这可能是最常被问到的问题之一：我们应该为薪酬系统使用哪些关键绩效指标？在这篇文章中，我想回顾一下关于使用（或在大多数情况下不使用）奖励关键绩效指标的最佳实践。
我对奖励系统的可能方法进行了分类。不要将这些级别视为业务成熟度的级别；您的目标可能不是达到第4级，而是在第2级实现卓越。
任何企业都会根据特定的商业环境和当前的业务挑战选择一种或另一种奖励模式。
关于应该使用哪种方法，没有绝对的真理。
奖励的必要性。XY理论
第一个问题是，为什么员工需要被奖励？
- 奖励应该能够提高员工的积极性。
- 马斯洛的需求层次理论（Maslow, 1970）
- 赫茨伯格的激励-保健理论（Herzberg, 2003）
- 麦格雷戈的XY理论1。
一级。由绩效关键绩效指标定义的补偿
将补偿计划与关键绩效指标挂钩的基本思想很简单。
跟踪我们员工的绩效，如果他们表现良好，就给他们一个奖金，以激励他们取得更好的结果。
这种方法有一些重要的缺点：
缺点：有偏见的绩效测量
以销售代表为例。他们的努力与财务结果之间的根本联系似乎很清楚，但短期财务结果仍需通过长期业务影响来验证。
员工的绩效难以衡量，尤其是当员工知道他们的奖金取决于结果时。
忘记这一点的公司会面临我们在关键绩效指标滥用文章中审查过的情况。
共同特征
- 管理者遵循“X理论”方法
- 关键绩效指标被分配给个人以衡量其表现
- 关键绩效指标有固定的目标值
- 根据关键绩效指标每年、每季度和/或每月支付奖励
第二级：补偿关键绩效指标与战略目标挂钩
最好方法是有一个适当描述的战略，并将奖励关键绩效指标与公司的战略目标挂钩。
- 理论上，这种方法更好，因为现在补偿计划与实现战略目标挂钩；
- 实际上，大多数经理仍然专注于短期绩效关键绩效指标（参见“关键绩效指标、绩效与奖励”研究2）或使用对一线经理没有意义的战略关键绩效指标。
缺点：战略需要首先层级分解
这种方法有两个缺点：
- 不清楚具体个人是否/如何为公司的成功做出了贡献。
- 衡量公司的成功本身就是一个重要的挑战。
让我们以零售银行为例，顶级管理者通过每股收益来衡量其组织的成功。这个指标取决于许多因素：
- 股东和高层管理者的决策
- 来自金融科技公司的竞争
- 与监管机构可能出现的问题
如果我们将奖励与这一战略关键绩效指标挂钩，这可能对高层管理者有意义，但对基层管理者则没有任何意义。 这些挑战的解决方案可能是什么？
战略目标需要适当地层级分解，以便在本地层面上有意义。
在银行的情况下，将奖励与与被评估员工相关的战略目标的“本地”版本挂钩会更有意义。
常见特征
- 管理者声称他们遵循“Y理论”，但在许多情况下，他们仍继续遵循“X理论”方法
- 关键绩效指标跟踪重要的业务成果
- 关键绩效指标具有灵活的目标
- 奖励按年或季度支付
工具包
- 使用平衡记分卡软件来制定和传递您的战略
- 将奖金关键绩效指标与战略目标的表现对齐
Customer Service Scorecard。 第三级。奖励不以现金形式支付
在这个级别，员工完全不以财务奖金作为补偿。理念是，为什么要为同一工作支付两次（第一次是工资，第二次是奖金）呢？
Jeremy Hope 在《如何利用关键绩效指标激励和奖励正确行为》中分享了一个有趣的例子。作者引用了西南航空公司董事长赫布·凯莱赫关于员工补偿的讲话：
“如果有人仅仅是为了获得补偿而工作，我们可能不希望他们在西南航空工作。我们希望他们为了以卓越的方式做事和服务他人而工作。”
西南航空有一个奖金计划，但员工不会很快看到资金，因为公司将其投资于员工的退休计划。
缺点：赢得人才竞争变得更加困难
第三级提供了一个折衷方案：
- 没有现金奖金，因此任何针对系统的短期策略都行不通。
- 团队以股份的形式获得补偿，这些股份根据定义与公司的财务成功挂钩。
公司的人才战略从来不是与市场隔离的。如果某个角色传统上支付现金奖金，那么您的组织可能很难从第二级转向第三级。
共同特征
- 经理们遵循“Y理论”方法
- 没有用于奖励的关键绩效指标
- 整个公司的奖励是根据基本工资发放的
