建立良好绩效测量文化的五个步骤

组织文化由公司中的某些行为模式组成。不良的绩效测量实践会使团队失去动力并引发无效行为，而更好的行为模式有助于团队参与并显著改善执行过程。

在本文中，我们将讨论：

1. 什么是良好的绩效测量文化，以及
2. 如何在组织中实施它。

二者是相辅相成的，因此如果您决定改善您的文化，请确保在两个方向上努力。

绩效测量文化

让我们从讨论一个良好的绩效测量文化可能是什么开始。

糟糕的经理使用关键绩效指标来控制员工

一个典型的“坏习惯”是，当经理制定某些指标并试图用它们来控制员工时。 这种方法是“胡萝卜加大棒”管理风格的技术实施，显然其使用范围非常有限。

以下是表明您的组织面临风险的迹象：

• 指令链是自上而下的，例如，您是为团队设定关键绩效指标的人
• 您将金钱奖励与关键绩效指标挂钩（正如在《奖励的惩罚》中所证明的，这种方法无效）
• 指标引发意外行为；或者简单地说，您的员工有“操纵”指标的迹象
• 关键绩效指标没有及时更新，最终被废弃
• 使用指标进行微观管理

您可能想要问的问题是：

• 如何实现对关键绩效指标的认可？
• 如何让我的员工负责？

我的回答是，除非您从“胡萝卜加大棒”方法中转变，否则从长远来看这是不可能的。

最佳实践：指标由员工建议

不同的情况是：员工不是自上而下被强制要求使用关键绩效指标，而是自己找到合适的指标。在这种情况下，重点是不同的。指标不是用于“报告与控制”，而是员工用来更好地理解他们正在做的事情，以及这如何帮助他们的组织。

在这种情况下，指标真正由员工拥有：他们建议了这些指标，并且会为其奋斗。他们会不遗余力地确保指标按时更新，并且确实反映了业务中的实际情况。

如何进行转变？

如果在下次会议上，您告诉团队他们现在有义务为自己的项目定义关键绩效指标，不要期望会有什么好的结果发生。这只会是另一种形式的“胡萝卜加大棒”方法。那么该如何做呢？

我相信苏格拉底式对话是最佳形式。向您的团队提出正确的问题，并引导他们思考一个合适的测量系统。以下是您可能想要问的问题：

• 您打算如何执行这个计划并实现这个目标？
• 这将如何帮助我们的组织？
• 您需要什么来取得成功？
• 您如何知道已达到预期结果？
• 您如何量化这一点？
• 在这种情况下，测量过程/结果如何帮助我们？

反馈循环

确保所提到的苏格拉底式对话不是在您的组织中的一次性事件。应该定期进行，因为在第一次尝试后很难想出好的指标。

文化定义我们在困难情境中的表现

困难情境是对贵公司文化的真正考验。一个简单的例子：如果一些指标处于红色区域会发生什么？在具有强大绩效测量文化的公司中，员工知道这是一个开始提出正确问题的好机会：

• 指标的新数值告诉了我们什么？
• 我们能改变什么：目标、计划、执行方式不同，还是我们应该找到一个更好的指标？

让您的目标和计划通过设计变得可衡量

您可以定期与团队一起练习的一项活动是尝试理解如何量化所获得的结果。

以下是一个典型的过程：

1. 目标已定义
2. 行动计划已定义
3. 计划已执行
4. 结果已获得

询问您的团队：

• 我们如何验证所取得的结果？

很快您会发现，当您在第一步就关注寻找指标时，衡量某物会变得容易得多。现在的过程将如下所示：

1. 目标已定义 + 成功因素和指标已定义
2. 行动计划已定义
3. 计划已执行
4. 结果已获得

这种方法仍然不够完美，因为并非所有目标和行动计划都是可衡量的。当然总会有一些可量化的参数，但它们容易产生错误的正/负结果，或者由于数据量不足而丢失。改进版本的过程可能如下所示：

1. 目标已定义 + 成功因素和指标已定义
2. 行动计划已定义 + 循环：“我们是否需要改变某些东西以便能够衡量过程和结果？”
3. 计划已执行
4. 结果已获得

