理解领先指标和滞后指标之间的差异对于成功的绩效测量非常重要。这次，BSC Designer的用户通过提出出色的问题，帮助我们确定了文章的主要主题。感谢你们的帮助！
以下是关键主题：
请随时在文章下方的评论框中提出其他问题。
领先指标和滞后指标之间的区别是什么？
只有在特定背景（业务目标）下谈论指标类型才有意义：
- 与目标的成功因素相关的指标称为领先指标；
- 与目标的有价值结果相关的指标称为滞后指标
领先/滞后指标具有上下文意义是什么意思？
同一个指标可以根据上下文扮演领先或滞后指标的角色。
例如，在“培训销售团队”目标的上下文中，“销售团队技能指数”可能是一个滞后指标，显示销售代表的培训效果。在“提升月度销售”目标的上下文中，同一个指标可能是一个领先指标。
上下文指标的一个示例。 为什么我们需要绩效指标？
为了衡量绩效，更好地了解事物的运作方式，采取纠正措施，验证结果，计算奖金，提高问责性等。
- 在某些情况下，价值并不在于指标本身（有时我们确实找不到好的指标），而在于我们试图寻找它们时发生的讨论/活动。
如何轻松找到领先和滞后指标？
一个起点是对业务背景进行因果分析。我们需要了解事物是如何相互关联的。这样的分析结果是一个列表：
- 利益相关者，
- 成功因素（也称为关键成功因素，CSFs），以及
- 期望的业务成果。
一旦我们有了成功因素和预期成果，我们就可以量化和衡量它们。
寻找领先和滞后指标的过程：
- 进行因果分析
- 了解成功因素
- 了解期望的成果
- 量化
- 衡量
为了简化：
- 专注于特定的业务背景
- 列出该背景的利益相关者
- 思考利益相关者如何感知价值
关键成功因素与前导指标之间的区别是什么？
- 前导指标是定量表现成功因素的定性表示。
关键成功因素的示例。 例如，在“提供可靠的客户支持服务”的背景下，成功因素可能是“快速响应客户的查询”和“知识渊博的人员”。当我们对成功因素进行量化时，我们将有前导指标：
- 响应时间，小时
- 首次呼叫解决率，%
对成功因素的量化使我们能够将数值与定性参数关联，但显然，这并不能保证这些成功因素是正确的或唯一的。
我们始终在讨论一个可以通过滞后指标确认的假设。在这种情况下，滞后指标可能是“客户满意度指数，%”，这将验证我们关于需要快速准确回答的假设。
什么是好的前瞻性指标的例子？
好的前瞻性指标是与成功因素相关的指标，而不仅仅是与输入相关。
一个好的前瞻性指标有助于将未来的行动集中在重要的事情上，它作为早期预警信号。 在20世纪，在便携式一氧化碳检测器发明之前，煤矿工人会带金丝雀进入煤矿，以便对危险的一氧化碳气体进行早期预警。在“人们必须离开煤矿”的背景下，这是一个前瞻性指标。 如果你想要一个更具诗意的例子，可以看看欧洲的葡萄园。在葡萄园旁边通常会种植玫瑰。玫瑰更容易受到真菌病的侵袭，作为早期预警信号，用于启动葡萄藤的感染预防计划。
这真的是一个好的领先指标吗？他们为什么不直接做化学分析？
在上述例子中，葡萄园经理必须考虑测量的价值与测量的成本的比较。种植玫瑰的成本相对较小，与持续化学监测的成本相比。
如何处理像营销或领导力这样的软利基市场？
在这些利基市场中的一些典型问题是：
- 在看到实际结果之前需要长时间等待
- 无法区分不同实验的贡献
- 某些实验仅对大数据量有效（高流量、大量日常销售等）
解决方案是查看因果链，并在中间找到一个链环。
以SaaS的营销活动为例。因果链并不像“营销 > 销售”那样简单。仔细观察，我们会看到实际上是“营销 -> 兴趣 -> 创建试用账户 -> 销售合格线索 -> 决策周期 -> 销售 -> 忠实客户 -> 重复销售。”
与其试图回答“哪些营销活动导致销售增长？”这个问题，我们应该关注更具体的事情，比如“哪些营销活动导致获得销售合格线索？”
我们是使用前置指标还是滞后指标来衡量绩效？
让我们使用这个例子：一个销售人员正在拨打通过公司网站获得的潜在客户电话，他的目标是将这些潜在客户转化为付费客户。
- 我们如何衡量该销售人员的绩效？
这取决于我们在此背景下如何定义绩效：
- 从重要业务结果的角度来看，绩效可以通过成交合同的数量来衡量；
- 从努力的角度来看，绩效可以通过拨打电话的数量、使用的销售技巧、潜在客户的质量等来衡量。
绩效是通过前置指标还是滞后指标来衡量的？严格来说，我们正在处理两种类型的绩效——一种是前置的，另一种是滞后的。
“KPI”是领先指标还是滞后指标？
KPI代表关键绩效指标。它是一种指标，和任何指标一样，只有在特定的背景下才有意义。根据不同的背景，它可能是领先指标或滞后指标。例如，NPS得分（对“您有多大可能向同事推荐我们的产品？”这个问题的量化回答）可能是“改善客户服务”的滞后指标，而是“增加销售”的领先指标。
