以结果为导向的管理与平衡记分卡在战略实施中的对比

基于结果的管理 (RBM) 框架遵循严格的绩效测量，并强调实施与结果之间的明确因果关系。

基于结果的管理框架中的结果链地图。 来源： 基于结果的管理。

在非营利/政府部门中的基于结果的管理是私营部门中流行的平衡记分卡框架的对应物。

在本文中，我们将讨论：

• RBM 框架的背景；
• RBM 的实施过程；
• RBM 框架与 K&N 平衡记分卡 和 OKRs 的比较，及
• 实施的实际例子。

基于结果的管理历史

基于结果的管理（RBM）是一个源于逻辑框架的框架（请参阅BSC Designer中的逻辑框架模板），最初由美国国际开发署从美国国防部于20世纪60年代采用¹。RBM框架的大规模实际实施始于20世纪90年代的联合国机构²，并被非政府组织（NGOs）和发展组织采用。

在私营部门，独立地，类似的趋势是将现有报告框架扩展到金融视角之外，导致了1992年推出的第一版Kaplan和Norton平衡记分卡³。

这两个框架都经历了显著的发展阶段，从绩效测量工具演变为全面的战略管理和执行框架。尽管在术语和目标受众上有一些差异，但它们在基本原则上是一致的⁴。

有关正式实施的参考和示例，请参阅：

• 联合国基于结果的管理手册
• 加拿大全球事务页面

关于平衡记分卡框架，您可以在我们的网站上找到一些参考：

• 什么是平衡记分卡
• 在复杂商业环境中实施平衡记分卡
• 非营利组织中的平衡记分卡

为了全面了解战略框架及其独特功能，我建议查看框架生态系统文章⁵。

基于成果管理的实施

下面我们回顾在过程、设计、测量和对齐层面实施基于成果管理框架，遵循联合国对RBM的方法（见上述参考资料）。

流程级别

在流程级别，基于成果的管理框架采用了类似于经典的PDCA（计划-执行-检查-行动）循环的方法，在该框架中表述为：

• 计划
• 实施/监测
• 评估
• 学习

战略描述层级

在战略描述层级，框架在结果链图中以可视化方式呈现，展示因果逻辑之间的关系：

• 实施部分：投入和活动
• 根据不同范围的部分结果：产出或运营结果、发展结果或成果及影响。

基于结果的管理框架中的结果链地图。 来源： 基于结果的管理。

战略分析及后续描述包括以下组件：

• 利益相关者
• 优先事项或重点领域（例如，战略主题）
• 具有衡量标准的目标（在下文说明的衡量标准层级中详细说明）
• 假设（原因和战略假设）
• 风险
• 战略（行动计划）
• 预期结果/成就

基于结果的管理框架中的结果链地图。 来源： 基于结果的管理。

测量水平

在其绩效测量部分，该框架要求使用定义明确的绩效指标：

• 基线
• 目标
• 数据收集方法
• 频率
• 责任
• 验证指标的数据来源

对齐水平

《联合国成果导向管理手册》强调需要与其他战略分析工具对齐：

• 利益相关者分析
• 环境扫描（例如，PESTEL分析）
• 问题树分析
• SWOT矩阵

在生态系统中的位置

根据采用的分解方法和丰富的战略描述工具包，该框架在生态系统图上的位置位于K&N平衡记分卡旁边，属于因果分解部分，应用于战略执行和描述领域。

基于结果的管理与平衡记分卡

如上所述，这两个框架具有相似的历史背景。在它们的最新版本中，框架共享：

• 观点之间的因果逻辑
• 战略描述组件（目标、绩效指标、风险、举措）
• 强调战略层级分解的必要性以及与其他战略工具输出的一致性

下面，我们讨论一些实施上的差异。

财务/利益相关者视角与结果

在基于结果的管理中，预期的长期行为变化归类于结果部分。遵循类似的因果逻辑，平衡记分卡中的长期结果在财务视角中被映射。

在没有财务结果的领域中制定战略的能力通常被认为是RBM框架的一个优势。平衡记分卡的财务视角可能使框架看起来仅适用于私营部门。

实际上，随着从股东价值转向利益相关者价值的整体趋势，平衡记分卡中的财务视角通常被重命名为“利益相关者”视角，以映射广泛的利益相关者需求。视角之间的因果关系保持不变，但修订版适用于非营利组织。

