案例研究：整合型供水公司的战略与KPI框架

本案例研究阐述了一家由多个独立运营商合并而成的大型供水公司，如何利用BSC Designer建立统一的KPI指标定义和战略标准。

为整合后的供水公司调整的战略实施架构。

公司配置文件：综合供水公司

这家总部位于拉丁美洲、由政府成立的供水公司为一个大型都市区的九百多万客户提供服务。公司运营着多个处理设施、复杂的分销网络以及雇佣数千人的客户服务单位。

现有组织是通过合并若干先前独立的供水运营商而组建的。因此，公司继承了：

  • 用于核心运营和服务指标的不同的历史KPI指标定义。
  • 不同的SOP（标准操作程序）和区域报告方法。
  • 融合了传统系统、电子表格和新型物联网/SCADA组件的多种技术环境。

挑战：跨运营商的战略整合

该公用事业公司启动了一项为期多年的转型，涉及约200项涵盖生产、分销、客户服务、资产管理和分析的举措。管理层识别到一个核心障碍：各区域沿用合并前结构中遗留下来的不兼容定义、流程和测量实践。

我们将几个原本独立的供水运营商整合在一起，但每家都有自己的系统、流程和遗留KPI指标，这使得对齐变得极具挑战。

为了作为一个统一的企业运营，组织需要一个更可靠的战略架构——一套一致的内部逻辑，解释目标、KPI指标、风险、举措和利益相关者需求之间的相互关系。这对于以下方面至关重要：

  • 规范KPI指标定义，以便绩效在所有区域具有相同意义。
  • 建立共享测量标准，实现公式、阈值和数据源的对齐。
  • 确保转型举措与可衡量的战略成果相连接。
  • 提供清晰的治理，以便于责任落实、更新和可审计性。

如果没有这一基础，团队就难以一致地解读绩效、跨区域比较产出，或验证200项举措组合带来的效益实现。

管理层还预见到大型数据中心对水的需求将持续增长，这一趋势要求与监管机构、能源供应商和当地社区密切协作。这进一步凸显了需要一个足够灵活的战略架构，以应对多利益相关者场景，并支持未来资源规划方面的创新。

实施方法：建立战略标准

第一步是解决在合并后显现出来的战略规划能力差距。不同的运营人员对战略概念的理解和应用方式存在不兼容的问题：

  • “KPI指标”有不同的含义，取决于运营人员——可能是目标、原始数字，或领先指标与滞后指标的混合。
  • 目标经常含糊不清或无法量化，限制了衡量进展的能力。
  • 产出与结果混淆，降低了对实际服务改进的可见性。

一次现场战略架构研讨会提供了统一的术语，并明确了目标、KPI指标、结果、产出、举措和风险应如何结构化。这成为后续技术框架的概念基础。

第二步是建立记分卡的级联结构，将这些共享标准嵌入到组织的战略规划、衡量和沟通方式中：

  • 公司战略记分卡——定义了全组织的战略目标和应在公用事业中使用的标准KPI指标定义。
  • 职能记分卡——生产、分销和面向客户的部门在其运营范围内应用这些共享标准。
  • 区域记分卡——各地区通过同步记分卡功能继承KPI指标公式和定义，同时保留本地目标和改进举措的责任。
  • 利益相关者记分卡——反映运营指标与监管机构、客户、社区及其他外部方期望的关系。
  • 风险评估记分卡——结构化风险事件分析，并将风险应对措施直接关联到战略目标和标准化KPI指标上。

An example of measurement framework for a water utility company

为支持这一结构，制定了标准化KPI指标词典作为模板记分卡，提供：

  • 统一的命名约定和计算逻辑。
  • 针对物联网和SCADA驱动指标的明确数据源指导。
  • 每个KPI指标的责任人及更新周期的定义。
  • 统一的阈值和评分规则，实现一致解读。

该词典成为企业唯一的真实来源，并使所有转型举措——总计约200项——都能够映射到可衡量、标准化的成果上。

特别关注：采用复合评分的水质质量分数

在水处理行业，通常会维护一个综合性的水质质量分数，该分数汇总了数百项实验室、运营和合规参数。在此案例中，公用事业公司采用了由超过600项指标组成的分数，每项指标都采用其独特的计算方法。BSC Designer 使组织能够通过以下方式实现对这一复杂结构的自动化和标准化：

  • 将参数分层结构化为子指标和复合指数。
  • 将加权评分模型直接嵌入KPI指标逻辑，通过权重计算绩效。
  • 支持水质评价中常用的非线性绩效函数。
  • 支持证据附件，如实验室结果、采样日志和认证文件（基于证据的KPI指标）。

这将零散的测量方法转变为可审计、标准化的企业级质量指标。

An example of the risk assessment of flooding even with bowtie analysis

结果：统一的KPI指标定义与共享的战略逻辑

该实施产生了若干重要成果，加强了整个组织的一致性、透明度和对齐。

  1. 单一的KPI指标真实来源，通过同步的、基于模板的字典实现。
  2. 统一的战略架构，在公司、职能、区域、利益相关者以及持续风险分析记分卡中得到一致应用。
  3. 对200项转型举措的清晰监督，并与标准化KPI指标直接关联。
  4. 通过证据追踪和版本历史提升的责任制与可审计性，这对于在向政府利益相关者报告中使用的水质质量分数尤为关键。
  5. 透明的绩效解读，由仪表板、战略地图和一致的KPI指标逻辑支持。

如何整合多个运营中心的战略？

在各行各业中，正经历并购或收购多个运营实体的组织都会面临类似的挑战：测量体系不兼容、战略术语不一致、绩效逻辑碎片化。这家公用事业公司的经验突显了在不同运营中心统一战略时，任何组织都可以遵循的实际步骤：

  • 建立统一的战略架构，并通过同步的记分卡进行分发，以确保标准化。
  • 创建共享的KPI指标词典，使所有中心能够一致地解释绩效指标。
  • 将所有举措与标准化的KPI指标链接，使进展可衡量、可比较且可审计。
  • 使用如BSC Designer等专业平台，以支持标准化、级联和持续的战略执行。

从案例研究到实践

了解如何在实践中应用BSC Designer平台，以构建稳健的战略架构，确保战略对齐，并实现高效的绩效监控。

Building a Strategy Architecture That Actually Works
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请引用如下: BSC Designer, “案例研究：整合型供水公司的战略与KPI框架,” BSC Designer, 10 12 月, 2025, https://bscdesigner.com/zh/shuiwu-gongsi-zhenghe-zhanlue.htm。