衡量结果听起来像是最佳商业实践。为什么我们需要关注前导部分？
前导指标与成功因素相关，因此在我们提出“为什么？”问题时很有用。为什么销售下降？为什么客户不满意？为什么产品质量下降？
即使我们现在没有提出“为什么？”的问题，前导指标也会作为早期预警信号发挥作用。
有时很难找到良好的结果指标。我们可以改为关注前导指标吗？
在许多情况下，难以找到的基于结果的指标被更容易找到的前导指标所替代（反之亦然）。以“增加月销售额”目标中的销售培训为例。与其使用难以衡量的“销售培训对业务表现的影响”，人力资源经理可以关注易于衡量的“培训时间”指标。
这种方法是可行的，但我们需要明确正在测量的是什么（努力部分）以及未测量的是什么（结果部分）。我们不能因为团队花了10个小时进行培训就说培训是有效的。培训时间是成功因素之一，但这并不保证培训的收获会对业务表现产生影响。
但他们说滞后指标比领先指标更容易找到……
一些作者指出，领先指标难以找到/衡量，但容易改变，而滞后指标容易找到/衡量，但难以改变。这通常通过一个人的体重作为滞后指标（易于衡量，但难以改变）和一个人的饮食作为领先指标（难以计算卡路里，但容易改变）的例子来演示。
正如在先前的回答中所示，反面的情况也是可能的，因此使用“衡量的容易程度”作为判断领先/滞后指标类型的标准可能不是最好的主意。
在前面的例子中，“培训小时数”不是一个滞后指标吗？
正如一开始所讨论的，指标是有上下文的。在“培训销售团队”的情境中，它可能是一个很好的滞后指标（这里的重点是培训过程本身），但在“增加月度销售”的情境中，它不是最佳的滞后指标。如果我们说最近的销售培训有助于增加月度销售，我们无法通过“培训小时数”指标来证明这一点，我们需要寻找更有形的证据。
在这种情况下，什么会是更好的滞后指标？
与其关注销售培训，我们需要关注销售过程的成功因素。这些可能包括：
- 响应时间短，
- 演示可用性，
- 销售代表的技能，
- 产品的感知质量等。
销售过程的一些前导指标将是“有效销售培训”的良好滞后指标。如果没有重叠，那么我们必须质疑此培训是否适合所宣称的目标。
团队是通过前导指标还是滞后指标更好地管理？
仅关注滞后指标在长期是危险的。员工开始更关心获得奖金，而不是解决客户的问题。更好的方法是与您的团队讨论导致预期结果的成功因素。
领先指标是否对落后指标有贡献？
我们正在测试的所有假设都是为了回答这个问题。如果我们看到领先部分对落后部分有贡献，那么我们的行动计划就是朝着正确的方向前进。
领先指标是否有助于实现关联目标？
- 领先指标有助于实现与它们对齐的目标的领先绩效。它们不会直接贡献于关联目标。
- 滞后指标有助于滞后绩效，可以作为关联目标的领先指标使用。
有关计算背后的数学原理在此处讨论。
领先/滞后指标如何融入战略地图的因果逻辑？
在理想情况下，来自较低层次视角的目标的滞后指标通过作为领先指标对上层目标的贡献，反映因果逻辑。
例如，“内部流程视角”的目标“使CRM工作更快”可以通过滞后指标“CRM响应时间”来衡量。同样的滞后指标“CRM响应时间”将作为“客户”视角中“改善客户服务”目标的领先指标。
实际上，这并不总是可能的。可能会有完全没有指标的战略地图（只有目标），或者因果逻辑可能不那么容易量化。
领先和滞后指标如何影响记分卡绩效的计算？
我们在记分卡和关键绩效指标 101文章中详细讨论了这个问题。简短的回答是，领先指标分别有助于目标的领先绩效，滞后指标有助于目标的滞后绩效。目标的领先绩效不会影响记分卡上的其他目标；目标的滞后绩效则以领先指标的形式转化为记分卡上的其他目标。
BSC Designer 软件如何提供帮助？
它可以帮助您：
- 跟踪前导和滞后指标，
- 计算前导和滞后绩效，
- 在战略地图和仪表板上可视化两种类型的绩效和指标。
实际上，您在本文中看到的截图是从 BSC Designer 在线版中截取的。
要点
以下是问答环节中的关键要点。
指标类型：
- 在特定目标的背景下，指标是前置的还是滞后的
- 前置指标在目标背景下衡量“努力”或“行动”方面，并与成功因素相关
- 滞后指标在目标背景下衡量有价值的“结果”
寻找指标：
- 通过因果分析和观察客户行为找到成功因素
- 提出假设，设置实验，并通过滞后指标验证它们
前置和滞后绩效：
- 一个业务目标可以有多个与其对齐的前置和滞后指标
- 可以为目标计算前置和滞后绩效
- 指标在计算前必须标准化
记分卡中的前置和滞后指标：
- 目标的前置绩效保持在目标的水平上；
- 目标的滞后绩效可以对更高层次的目标做出贡献；
正式的问答环节现已结束，但欢迎您在评论中或通过联系表单提出更多问题。