因果关系在基于结果的管理中更加明显

如结果链图所示，RBM框架中的因果关系非常简单：

• 投入（预算、资源）导致活动
• 活动产生直接产出（运营结果）
• 直接产出导致结果
• 结果导致影响

平衡记分卡中的因果关系相似：

• 有“驱动”视角（学习与成长，内部流程），以及
• 有“结果”视角（客户和利益相关者）。

然而，我在平衡记分卡框架中二十年的实践表明，因果关系经常被忽视。原因之一是商业专业人士通常使用第一代平衡记分卡，专注于其绩效测量方面，将目标/指标按视角分组以便于分类，并简单地忽略了因果逻辑。这是平衡记分卡实施失败的显著因素之一。

“客户”视角的名称也是典型的混淆来源。遵循因果逻辑，公司应在此视角中映射客户的需求，一旦满足，这将为利益相关者带来预期结果。在实践中，公司通常在此视角中制定自己关于客户的愿景，而这些愿景在因果关系上并不总是合理的。

在平衡记分卡中普及的另一种方法是定义领先指标来量化成功因素和活动，此外还有量化结果的滞后指标。这是将因果关系融入战略的另一种方式。在实践中，领先指标往往被忽视，特别是当没有使用专业软件时。

最终，两种框架都提出了反映战略因果关系的机制。

基于结果的管理方法在设计上更加直观清晰。这有助于避免平衡记分卡实施中常见的一些错误。

结果链图与战略地图相比缺乏支持细节

平衡记分卡以战略地图作为其核心可视化工具。在RBM框架中，一个类似的可视化工具是结果链图，它展示了输入和输出之间的因果关系。

显著的区别在于，在大多数RBM框架的官方指南中，战略的支持组件被制定在单独的矩阵/表格中，而不是直接在结果链图中。例如，在联合国手册中：

• 绩效指标列在“结果矩阵”和“指标”表中。
• 风险列在单独的“风险矩阵”中。
• 理由、预期结果和关键挑战也在单独的表格中制定。

这可以通过纸质工作流程的传统来解释。在下面的实践部分，我们将讨论一个如何将上述组件直接实施到结果链图中的例子，使其在内部讨论和向利益相关者展示时更为有效。

术语差异

在这些框架之间存在某些术语差异：

• RBM中的“优先事项”或“重点领域”与平衡记分卡的战略主题非常相似。
• 联合国RBM中针对“策略”提出的指导性问题（“我们如何到达那里？有哪些风险和假设？需要多少成本？”）与平衡记分卡中的举措非常相似。

基于结果的管理与OKRs的比较

乍看之下，目标与关键成果（OKRs）框架可能看起来是基于结果的管理（RBM）的替代方案，因为它们的名称中都关注“结果”。

实际上，这些框架中因果关系的机制大不相同：

• 在RBM中，因果关系将较低级别的操作输入和结果与较高级别的影响联系起来。
• 在OKRs中，因果关系的关注点较窄，通常具有短期（季度）计划周期。

OKRs的主要用途在于设定目标，这可以有效补充RBM框架的操作方面，但不能取而代之。

使用 BSC Designer 软件实施

结果为本管理框架作为模板与生态系统中的其他策略工具一起提供。

要创建一个空白模板：

1. 导航到策略工作区
2. 选择新建 > 新建记分卡 > 更多模板
3. 选择“结果为本管理”

