学习如何通过关键绩效指标跟踪和提高项目管理的有效性。使用绩效指标向利益相关者展示项目的价值。
项目与倡议：项目在战略规划中的位置
项目在战略规划中的作用是什么？之前，我们讨论了战略规划中不同的抽象层次。
我们从最高层次（使命、愿景、核心价值观）开始，逐步进入战略优先级、业务目标、绩效指标的层次，最后到达行动层次（图中的第5级）。
在战略规划中，可操作的项目通常被称为“倡议”。为什么我们不称它们为“项目”呢？
倡议与项目之间有什么区别？
我喜欢用旅行作为类比来解释这种区别：
- 当一个家庭计划第一次从巴黎开车去巴塞罗那时，这听起来很像一个倡议。道路的细节并不熟悉，道路费用估算得很粗略，沿途找到好餐馆全靠运气。
- 现在，想象一下不同的情况，一位卡车司机走同样的路线。时间安排、道路费用、燃油和住宿费用都计算得非常精确。对于负责这辆卡车的物流中心来说，这只是一个小项目。
项目的属性是什么？让我们来看一个经典的项目管理三角：
- 预算
- 时间表
- 范围
那么倡议呢？它可以具有完全相同的属性！例如，以下是战略规划软件中的倡议对话框，它看起来与我们在项目管理工具中看到的非常相似。
项目管理关键绩效指标。 通过倡议，我们在试水。而试水需要预算和时间。
组织需要什么？倡议还是项目？虽然我们将主要讨论战略规划中的倡议，但这些倡议需要以某种方式执行。这就是我们需要项目的地方。
我们需要两者——倡议和项目！
在软件自动化的背景下，也有区别。项目管理软件带有甘特图和繁重的资源规划，而战略执行软件则专注于战略地图和关键绩效指标。
为何衡量项目管理
在关键绩效指标系统中，我们同意在衡量事物之前，理解衡量的背景很重要：
- 为什么我们要衡量项目管理？
以下是一些典型的原因：
- 提高效率和效能
- 改进现有流程及其表现
- 改进管理风格、沟通、基础设施
- 向利益相关者展示项目的价值
所有这些答案都很好地符合应用于项目管理的差距分析的理念。
项目管理的利益相关者
另一个关键绩效指标系统建议提出的问题是：
- 谁是项目管理的利益相关者？
利益相关者的名单肯定包括：
- 项目经理
- 参与项目的团队
- 项目赞助商
- 外部和内部客户
- 外部监管者和内部合规团队
- 质量保证团队
利益相关者的名单将帮助我们专注于绩效测量的努力。
一些利益相关者会对了解关键绩效指标以衡量项目的成功感兴趣，而其他利益相关者则会对衡量项目管理的成功感兴趣。
项目管理的关键绩效指标
现在，我们有了利益相关者的名单，并且知道我们感兴趣的答案。让我们为项目管理定义一些关键绩效指标（KPIs）。 我们可以将关键绩效指标围绕以下项目管理模型进行分组：
- 经典的三角模型：范围、成本、时间 -> 质量
或根据PMBOK标准演变的模型：
- 范围、成本、时间 + 风险、质量、资源
项目管理关键绩效指标。 范围
在项目管理中，范围的概念主要集中在根据利益相关者的需求，对未来产品的要求上。
其中一个最重要的要求标准是：
- 要求的明确性，%
如何量化明确性？
我们可以邀请几位专家阅读要求，并统计被视为模糊的陈述。一个较不正式但仍然有效的方法是使用一个流行的关键绩效指标来量化此指标：
- WTF/页 指标
项目管理关键绩效指标。 战略/项目对齐
在需求的背景下需要查看的另一件事情是组织的战略与其项目之间的对齐是否存在。
- 如果我们正在处理内部项目，那么拥有一个好的战略地图是向团队解释项目的业务背景（约束和优先事项）的绝佳方式。
为什么业务背景很重要？要回答这个问题，思考以下区别：
- 把事情做对，和
- 做正确的事情
“把事情做对”是项目管理的核心。最好的经理可以使整个项目非常高效，但这会推动组织实现预期目标吗？ 在这种情况下，可以将关键绩效指标（KPI）表述为：
- 战略/项目对齐，%
实现这种对齐的最佳方法是从战略开始，并围绕其目标构建新的计划和项目。
成本
成本的指标通常很容易找到。在这种情况下，经典的关键绩效指标是：
- 计划预算
- 实际预算
- 预算差异 – 计划预算和实际预算之间的差异
如果您使用BSC Designer进行战略规划，您将在倡议以及关键绩效指标树中找到这些属性：
项目管理关键绩效指标。 成功项目管理的财务衍生品：
- 成本节约
- 成本避免
- 投资回报率（ROI）
- 创造价值的美元等值（获得价值） – 项目创造价值的估算
挣值
提到的挣值可以计算为：
