许多组织所称的“战略计划”往往最终变成愿景、目标、工具与衡量思路的混合体。它能提供方向感，但不足以清晰到可以真正开始执行。而挣扎正是从这里开始的。
“我们有战略，只需将其落实”
我们经常从用户那里听到类似的话：“我们已经有战略规划，只需将其落实。”这听起来是一个很好的起点——但当我们进一步审视时，事情并没有那么简单。
以下是我们常见的一个典型示例：一份类似这样的目标清单：
- 战略目标：增强数字化影响力
- 战略成果：通过开发与更新公司网站、社交媒体及数字化材料，提高公司的可见度与定位，从而获得更多潜在客户，并与现有客户建立信任。
从表面看，这样的表述似乎合理。但当客户尝试将其录入战略规划软件时，却会卡住。为什么？因为这里写的并不是一套真正可执行的战略——更像是一组良好愿望的集合。它说明了公司希望达成什么，但并未明确将具体做什么，以及如何衡量成功。
深入观察这些词语
如果我们仔细阅读这个“战略成果”，会发现它实际上由几个不同的想法组成：
- “提升公司的可见度和定位”——这是一个愿景，是我们希望实现的目标。
- “通过开发和更新其网站、社交媒体和数字材料”——这些是实现期望成果的方法和工具。
- “以获得更多潜在客户并与现有客户建立信任”——这是期望的结果。
这个战略并不差——它受到SMART标准的影响，但这并不是能够指导战略执行中行动的那种结构。
使战略更加具体
“提升公司知名度和定位”这一目标非常高层次。如果我们将其重新表述为“提升市场影响力”，其实不会有任何损失。事实上，这样表述更具针对性，也更便于作为执行的参考点。
然后，我们可以将该目标下的一个关键目标定义为“提升数字化影响力”。如果公司还有其他渠道——如实体店或合作伙伴网络——这些内容以后可以单独作为目标。但如果数字化是唯一关注点，我们可以将愿景和目标合并为一个。
接下来，我们查看实现方法——网站、社交媒体、数字化资料——并将它们列为具体举措。最后，我们明确期望结果——获取更多潜在客户，提高现有客户的信任度。
- 第1级（目标愿景）： 提升市场影响力
- 第2级（关键目标）： 提升数字化影响力
- 第3级（具体举措）： 更新网站，运营社交媒体，更新数字化资料
- 第4级（预期结果）： 增加潜在客户数量，建立现有客户的信任
为什么这仍然不够
即使有了这样的结构，市场或技术团队依然不知道明天早上具体该做什么。
类似“更新网站以获得更多潜在客户”的说法其实并没有说明太多。
这就是为什么在进入执行阶段之前，我们需要提出一些基本但重要的问题：
- 客户现在是如何找到我们的？
- 我们的获客成本是多少——能否在不增加成本的情况下实现增长？
- “信任”对现有客户来说到底意味着什么？
- 我们将如何衡量？复购客户？参与度？还是其他？
这些问题并不总是有现成的答案。此外，根据业务领域的不同，这些问题的性质也会有很大差异。在某些行业，答案非常明显，并且与清晰的成本或时间中心相关联；而在其他行业，情况更为复杂——我们可能需要选择一个知名商业框架，以更好地理解运营环境，并确定真正驱动绩效的因素。
将愿景转化为实际行动
例如，公司可能会决定：
- 使用内容营销来获取潜在客户——撰写规定数量的专家文章，目标是在年底前达成特定数量的合格潜在客户。
- 与意见领袖合作以建立信任——赞助规定数量的意见领袖，目标是在社交媒体上实现与品牌相关的、有意义互动的目标数量。
在这一阶段，我们正从“宏大想法”转向可被测试、衡量并调整的具体行动。
营销团队还需要合适的工具——分析、研究、监测——以跟踪哪些有效、哪些无效。相应地，在他们的计分卡中，我们会看到在内部与学习视角中制定的目标，这些目标反映了这些能力以及支撑流程的发展。
详细的项目执行不一定需要在战略平台内进行。战略举措可以在BSC Designer中与目标保持对齐，而项目团队则继续在其现有的项目管理工具中开展工作。关键在于保持战略与项目之间的语境连接。
连接公司战略与团队工作
一旦这些举措被定义，我们需要确保它们不会彼此孤立存在。它们应通过清晰的指标与公司的战略相连接。在本示例中，两项关键指标是：
