物流行业正处于一个不确定时期，其特点是劳动力成本增加和新进入者带来的干扰。
虽然自动化是有效物流战略的明确基石，但主要挑战在于如何将自动化和数字化倡议与整体战略对齐，同时考虑利益相关者的战略目标和可能的情景。
在本文中，我们将讨论一个通用战略及其关键绩效指标，运输和物流公司的战略家可以使用这些来为他们的组织创建变革战略。
物流战略家的挑战
如在战略实施指南中所讨论的那样，要在不确定的环境中成功航行，运输和物流公司需要：
- 将行业的驱动力投射到他们的业务上。
- 分析涉及的利益相关者及其需求。
- 确保治理和可持续性报告所需的透明度。
- 绘制高级目标并定义风险。
- 量化利益相关者感知的价值。
- 将目标和举措与整体供应链战略对齐。
- 将目标和举措与仓储和采购的记分卡对齐。
- 将高级目标细分为更具体的子目标。
物流行业的驱动因素
根据普华永道1，物流行业的关键驱动因素是：
- 劳动力短缺。
- 客户的新兴需求，例如更快的交付、定制化和全渠道。
- 来自新进入者的竞争：“共享”商业模式以应对最后一公里交付挑战，供应商在物流方面的多样化。
典型的响应策略包括：
- 自动化
- 数据分析
- 投资于IT专业知识
- 标准化和为物理互联网做好准备
这些发现与麦肯锡报告2的见解重叠：
- 使用自动化减少对劳动力市场的依赖
- 电子商务需求的增长
- 管理高峰需求的挑战
- 与自动化相关的挑战：在仓库布局中实施最佳设备、培训员工以及定期维护等。
除了分析一般驱动因素外，请考虑使用这些框架进行战略规划，以更好地理解您物流公司特有的因素：
将物流记分卡与相关功能计分卡进行对齐
一些驱动因素与应对策略已在其他功能/战略记分卡中有充分描述：
在基于对齐记分卡的战略架构中，我们无需将这些记分卡中的指标及其数据复制到物流记分卡中，而是可以通过标准化目标来对齐记分卡。
例如，安全的工作环境是企业保留人才的成功因素之一。与其在物流记分卡中详细阐述安全战略，不如通过标准化目标“安全意识”将安全记分卡与物流记分卡进行对齐。
在这种情况下，“安全”计分卡中“安全意识”目标的滞后绩效将作为物流记分卡中“保留人才”的领先指标。
物流战略记分卡。 战略之间的对齐是多层级的。在我们的模板中：
- 物流战略记分卡与供应链战略对齐，并且
- 供应链战略与治理计分卡对齐。
基于对齐记分卡的战略架构有助于情景规划：
- 为不同情景创建战略记分卡
- 制定预防与响应战略
- 当特定情景发生时，将所需的战略记分卡与当前战略进行对齐
实用建议：
- 用户可以通过点击源计分卡的名称，进一步了解对齐目标的更多细节。
- 在该模板中，计分卡的对齐仅用于演示；在实际使用场景中，请确保先在您的账户中创建所有计分卡，然后再将其对齐。
- 查看该案例研究，了解一家第三方物流（3PL）公司如何通过实施平衡记分卡方法，强化其战略对齐与风险管理。
透明性和合规性
合规性 的作用在全球范围内不断增加。例如，欧洲可持续性报告法规3 要求在利益相关者、治理、战略和绩效指标方面更加透明。
在物流战略的实际层面上，这意味着：
- 拥有一个正式的战略，如我们在下面讨论的。
- 确保利益相关者能够访问所需的战略和功能性记分卡。这可能是为监管机构准备的报告，或为合作伙伴提供对战略某些部分的直接访问。
- 跟踪和报告经过内部批准或由监管机构建立的报告框架的绩效指标。
物流战略地图
物流战略模板的关键部分是战略地图。以下是一些关于理解其结构和实际应用的想法。
地图的视角
战略地图分为四个视角（如有需要，可添加更多视角）：
- “学习与成长”和“内部”视角是战略的“驱动因素”。我们在此制定变革目标和行动方案，以改善物流。
- “客户”和“金融”视角是战略的“成果”。我们在此制定内部与外部利益相关者对物流的感知，以及预期的财务成果。