- 挣值 (EV) = 总预算 * 进度, %
另一个指标将挣值与实际使用的预算进行比较：
- 成本差异 (CV) = 挣值 – 实际预算
CV的负值可能表明超出预算的情况。
BSC Designer将在分配进度指标并指定总预算的情况下计算挣值和成本差异。
时间
项目管理的经典指标是：
- 周期时间
- 进度偏差，%（计划工时与实际工时）
- 按时完成率，%
- 错过的里程碑，%
虽然这些指标可以通过项目管理软件轻松计算，但我们需要谨慎解释其结果。
项目管理关键绩效指标。 进行根本原因分析
是因为管理不善导致截止日期被错过，还是因为需求意外改变，或者由于一些新的输入导致项目范围需要修订？
了解您的基准
您的团队本月错过了15%的里程碑，这意味着什么？这对他们来说是典型的吗？
这个比率与上个月或其他团队相比如何？数据只有在特定的上下文中才有意义，所以在得出结论之前，请确保了解这一上下文。
关键绩效指标会引发什么行为？
在将项目管理关键绩效指标与奖励计算联系起来之前，请三思。100%按时完成在纸面上听起来很棒，但不应以最终交付质量为代价。不良关键绩效指标会让您的团队考虑如何操控系统，而不是提升产品质量。
风险
之前，我们讨论了风险的概念和关键风险指标。那篇文章中阐述的一个想法是，KRIs（关键风险指标）与KPIs（关键绩效指标）没有太大区别。
例如，如果我们想减轻需求不明确的风险，我们可以跟踪需求的不模糊性，%KPI（或者KRI，如果你愿意的话）。
换句话说，任何有风险缓解计划的风险都可以通过KPI进行跟踪。
另一个重要的想法是，风险管理本身可以通过KPIs进行跟踪：
- 识别的风险数量
- 有缓解计划的识别风险百分比
- 无缓解计划的发生风险数量
- 重复出现的风险，%
- 风险管理成本，$
项目管理关键绩效指标。 质量
我们如何评估项目管理的质量？这取决于我们对质量的哪个方面感兴趣。正如在质量关键绩效指标文章中讨论的那样，不同利益相关者对质量的看法不同。
领导力质量
我们可以从以下方面开始：
结果的质量
然后我们可以查看所产生结果的质量：
- 返工百分比，或
- 退货数量
高返工百分比可能表明项目需求存在问题、初步估算不当或计划不足。
更一般的质量指标包括：
- 内部客户满意度，百分比
- 外部客户满意度，百分比
质量概念包括作为项目结果创建的内部工件的质量。例如，如果您的项目需要一名平面设计师，那么最终材料需要根据某些内部标准交付，使用特定模板和最佳实践。在这种情况下，关键绩效指标是：
- 内部标准合规性，百分比
质量衍生品
关于创新呢？
良好组织的项目管理的一个积极副作用可能是为创新管道提供想法。要跟踪的指标是：
- 产生的合格创新想法数量
在关注任何项目的质量方面时，我们还应考虑可持续性方面。
不仅是传统的环境可持续性，还有社会和经济支柱。查看可持续性记分卡以获取一些特定的关键绩效指标，例如：
- 使用的回收材料百分比
- 工作场所安全，%
资源
在项目管理的背景下，资源的初始关键绩效指标包括：
- 生产性时间或用于计费活动的时间，百分比
- 计划资源与实际使用资源的对比
基本上，我们想知道您的团队是花更多时间在内部会议上还是在实际工作上。
如果您的项目涉及复杂的采购、物流以及与多家供应商的关系管理，请查看采购记分卡以获取更多关键绩效指标。
人才管理
最后，您的主要“资本”是您的团队：
最后的话
在互联网上搜索几分钟后，您可以得到一个项目管理关键绩效指标的长列表。
在筛选这些关键绩效指标时，提到一些最佳实践是个好主意：
- 从业务背景开始，一个好的战略地图将非常有帮助
- 正确定义关键绩效指标 – 请参阅这篇文章中的模板
- 理解前瞻性指标和滞后性指标之间的区别，以及成功因素和成功标准之间的区别
- 保持列表简短 – 每个目标的一对前瞻性指标和滞后性指标将比100多个指标的列表效果更好
使用 Project Management KPIs 模板
BSC Designer 帮助组织实施其复杂的策略：
- 注册平台上的免费计划。
- 使用
Project Management KPIs 模板作为起点。您可以在 新建 > 新建平衡记分卡 > 更多模板 中找到它。 - 遵循我们的战略实施系统，将利益相关者和战略目标对齐为一个全面的策略。
立即开始，看看 BSC Designer 如何简化您的战略实施！
