需驾车前往健身房，二氧化碳足迹将减少。
• 随着物流得到优化，员工将节省个人时间与金钱。

让我们尝试分别从股东理论与利益相关者理论出发，对健身房所创造的价值进行量化。

依据股东理论，我们实际上无法真正量化为股东创造的价值。在此情境下计算投资回报率（ROI）是一项挑战：

• 我们如何为非正式会议与更健康的员工确定其美元价值？
• 我们可以跟踪病假天数的变化趋势，但此指标很容易被操纵。
• 基于统计数据的一些假设，作为财务报表的论据并不具说服力。

依据利益相关者理论，我们可以主张其中一类关键利益相关者（员工）将节省其个人时间；健身房将有助于社交，而社交最终会为公司带来一些新想法。

• 我们可以使用“员工每月平均节省时间”作为价值指标。

希望即便在以股东为导向的组织中，这也将成为支持健身房行动方案的有力论据！

一个有趣的问题是：对于此类情况，监管机构的观点如何……例如，在西班牙，企业家：

• 可以从税款中抵扣被动医疗保健措施（私人医疗保险），但
• 不能抵扣主动医疗保健措施（例如健身房订阅费用）。

第2部分. 战略规划中的利益相关者分析与管理

利益相关者分析的目标是：

• 识别利益相关者
• 探讨他们的需求，并且
• 确定优先级。

战略规划中的利益相关者管理⁷ 是指：

• 根据利益相关者的需求制定战略假设。
• 将高层次目标分解为子目标。
• 通过利益相关者的价值量化子目标。
• 与利益相关者验证成果。

利益相关者分析：利益相关者的定义

以下是对“利益相关者”一词的一些定义：

• Edward Freeman，1983⁸：“没有这些群体的支持，组织将无法继续存在。”
• ISO 26000：“对组织的任何决策或活动具有利益关系的个人或群体。”
• Tom Gilb，2019：“利益相关者是任何个人、群体或系统，其对我们的项目具有或我们希望其具有利益关系。”
• 欧洲可持续性报告标准，2023：“其利益受到或可能受到——正面或负面——该企业的活动以及其价值链中直接与间接业务关系影响的个人或群体。”

利益相关者分析：识别利益相关者

从 Business Roundtable 定义的利益相关者开始：

• 客户
• 员工
• 供应商
• 社区，以及
• 投资者

检查是否存在关于利益相关者的任何法律义务。例如，欧洲《可持续性报告指令》在可持续性报告的语境下引入了两个 额外的利益相关者组群：

• “受影响的利益相关者”，以及
• “可持续性说明的用户”

要向清单中添加更多利益相关者，请查看利益相关者的定义并提出相应问题：

• 谁对我们的组织有利益诉求？
• 谁受到或可能受到我们组织的影响？
• 谁影响或可能影响我们的组织？

以下是来自不同业务领域的一些示例：

• 采购部门的利益相关者
• 公司治理中的利益相关者
• 大学战略的利益相关者

在回答这些问题时：

• 关注组群、个人、系统……
• 考虑内部与外部利益相关者。

利益相关者分析：影响/兴趣矩阵

鉴于组织资源有限，我们需要优先关注利益相关者及其需求。为此目的，一个经典的工具是2×2影响/兴趣（或权力/兴趣）矩阵。

根据利益相关者所在的图表区域，组织决定应对策略：

• 密切管理高影响/高兴趣象限的利益相关者。
• 保持满意 高影响/低兴趣的利益相关者。
• 保持知情低影响/高兴趣象限的利益相关者。
• 监控 低影响/低兴趣象限的利益相关者。

矩阵方法的局限性包括：

• 分类的主观性
• “管理”和“保持满意”这两个概念的模糊性

我们通过量化利益相关者的价值并遵循有纪律的战略规划方法部分地减轻了这些限制。

利益相关者分析：关于利益相关者需求的假设

一旦确定了利益相关者的名单，我们需要了解他们的：

• 需求/兴趣

以及任何相关的属性，如：

• 资源
• 优先事项
• 限制

即使我们进行面对面的访谈并提出具体问题，利益相关者的回答也将是主观且矛盾的。

利益相关者分析的结果总是利益相关者共享信息与您团队经验的重叠。

利益相关者管理：在战略规划中使用分析结果

利益相关者的定义与分析是战略规划及相关领域的输入：

• 我们在基于价值的战略分解中使用利益相关者的定义。
• 我们使用其战略抱负来制定并在复杂战略下执行。
• 我们定义利益相关者以量化质量（甚至是人工智能的质量），并聚焦数字化转型工作。
• 我们开展利益相关者分析以符合监管报表要求。