物流战略记分卡。 地图上的目标
地图上视角内的矩形代表物流战略的目标。
- 目标名称正下方是一个绿色和灰色的区域，分别显示通过与目标对齐的前导和滞后指标计算的目标的前导和滞后绩效。
- 目标可以在视觉上和数据上连接。如果通过数据连接，一个目标的输出将作为输入（前导指标）贡献给另一个目标。
领先指标与滞后指标
目标下方的绿色和灰色线条是领先指标与滞后指标。
物流战略记分卡。 例如，对于“客户：快速交付与退货”这一目标，我们有：
- 若干用于量化高效交付成功因素的领先指标，以及
- 用于量化所达成客户满意度水平的“客户满意度”指标。
在某些情况下，我们不会制定领先指标，而是制定成功因素。例如，对于同一目标，可参见“全渠道交付与退货”。
绘制风险图谱
恰当的风险定义为物流团队提供执行所需的必要背景。在该模板中，存在若干已识别风险的目标。
Logistics Strategy scorecard。 例如：
- 为“IT expertise”目标识别的“Legacy IT systems”风险，或
- 在“Customers: fast delivery and return”目标背景下识别的“Spiky demand”风险。
我们可以进一步完善这些风险：
- 使绩效指标与风险对齐，
- 添加风险缓解计划，
- 明确风险与行动方案之间的依赖关系，
- 在控制面板上列出风险及其缓解状态。
行动计划与行动方案
对于部分目标，已定义高层级的行动计划。
Logistics Strategy Scorecard。 - 例如，查看与“卓越运营”目标对齐的“改进末端配送”和“考虑‘共享’商业模式”等行动方案。
这些行动方案需要进一步分析，并可进一步完善为包含所需项目管理属性的综合行动计划。
Logistics Strategy Scorecard。 物流的关键绩效指标
该模板包含物流的通用关键绩效指标。下面，我们讨论一些使用这些关键绩效指标的最佳实践。更多想法，请查看关键绩效指标指南。
基本设置
每个指标都有一些基本属性：
- 指标的名称、描述和计量单位。
- 指标被配置为按某一周期进行更新（参见值编辑器中的“更新间隔”）。
- 模板中的指标示例数据是通过数据选项卡和值编辑器手动输入的；在实际使用场景中，有多种方法可以自动化数据录入。
Logistics Strategy Scorecard。 可以通过选择不同的视图配置文件来调整KPI指标选项卡的视图。例如：
- 极简主义用于演示目的
- 影响用于分析绝对权重和相对权重
- 行动方案 用于聚焦行动计划
关键绩效指标的公式
物流战略模板。 一些指标是使用其他指标的数据计算得出的：
- “挂车利用率”指标是使用公式（[已用容量，m3/kg] / [总容量，m3/kg]）* 100 计算得出的。
- 计算结果应用于指标的当前值。
- 可以手动调整该指标的目标。
- 用于计算的指标标记为“原始数据指标”，这意味着它们不会直接对记分卡的表现做出贡献。
绩效刻度 – 标准化
刻度最小值/最大值（基线/目标）用于标准化指标，通过计算其绩效（进展）使指标具有可比性。
Logistics Strategy Template。 - 大多数指标，例如“交付准确性”，使用线性最大化作为绩效函数。在这种情况下，随着当前值的增加，绩效提高。
- 一些指标，如“运输中丢失/损坏的物品”使用线性最小化作为绩效函数，在这种情况下，随着当前值的减少，绩效提高。
- 像“完成的计划性维护”这样的指标使用非线性绩效函数。在这种特殊情况下，它告诉战略团队要进入绿色区域，大多数设备应该按时维护。
- 对于特定情况，可以为指标定义用户自定义的绩效函数。
指标的权重
指标的权重定义了其对父目标绩效的影响。
物流战略模板。 - 例如，两个指标与“卓越运营”目标对齐。