如果您的组织使用不同的设计或视角名称，建议自定义默认模板以遵循既定标准。

添加目标

遵循框架的逻辑：

• 填写实施视角（输入和活动）。
• 填写结果视角（输出/运营结果，成果/发展结果，影响）。

每个视角的描述中都包含其指导性问题。

该模板还包括一个如何映射目标的示例。

要在每个视角中添加新的目标：

1. 选择一个视角。
2. 点击添加。
3. 输入目标的名称。

添加支持详细信息

根据RBM，目标的支持详细信息包括：

• 绩效测量。使用“添加”按钮为目标添加新的指标。
• 风险。使用添加 > 添加风险按钮添加新的风险项目，并通过可能性和影响指标调整风险估计。
• 预期结果。使用行动方案 > 添加 > 更改类型为预期结果。
• 假设。使用行动方案 > 添加 > 更改类型为原因。
• 战略（行动计划）。使用行动方案 > 添加 > 行动方案。

对于绩效指标：

• 切换到“常规”选项卡以调整其名称，使用描述字段指定使用的测量方法，并引用数据源以验证指标。
• 切换到“数据”选项卡以调整其属性（当前值、基线、目标）。如果数据可通过可访问的数据源获得，考虑直接连接到数据源以实现自动数据更新。
• 点击“值编辑器”按钮以调整其更新间隔。

负责人

对于所有项目（目标、举措/策略、指标），有一个负责人字段用于定义负责执行的个人或团队。

利益相关者

通过所有者控制，可以为目标分配利益相关者。在另一篇文章中，我们解释了进行利益相关者分析的推荐工作流程，并将利益相关者分析的结果与账户中的利益相关者同步。

支持文档

对于所有项目（目标、计划/策略、指标），都有上传支持文档的选项。

战略展示

平台将自动生成结果链图。默认情况下，地图将包含所有相关信息，包括绩效指标、风险、计划、理由等。 可以通过地图设置限制地图上的细节级别。例如，可以禁用绩效指标的显示。 控制地图上细节级别的另一种方法是使用“显示在地图上”属性，该属性在“查看”选项卡中用于目标、关键绩效指标、风险，以及在计划对话框中用于计划。 设计的地图可以以高分辨率导出为图像文件，以便在演示或打印中使用。

数据可视化

关联绩效指标和风险的数据可以在控制面板上可视化。向控制面板添加项目的一般逻辑是：

1. 切换到控制面板选项卡并点击添加按钮。
2. 选择将用作图表数据源的项目。
3. 选择图表类型及其设置。
4. 点击确定完成。

在另一篇文章中，我们讨论了设计控制面板的最佳实践。

与其他工具的对齐

联合国的RBM强调需要将RBM与其他战略工具对齐，例如利益相关者分析和外部因素分析（参见实施过程的对齐级别）。

在BSC Designer中，您会找到流行商业工具的模板。这些模板还包括指向信息性文章的链接（将模板添加到您的账户后，寻找绿色的“i”按钮），这些文章解释了如何在概念层面上使用模板。

在实际操作层面，目标之间的对齐/连接在结果链和其他战略工具的输出之间是重要的。这种连接可以是逻辑上的（通过含义）或直接的（通过数据）。

在这两种情况下，要在基于结果的管理框架和战略工具之间创建连接：

• 打开两个标签页（一个是RBM框架，另一个是战略工具）。
• 复制并粘贴框架所需的输出到RBM框架中。
• 在被询问时，选择通过数据或通过含义进行连接。

在数据连接的情况下，战略工具的输出指标将连接到结果链中的选定项目。在上下文连接的情况下，输出和结果链项目之间的链接将显示在“含义”标签上。

此连接机制适用于战略框架的所有组件：指标、目标、风险和行动方案。

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公共和非营利部门的使用案例

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执行摘要

使用适当的自动化工具，基于结果的管理框架及其结果链图是一个有效的战略实施和执行工具。

它与众所周知的平衡记分卡框架在核心原则上相匹配：

• 战略的因果关系
• 目标的量化
• 与子战略和其他战略工具的对齐

虽然在术语和实施上有细微差别，但这两个框架都有效地解决了管理组织战略超越财务方面的挑战。