考虑利益相关者的需求及其在影响力/兴趣矩阵中的位置，我们需要决定利益相关者的战略抱负是否与现有战略产生共鸣。

我们将使用入围利益相关者的利益诉求来：

• 制定利益相关者的战略抱负
• 解决相互冲突的抱负
• 制定高层目标
• 将高层目标拆分为子目标
• 按对利益相关者的价值量化子目标

利益相关者的战略抱负并非绝对真理——与任何其他假设类似，我们需要在执行中对其进行验证。

我们通过建立学习闭环来实现：

• 跟踪价值指标，并且
• 从利益相关者处获得早期反馈。

在我们的指南中了解更多详情：在复杂环境中实施战略。 

利益相关者分析与管理：示例

为了说明利益相关者分析与管理，我们以“新客户”作为BSC Designer的利益相关者群体的例子。

利益相关者分析：

• 利益相关者：新客户
• 定义：在过去两周内注册免费计划的客户。
• 利益相关者需求：了解该工具是否/如何解决他们在战略规划上的挑战（参见阶段1 – 测试水域）。
• 利益相关者资源/约束：筛选战略规划工具的时间限制；购买订阅的预算。
• 利益相关者优先事项：找到一种可行的工具，以自动化在其组织中实施的战略规划方法，并且需要最少的采纳时间。
• 优先级排序：高影响/高兴趣。

利益相关者管理：

• 利益相关者的战略目标：“寻找一种易于尝试和适应的战略规划产品。”
• BSC Designer的高层目标：“监控并优化新客户的学习曲线。”
• 价值（领先）指标：解锁软件关键功能的新用户百分比。
• 价值（滞后）指标：6个月后仍然活跃的新用户百分比。
• 价值（滞后）指标：转换为商业计划的新用户百分比。
• 学习循环：对初学者具有挑战性的功能进行分析；与新客户验证改进想法。

在战略框架生态系统中的角色

理想情况下，任何战略都始于对利益相关者及其战略愿景的分析。从这个意义上讲，利益相关者分析在战略规划中发挥着全面的作用，为所有其他框架提供输入。它将战略分析和发展聚焦于可能与利益相关者相关的领域。

在生态系统图中，我们将利益相关者分析放置在战略制定部分，采用一种考虑内部因素（指内部利益相关者的需求）和外部因素（指外部利益相关者的需求）的分解方法。

第3部分：使用BSC Designer软件实施利益相关者管理

本章对于那些使用BSC Designer来自动化战略规划的人来说将非常有用。如果您还不是BSC Designer的用户，请注册一个免费计划以开始构建您的战略记分卡原型。

利益相关者分析

使用 BSC Designer 中提供的利益相关者分析模板来识别利益相关者、他们的战略目标、优先事项以及量化价值的指标。

要使用此模板：

• 导航到菜单 > 设置 > 战略选项卡。
• 点击新建分析

• 通过点击其名称访问已创建的利益相关者分析模板：

• 在模板中添加利益相关者或对现有的进行修改：

定义关键利益相关者的战略目标和价值指标。 来源： Stakeholder Analysis Template。

软件将识别所有第三层级的项目为利益相关者。如果需要为利益相关者添加子组，请在绩效选项卡上使用“原始数据”复选框：

• 完成后，返回设置 > 战略并点击同步按钮，将分析结果加载到利益相关者列表中。

使利益相关者与目标保持一致

在软件中列出利益相关者的实际好处是，您可以使用负责人字段将利益相关者分配给特定的目标和关键绩效指标。

软件会将与目标/关键绩效指标相关的利益相关者可视化：

• 在关键绩效指标选项卡上（取决于所选视图）
• 在报告中
• 在仪表板上

对于内部利益相关者，例如您的战略团队，可以使用菜单>用户部分。

• 软件中的利益相关者仅用于上下文目的（显示在界面和报告中），
• 而用户则可以积极参与战略规划 – 拥有记分卡的访问权限，输入新目标、新数据，并接收通知。

量化为利益相关者创造的价值

用利益相关者的价值量化目标。

• 将前导和滞后指标与目标对齐（在“上下文”选项卡中更改指标类型）
• 与目标对齐的利益相关者可以显示在利益相关者列或所有者字段中

Cost Reduction Strategy 和 AI

考虑为 Cost Reduction Strategy 使用生成式 AI。

在 BSC Designer 中：

1. 将“Cost Reduction Strategy”添加到您的账户中（通过 新建 > 新建记分卡 > 更多模板）。
2. 打开模板，切换到“AI”选项卡，并提出您的问题。

该工具会将模板中的必要上下文信息传递给 AI。

要点

利益相关者是对组织具有利益诉求或会受到组织影响的群体或个人。

尽管股东是利益相关者中的主要群体，但为了实现有效的战略定义与执行，战略制定者需要：

• 分析利益相关者及其需求，
• 对其影响力/利益诉求进行优先级排序，
• 将利益相关者的战略抱负转化为高层级战略目标。

在实践层面：

• 利益相关者需求与战略之间的关联，是通过量化利益相关者价值的领先指标与滞后指标来建立的。
• 尽早获取利益相关者的反馈并据此调整战略，对于战略成功执行至关重要。

践行利益相关者驱动的战略

当利益相关者分析与战略执行直接关联时，其价值会更为显著。在实践中，团队可以开展一次简短的内部研讨会，以识别关键利益相关者，澄清为其创造的价值，并将这些洞见转化为具体的目标与指标。可使用结构化的战略执行研讨会模板来促进这一过程。