- 指标“交付准确性”的权重为70%，而指标“拖车利用率”的权重为30%。
- “卓越运营”的绩效计算配置为“加权平均”，因此指标内部的绩效将根据其权重被使用。
如果您计划对多个供应商使用相同的评估标准，建议考虑使用复制和同步功能，这有助于保持已建立的评估模板与用于评估特定供应商的指标集同步。
物流控制面板
该模板包含一个物流控制面板示例。
Logistics Strategy Template。 其关键组成部分包括：
- 部分指标的KPI指标图表，用于展示其当前状态与动态变化。
- 带有基线、目标值与当前值的计量图表。
- “客户：快速交付与退货”的雷达图，用于可视化对客户满意度有贡献的各项指标的绩效。
- “挂车利用率”的综述图表，用于展示KPI状态随时间的演变。
- 与该战略记分卡相关的行动方案与风险清单。
该控制面板可根据具体物流公司进行自定义。
试点物流关键绩效指标跟踪与对齐
分享您现有的物流计划或 Excel 记分卡，我们将讨论物流负责人和职能经理如何迁移到一个互联的系统，用于关键绩效指标跟踪、报表，以及与供应链、仓储和采购记分卡的对齐。
从一个物流职能、站点或交付流程开始，在更大范围推广之前先测试该方法。
摘要：物流战略记分卡的用例
以下是物流战略记分卡的实际用例：
- 使用KPI指标和控制面板跟踪绩效。软件负责计算部分，并通过发送通知使利益相关者及时了解情况。
- 与供应商和承包商共享物流记分卡或其部分内容，以实现更好的合规性与透明度。
- 使用战略地图和控制面板作为主要沟通工具，向内部与外部利益相关者展示物流战略。
- 将与供应链相关的所有记分卡集中在一处，从而创建关于战略的单一可信来源。
实现可持续性报告及其他利益相关者所要求的透明度。
关于评估物流服务提供商与配送合作伙伴，请参阅供应商绩效跟踪如何帮助监控可靠性与服务质量。
物流行业用例
了解物流行业的组织如何使用 BSC Designer 作为战略自动化平台来实施战略。
Mark Mifcom (M&M Import/Export, San Diego, CA) - 美国 — 物流
Abdullah A. (Operations Manager & Commercial Controlling, Saudi Airlines) - 沙特阿拉伯 — 物流
Henry Perez (Tourism manager, PHP) - 哥伦比亚 — 物流
Jorge Luis Reyes (CEO, 2Realpeople Solutions SA de CV, Mexico City) - 墨西哥 — 物流
Jiri Kratochvil (Manager Supply Chain Projects, PMI) - 捷克共和国 — 物流
使用 物流战略 模板
BSC Designer 帮助组织实施其复杂的策略：
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- 变化的模式。物流行业的未来, 普华永道, 2016 ↩
- 物流自动化：大机遇，更大不确定性, 2019, 麦肯锡 ↩
- 将战略规划适应欧洲可持续性报告（ESRS 和 CSRD），BSC Designer，2023 ↩
Alexis Savkín 是 BSC Designer 的创始人，该软件用于战略执行与绩效管理，可将目标、关键绩效指标、举措、风险与绩效数据连接起来。凭借 20 多年的经验，他的工作聚焦于战略执行架构——即组织如何将战略、衡量、责任归属、风险以及复盘流程整合为一个连贯的执行系统。他创建了战略执行画布与 10 步关键绩效指标系统，并撰写了两本书以及 100 多篇关于战略与绩效管理的文章。可在 LinkedIn 与 Alexis 联系。