- 奖励不是以现金支付，而是投资于退休计划或购买股份
苹果的奖励计划
在上一篇文章中，我提到苹果能够承受高于行业平均水平的员工流失率，并仍然能够在行业中找到和留住最优秀的人才。那么他们的奖励系统如何呢？
根据公开信息，苹果为员工提供股票购买计划和产品折扣。例如，在2012年，苹果为员工提供了购买新Mac和iPad的优惠。这既可以被视为一种奖励，也是一种员工参与计划。
苹果的高级管理人员列入了收入最高的前5位。除了基本工资，他们还以股票形式获得补偿。这是为了一个特定目的：“在CEO过渡期间留住公司的管理团队。”至于苹果的CEO蒂姆·库克，新的计划将库克的股票奖励与标准普尔500指数中的公司业绩指标挂钩。
第4级：公平薪酬，无奖金
亨利·明茨伯格，麦吉尔大学管理学院的教授，提出了一个更为极端的观点。在他为《华尔街日报》撰写的文章3中，他没有提出任何解决高管奖金问题的办法；他只是说“问题在于它们[高管奖金]的存在”！
作者谈到了五个高管不应获得奖金的理由。作为一种可能的替代方案，他提出根据员工的基本工资支付奖金（类似于第3级讨论的内容），但他仍然认为存在一个可能的问题，因为从长远角度来看，绩效永远无法得到正确评估。
显而易见，要在这一层面上运作，公司需要有100%专注于“理论Y”员工工作方式的强大领导力。此外，公司应该在潜在候选人中拥有建立的品牌，以便能够筛选出那些主要受薪酬计划激励的员工。
那么员工是如何被激励的呢？
处于第4级的组织正在从外部动机（第1-3级）转向内部动机。根据Kenneth Thomas4，有四种内在奖励：
- 意义感。 理解目标。在战略地图上的使命声明应该有助于此。
- 选择感。 员工理解目标并可以选择实现目标的最佳方式。在战略描述的层面上，这意味着战略是各级讨论的产物，而不仅仅是高层管理者规定的一系列目标。
- 能力感。 优质完成工作的感觉。之前，我们讨论了公司如何量化和衡量质量。
- 进步感。 朝着正确方向前进的感觉。这可能是使用关键绩效指标的最佳方式。
对于那些使用Q12指数评估员工敬业度的人来说，这四点将非常熟悉。
缺点：你在试水
与第三级相似，你可能会发现你的创新奖励实践并未被同行业的同事所接受。
- 你需要打破许多管理者、人力资源和员工的心理障碍。
- 你需要找到一个可以向董事会证明合理且能吸引足够候选人的公平薪酬水平。
- 你的团队需要认真对待内在激励（请参见下面的工具部分以获取一些提示）。
共同特征
- 根据“Y理论”进行领导
- 没有外在奖励的关键绩效指标
- 公司专注于内在奖励的关键绩效指标
- 没有补偿或利润分享计划
- 员工得到公平的薪酬，不支付额外奖金
BSC Designer 如何帮助？
以下是 BSC Designer 软件在奖励和绩效计算方面的一些典型场景。
- 级别 1。 将 BSC Designer 作为 Excel 的替代方案，尤其是在您有一些复杂的记分卡计算时，涉及不同的测量尺度、标准化、权重、各种绩效函数。
- 级别 2。 使用 BSC Designer 创建您的平衡记分卡，并将业务目标映射到四个视角。链接到滞后指标以获取奖金计算的绩效数据。
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黄金分割点在哪里？
正如我们所见，薪酬计划有不同的方式。
- 有些公司，如苹果，遵循传统模式并且负担得起。
- 有些组织，如西南航空，更倾向于专注于留住不寻求奖金的人。
高管薪酬实践可能没有帮助，甚至可能造成损害（参见亨利·明茨伯格在第4级提到的观点），但它们仍被广泛使用。 以下是关于奖励系统的一些总结性思考：
- 将奖励计划与商业环境匹配。根据当前的商业挑战选择奖励计划的形式。
- 与真正重要的事情挂钩。不要将奖励计划与员工的绩效挂钩，而是与战略目标的实际成果挂钩。
- 奖励团队，而非个人。考虑从奖励个人转向奖励团队或整个公司。
- 无现金奖励。避免以现金形式的奖励，因为股票购买效果更好。
内在奖励。帮助您的团队掌握内在动机和奖励。