- 合格线索数量 — 用于显示数字营销是否正在带来潜在客户。
- 回头客比例 — 用于显示我们是否正在建立信任与长期关系。
这些指标将公司层面的计分卡与营销团队的工作连接起来。对于涉及多个团队的更广泛设置，同样的逻辑也适用于部门计分卡。通过这种方式，高层愿景可以与可随时间跟踪并持续改进的内容关联起来。
公司战略计分卡
- 第1层：提升市场影响力
- 第2层：提升数字化影响力
- 第3层：网站更新、社交媒体、数字化资料
- 第4层（关键指标）：合格线索数量、回头客比例
营销团队计分卡
- 营销目标：获取合格线索、建立客户信任
- 支持性活动：内容营销、意见领袖互动
- 度量指标：已发布文章数量（领先指标）、已产生的合格线索数量（滞后指标）、意见领袖合作次数（领先指标）、互动次数（滞后指标）
将您的战略计划转化为互联的记分卡系统
如果您的团队已经有战略计划、Excel 计分卡或规划材料，请与我们分享。我们可以帮助您测试如何将目标、举措和 KPI指标 转化为 BSC设计师 中互联的公司与部门记分卡。
与其一次性在整个组织范围内推行新流程，战略团队和部门经理可以先从有限的试点开始：从基于 Excel 的战略计划转向互联的战略执行系统，验证 KPI指标 跟踪与级联逻辑，然后再决定如何扩展该方法。
看得更长远一些
诸如“潜在客户数量”之类的数字是一个良好的起点，但它们并不能说明全部情况。同样重要的是要关注每条线索的获取成本，或该营销活动如何影响品牌知名度等长期结果。“与现有客户的信任”也是如此——营销可以对其产生影响，但产品质量与帮助同样发挥着重要作用。
一个好的战略会将这些要素连接起来，其中一些要素会在其他计分卡中得到阐述——例如在产品、帮助或销售团队的计分卡中——以确保所有工作围绕共同的结果实现对齐。
如何在实践中实施战略计划？
让我们讨论在实践中实施典型战略计划的实际步骤。目标是从宏观意图转化为清晰、可衡量且有责任人负责的行动。
- 分解每个战略目标为愿景、目标和举措。
- 定义可衡量的指标以跟踪朝向每个目标的进展。
- 定义验证成功所需的证据，通过明确哪些数据、报告或可观察的结果能够证明已达成成果。
- 量化每个关键指标，通过定义基线值和目标值。
- 对齐团队与公司计分卡，通过明确界定团队层面的度量如何贡献于更高层级的战略KPI指标，并用数据验证该贡献。
- 规划定期复盘，以跟踪进展、识别差距并制定纠正行动。
BSC设计师可在上述每一步为您提供帮助，引导您从结构化目标走向可衡量的成果。
关键要点
我们从一个模糊的想法开始：“提升数字化存在感。”我们还有一个含糊的“战略成果”，将愿景、方法与预期结果混杂在一起。听起来不错，但并不是团队能够据以采取行动的内容。通过将其拆分为愿景、目标、行动举措和可衡量的结果——并将其与具体指标相连接——它就变得具体且可执行。
这正是“战略计划”不再只是良好意愿清单、而开始成为真正战略的时刻——一种能够被实施、被跟踪并持续改进的战略。
不同组织可能会使用不同术语——目标、目的、驱动因素、赋能因素、KPI指标、结果。但无论如何命名，我期望在一项已准备好执行的战略中清晰看到以下内容：
- 第一：对目标进行结构化分解，从宏观愿景推进到可执行的步骤。
- 第二：对活动、预期产出与成功因素进行清晰量化，使进展能够被有意义地跟踪。
- 第三：在愿景、活动与指标之间进行明确区分，使各自都能在战略中发挥其应有作用。
战略执行内部研讨会
如果您希望在组织内部实践这种结构化方法，请使用我们的战略执行研讨会模板。它帮助团队将高层战略计划转化为清晰、可衡量的目标。随后，这些理念可直接在BSC Designer 平台中落地实施；该平台原生支持利益相关者对齐、战略分解以及KPI指标跟踪。
Alexis Savkín 是一位战略架构师，也是 BSC Designer 的创始人；BSC Designer 是一个以平衡记分卡为核心的战略执行平台。他是《战略执行画布》的创建者，著有两本书，并撰写了 100 余篇关于战略与绩效衡量的文章，同时也是国际会议演讲嘉宾。欢迎在 LinkedIn 与 Alexis 联系。