水务公用事业关键绩效指标框架案例研究：在各运营商之间实现战略标准化

本案例研究说明了一家由多家独立运营商合并而成的大型水务公用事业公司如何使用BSC设计师建立统一的KPI指标定义和战略标准。

关于合并水务公用事业的KPI指标框架的关键事实

之前

独立运营方采用不同的报告做法，导致难以跨地区比较绩效。

之后

统一的KPI指标架构对目标、指标和举措的定义与衡量方式进行了标准化。

需要在运营方或区域之间整合KPI指标？请与我们的团队分享您现有的战略计划或Excel电子表格。我们将探讨BSC设计师如何帮助战略负责人从零散的电子表格转向互联的KPI指标跟踪记分卡。

讨论KPI试点

先从一个区域或部门开始测试该方法，再进行更大范围的推广。

公司配置文件：综合供水公司

这家总部位于拉丁美洲、由政府成立的供水公司为一个大型都市区的九百多万客户提供服务。公司运营着多个处理设施、复杂的分销网络以及雇佣数千人的客户服务单位。

现有组织是通过合并若干先前独立的供水运营商而组建的。因此，公司继承了：

• 用于核心运营和服务指标的不同的历史KPI指标定义。
• 不同的SOP（标准操作程序）和区域报告方法。
• 融合了传统系统、电子表格和新型物联网/SCADA组件的多种技术环境。

挑战：跨运营商的战略整合

该公用事业公司启动了一项为期多年的转型，涉及约200项涵盖生产、分销、客户服务、资产管理和分析的举措。管理层识别到一个核心障碍：各区域沿用合并前结构中遗留下来的不兼容定义、流程和测量实践。

我们将几个原本独立的供水运营商整合在一起，但每家都有自己的系统、流程和遗留KPI指标，这使得对齐变得极具挑战。

为了作为一个统一的企业运营，组织需要一个更可靠的战略架构——一套一致的内部逻辑，解释目标、KPI指标、风险、举措和利益相关者需求之间的相互关系。这对于以下方面至关重要：

• 规范KPI指标定义，以便绩效在所有区域具有相同意义。
• 建立共享测量标准，实现公式、阈值和数据源的对齐。
• 确保转型举措与可衡量的战略成果相连接。
• 提供清晰的治理，以便于责任落实、更新和可审计性。

如果没有这一基础，团队就难以一致地解读绩效、跨区域比较产出，或验证200项举措组合带来的效益实现。

管理层还预见到大型数据中心对水的需求将持续增长，这一趋势要求与监管机构、能源供应商和当地社区密切协作。这进一步凸显了需要一个足够灵活的战略架构，以应对多利益相关者场景，并支持未来资源规划方面的创新。

实施方法：建立战略标准

第一步是解决在合并后显现出来的战略规划能力差距。不同的运营人员对战略概念的理解和应用方式存在不兼容的问题：

• “KPI指标”有不同的含义，取决于运营人员——可能是目标、原始数字，或领先指标与滞后指标的混合。
• 目标经常含糊不清或无法量化，限制了衡量进展的能力。
• 产出与结果混淆，降低了对实际服务改进的可见性。

一次现场战略架构研讨会提供了统一的术语，并明确了目标、KPI指标、结果、产出、举措和风险应如何结构化。这成为后续技术框架的概念基础。

第二步是建立记分卡的级联结构，将这些共享标准嵌入到组织的战略规划、衡量和沟通方式中：

• 公司战略记分卡——定义了全组织的战略目标和应在公用事业中使用的标准KPI指标定义。
• 职能记分卡——生产、分销和面向客户的部门在其运营范围内应用这些共享标准。
• 区域记分卡——各地区通过同步记分卡功能继承KPI指标公式和定义，同时保留本地目标和改进举措的责任。
• 利益相关者记分卡——反映运营指标与监管机构、客户、社区及其他外部方期望的关系。
• 风险评估记分卡——结构化风险事件分析，并将风险应对措施直接关联到战略目标和标准化KPI指标上。

为支持这一结构，制定了标准化KPI指标词典作为模板记分卡，提供：

• 统一的命名约定和计算逻辑。
• 针对物联网和SCADA驱动指标的明确数据源指导。
• 每个KPI指标的责任人及更新周期的定义。
• 统一的阈值和评分规则，实现一致解读。

该词典成为企业唯一的真实来源，并使所有转型举措——总计约200项——都能够映射到可衡量、标准化的成果上。

特别关注：采用复合评分的水质质量分数

在水处理行业，通常会维护一个综合性的水质质量分数，该分数汇总了数百项实验室、运营和合规参数。在此案例中，公用事业公司采用了由超过600项指标组成的分数，每项指标都采用其独特的计算方法。BSC Designer 使组织能够通过以下方式实现对这一复杂结构的自动化和标准化：

• 将参数分层结构化为子指标和复合指数。
• 将加权评分模型直接嵌入KPI指标逻辑，通过权重计算绩效。
• 支持水质评价中常用的非线性绩效函数。
• 支持证据附件，如实验室结果、采样日志和认证文件（基于证据的KPI指标）。

这将零散的测量方法转变为可审计、标准化的企业级质量指标。

结果：统一的KPI指标定义与共享的战略逻辑

该实施产生了若干重要成果，加强了整个组织的一致性、透明度和对齐。

1. 单一的KPI指标真实来源，通过同步的、基于模板的字典实现。
2. 统一的战略架构，在公司、职能、区域、利益相关者以及持续风险分析记分卡中得到一致应用。
3. 对200项转型举措的清晰监督，并与标准化KPI指标直接关联。
4. 通过证据追踪和版本历史提升的责任制与可审计性，这对于在向政府利益相关者报告中使用的水质质量分数尤为关键。
5. 透明的绩效解读，由仪表板、战略地图和一致的KPI指标逻辑支持。

如何整合多个运营中心的战略？

在各行各业中，正经历并购或收购多个运营实体的组织都会面临类似的挑战：测量体系不兼容、战略术语不一致、绩效逻辑碎片化。这家公用事业公司的经验突显了在不同运营中心统一战略时，任何组织都可以遵循的实际步骤：

• 建立统一的战略架构，并通过同步的记分卡进行分发，以确保标准化。
• 创建共享的KPI指标词典，使所有中心能够一致地解释绩效指标。
• 将所有举措与标准化的KPI指标链接，使进展可衡量、可比较且可审计。
• 使用如BSC Designer等专业平台，以支持标准化、级联和持续的战略执行。

从案例研究到实践

了解如何在实践中应用 BSC Designer 平台，以构建稳健的战略架构，确保战略对齐，并实现有效的绩效监控。

下载 PDF 注册

欢迎随时联系 BSC Designer 团队，以讨论您的具体挑战。