这不仅仅是关于测量，还涉及对目标和行动计划的更好理解，以及寻找更好的执行方式。

通过设计使事物可测量的示例

这里似乎需要一个好的例子。假设我正在进行有关“好的关键绩效指标 / 坏的关键绩效指标”的培训，我解释了材料，我的学生通过回答预设的问题通过了期末考试。

听起来不错？不完全是！在这种情况下，我对事物的测量方法非常肤浅。我确实有一些量化的结果，但我很难说这些结果可以证明公司对培训的投资是合理的。

• 更好的方法是积极主动，并提前开始准备测量部分。

首先，我们可以看看柯克帕特里克的四级培训评估模型：

• 第1级。反应。我的学生喜欢这次培训吗（情感上）？
• 第2级。学习。他们达到了我设定的学习目标吗？
• 第3级。行为。培训后他们的行为有改变吗？
• 第4级。结果。他们的收获对组织有影响吗？

借助这个模型，我们可以为培训准备一个更好的绩效测量系统，这里有一些实施的想法：

• 作为首要任务之一，我可以要求学员写下他们现在在业务中使用的指标列表
• 在培训的主要部分之后，我可以要求他们查看指标列表并分析他们想要更改哪些旧指标以及原因

我对培训效果的评估可以与学生在培训期间产生的关键绩效指标相关的洞察数量联系起来。与其通过测试控制所获得的知识，我可以直接检查新知识的应用情况。

那第4级呢？我们可以测量组织的绩效变化吗？我认为我们可以！我可以要求学生在两周内与我联系，并让我知道他们在公司中实际实施了什么。一些额外的激励（例如免费电子书）会提高回复率。

通过设计使事物可衡量不仅仅是关于正确的指标

正如上面的例子所示，“衡量”部分并不是最重要的，更多的是更好地理解期望目标将如何实现，并找到更好的方法来执行行动计划。

如何实施新文化

以下是一些可以开始的想法：

1. 首先找出需要打破的东西

分析您当前的绩效衡量文化，找出模式，了解它们存在的原因，它们是好是坏，以及如何替换它们。

典型的不良行为模式包括：

• 使用Excel处理所有关键绩效指标工作，并使用PowerPoint保存战略地图
• 从上级强制规定的指标
• 将多个指标聚合成一个指数
• 关注活动指标而非结果

2. 困难情境

在困难情境中，特别注意您如何处理您的测量系统。

• 您是否因关键绩效指标处于红色区域而责备员工？
• 如果难以找到好的指标，您会怎么做？

3. 讲述故事

通过讲故事传授文化：

• 过去一个合适的衡量系统如何帮助您的组织？
• 它帮助避免了哪些问题？
• 为什么决定从Excel转移，达成了什么成就？
• 不良指标如何蒙蔽了您的管理者？

4. 测量宣言

记录下来！文化中的口头部分很重要，但一份1-2页的文档，其中解释了所有与测量相关的关键原则，也同样重要。宣言形式非常有效（查看敏捷宣言作为示例）。

5. 透明度（或以身作则）

他们说，企业需要透明，每个人都应该看到他人的关键绩效指标/策略。在我看来，透明度的主要目标不是展示敏感数据，而是以身作则。展示您个人使用的指标，使用关键绩效指标向您的团队讲述您的绩效故事。

有可能衡量文化吗？

我想我无法回避这个问题…… 确实可以量化文化的一些方面。如果您决定这样做，请查看这两个指标：

• 文化接受率。 一个简单的调查，提供2或3个选项即可完成任务。如果需要，请匿名进行。希望您在获得数据后不会停止：继续讨论需要改变的内容。可以使用一个我们讨论过的类似工具。
• 员工流失率（在文化承载者中）。文化并不存在于纸面上，您的员工是文化的承载者和实践者。一方面，高流失率可能意味着失去构成组织文化的人；另一方面，“新鲜血液”是引入新文化的好方法。

最后的话

文化是一个长期的过程。为期两年的马拉松做好准备，以便在整个组织中看到实际成果。您的团队需要很长时间来改变他们的绩效测量习惯，但今天是最好的开始时机。首先分析您当前的情况，然后逐步改善您的绩效测量模式。

您对组织中的绩效测量文化有什么喜欢或不喜欢的地方？欢迎在评论中分享您的想法。