许多组织所称的“战略计划”往往只是愿景、目标、工具和衡量方式的混合体。这为组织指明了方向，但并不足以清晰指导实际执行。困难也正是在这里开始的。
我们经常听到用户这样说：“我们已经有了战略计划，只需要去落实。”这听起来像是一个很好的起点——但当我们仔细审视时，情况并没有那么简单。
“我们有战略，我们只需要实施它”
以下是我们常见的一个典型例子，如下所示的目标列表：
- 战略目标：提升数字化存在感
- 战略成果：通过开发和更新公司网站、社交媒体以及数字化资料，提升公司的可见度和定位，从而获得更多潜在客户并与现有客户建立信任。
表面上看，这听起来很合理。但当客户试图将其应用到战略规划软件中时，却遇到了困难。为什么？因为这里所写的其实并不是一个可以直接实施的战略——更像是一系列良好的意愿。它说明了公司希望实现的目标，但并没有明确具体要做什么以及如何衡量成功。
深入观察这些词语
如果我们仔细阅读这个“战略成果”，会发现它实际上由几个不同的想法组成：
- “提升公司的可见度和定位”——这是一个愿景，是我们希望实现的目标。
- “通过开发和更新其网站、社交媒体和数字材料”——这些是实现期望成果的方法和工具。
- “以获得更多潜在客户并与现有客户建立信任”——这是期望的结果。
这个战略并不差——它受到SMART标准的影响，但这并不是能够指导战略执行中行动的那种结构。
使战略更加具体
“提升公司知名度和定位”这一目标非常高层次。如果我们将其重新表述为“提升市场影响力”，其实不会有任何损失。事实上，这样表述更具针对性，也更便于作为执行的参考点。
然后，我们可以将该目标下的一个关键目标定义为“提升数字化影响力”。如果公司还有其他渠道——如实体店或合作伙伴网络——这些内容以后可以单独作为目标。但如果数字化是唯一关注点，我们可以将愿景和目标合并为一个。
接下来，我们查看实现方法——网站、社交媒体、数字化资料——并将它们列为具体举措。最后，我们明确期望结果——获取更多潜在客户，提高现有客户的信任度。
- 第1级（目标愿景）： 提升市场影响力
- 第2级（关键目标）： 提升数字化影响力
- 第3级（具体举措）： 更新网站，运营社交媒体，更新数字化资料
- 第4级（预期结果）： 增加潜在客户数量，建立现有客户的信任
为什么这仍然不够
即使有了这样的结构，市场或技术团队依然不知道明天早上具体该做什么。
类似“更新网站以获得更多潜在客户”的说法其实并没有说明太多。
这就是为什么在进入执行阶段之前，我们需要提出一些基本但重要的问题：
- 客户现在是如何找到我们的？
- 我们的获客成本是多少——能否在不增加成本的情况下实现增长？
- “信任”对现有客户来说到底意味着什么？
- 我们将如何衡量？复购客户？参与度？还是其他？
这些问题并不总是有现成的答案。此外，根据业务领域的不同，这些问题的性质也会有很大差异。在某些行业，答案非常明显，并且与清晰的成本或时间中心相关联；而在其他行业，情况更为复杂——我们可能需要选择一个知名商业框架，以更好地理解运营环境，并确定真正驱动绩效的因素。
将愿景转化为实际行动
例如，公司可能会决定：
- 利用内容营销获取潜在客户——撰写规定数量的专家文章，目标是在年底前达到特定数量的合格潜在客户。
- 与影响者合作以建立信任——赞助规定数量的影响者，目标是在社交媒体上实现与品牌的特定数量的有意义互动。
在这一阶段，我们正在从“宏伟构想”转向可以测试、衡量和调整的具体行动。
营销团队还需要合适的工具——分析、调研、监控——以跟踪哪些有效、哪些无效。相应地，在他们的计分卡中，我们会看到在内部和学习与成长视角中制定的目标，这些目标反映了这些能力及其支持流程的发展。
连接公司战略与团队工作
一旦这些举措被确定，我们需要确保它们不是孤立存在的。它们应通过清晰的指标与公司的战略相连接。在本例中，两个关键指标为：
- 合格线索数量 —— 展示数字营销是否带来了潜在客户。
- 回头客比例 —— 展示我们是否在建立信任与长期关系。
这些指标将公司层面的计分卡与市场团队的工作相连接。现在，高层愿景不仅仅是一句空话——它关联到了可以被跟踪与持续改进的事项。
公司战略计分卡
- 第一级：提升市场影响力
- 第二级：提升数字化影响力
- 第三级：网站更新、社交媒体、数字资料
- 第四级（关键指标）：合格线索数量、回头客比例
市场团队计分卡
- 市场目标：生成合格线索，建立客户信任
- 支撑活动：内容营销，意见领袖合作
- 衡量指标：已发布文章数量（领先指标）、生成的合格线索数量（滞后指标）、与意见领袖合作次数（领先指标）、互动次数（滞后指标）
展望未来
像“潜在客户数量”这样的数字是一个良好的开端，但它们并不能说明全部情况。同样重要的是要关注每个潜在客户的成本，或活动对品牌认知等长期结果的影响。“当前客户的信任”也是如此——营销可以影响这一点，但产品质量和支持也起着重要作用。一个好的战略会将这些要素有机结合起来，而其中一些要素将在其他记分卡中体现——例如在产品、支持或销售团队中——以确保一切都围绕共同成果实现对齐。
主要收获
我们最初只有一个模糊的想法：“提升数字化存在感。”我们还有一个含糊的“战略成果”，其中混杂了愿景、方法和预期结果。虽然听起来不错，但团队无法据此采取行动。通过将其分解为愿景、目标、举措和可衡量的结果，并与具体指标关联起来，它变得具体且可执行。
在这一刻，“战略规划”不再是美好愿望的清单，而开始成为真实可行的战略——可以被实施、跟踪和改进。
不同的组织可能会使用不同的术语——目标、宗旨、驱动因素、赋能者、关键绩效指标、结果。但无论如何命名，我期望在一份可执行战略中看到的内容很明确：
- 第一： 有结构地分解目标，从广泛愿景到可执行的具体步骤。
- 第二： 对活动、预期产出和成功要素进行清晰量化，以便有意义地跟踪进展。
- 第三： 明确区分愿景、活动和衡量指标，使每个部分在战略中发挥自身作用。
我们经常在现场培训课程中实践这种结构化分解。这有助于团队将模糊的计划转化为真正可执行的战略。在BSC Designer，我们通过软件平台和培训项目支持这一过程，帮助企业克服本文中提到的各种挑战。
