学习如何通过关键绩效指标从战略、团队和领导者成长三个角度来衡量领导力的有效性。
领导力有效性记分卡。 文章的关键主题：
关于领导力的定义在测量上帮助不大
过去几十年间，提出了许多关于领导力的定义。为了了解领导力可以如何定义，我建议查看《领导效能》1一文。作者讨论的领导力定义之一是：
“由一人或多人通过个人影响力的成功行使，结果是在实现共同目标的同时，使相关人员感到个人满足。”
这个定义，如同许多其他定义一样，完全合理。同时，在一些讨论中，很难就某个历史人物是否是真正的领导者达成一致意见……让我们看看本文建议的测量框架是否可以帮助使领导效能更加具体。
领导力可以衡量吗？
能否量化和衡量领导力？答案取决于您组织中对领导力这个概念的看法。
这里有一个快速测试：
想想您组织中的两位领导者。您能否说某个人比另一个是更好的领导者？
如果您对这个问题的回答是类似“不能，所有的领导者都是独特的，他们无法相互比较，”那么在您的情况下，量化领导力似乎是不可能的。
如果答案是肯定的，那么您可能直观地使用了某些参数来评估这些领导者。我们可以量化这些参数，并最终提出一个框架来评估领导力的有效性（至少在特定组织中是这样看的）。
如果领导者可以比较，那么领导力是可以衡量的。
欲了解更多关于如何衡量领导力的想法，请参阅您能衡量领导力吗？2文章。
评估领导效能的框架
下面，我分享一个用于衡量领导效能的框架。这是基于我们在帮助客户时形成的想法。
此模板可供 BSC Designer 软件的免费计划用户使用。您可以将其作为评估您组织中领导力的起点。
Leadership Effectiveness Scorecard。 框架的三个视角
任何测量的第一步是回答“为什么？”的问题：
- 为什么我们要衡量领导力的有效性？
在领导力的背景下，组织通常想要解决一些挑战。我们可以从以下三个视角来构建这些问题：
- 战略。领导者在制定共同目标并向团队解释这些目标方面的效果如何？
- 团队。领导者是否吸引并留住合适的人才？团队如何看待领导工作？如何识别潜在的领导者？
- 成长。实际领导力与解决当前和未来挑战所需的领导力之间有什么差距？领导者如何提升自己？
您的组织可能有不同的理由来衡量领导力。写下这些理由，并在有关于领导力的新想法出现时，用这些理由作为筛选标准。 
领导效能计分卡。 视角 1 – 策略。策略是领导者的任务。
大多数的领导力定义都同意它是关于实现共同目标。
- 一个组织的目标是什么？
- 如何确保整个组织对目标的理解和接受？
- 如何使这些目标具体且一致？
制定一个好的策略并与团队分享是领导者的任务！
战略规划过程肯定有一个技术层面，包括构建战略地图、寻找关键绩效指标、分解策略等，这通常“外包”给战略家或其他高层管理人员，但在概念层面上，策略是领导者的任务。
正式战略规划 – 战略的属性
如何量化领导者在战略规划中的角色？我们可以从战略的正式存在及其属性开始审视。
领导效能记分卡。 这可以通过二进制指标进行量化：
明确的目标 – 定义前置指标和滞后指标
我们如何说某个目标是模糊的，而另一个则是措辞良好的？
制定一个明确的目标的有效方法是为其找到两种类型的指标：
- 前置指标以量化成功因素，
- 滞后指标以验证已达到的结果。
有一些具有挑战性的目标不容易量化。之前，我们分享了一个12步系统，帮助量化和衡量那些艰难的目标。
为什么指标应成为领导者关注的焦点？
有两个原因：
- 寻找好的指标其实不是关于指标本身……这个过程的最大价值在于沿途发生的讨论。
- 最终，指标本身可能是错误的，但通过指标，组织将更快地沿着改进循环前进，而不是没有它们。
如何量化这一点：
- 具有一对前置和滞后指标的目标的百分比
- 目标的低复杂性
战略质量 – 自动质量评分
BSC Designer 的用户有一个内置的战略质量指标。该软件将分析战略地图上的现有元素，并在右侧显示进度条，以便为您提供有关战略形式质量的即时反馈。
领导效能记分卡。 您还可以点击进度条以获取一些改进建议。
北极星指标 – 由领导者拥有的指标
谈到指标，可能在领导层/高层管理级别最重要的一个是北极星指标。
- 北极星（或关键）指标是一个领先指标，它量化战略的核心，并将其与客户的价值对齐。
很容易选择一些有前途的指标并说它是一个北极星指标。问题是如何验证这个指标是您的团队在做日常决策时应该关注的那个？诀窍是查看北极星指标与预期利益相关者结果的相关性。如果您看到其中一个的改善是另一个改善的有力证据，那么这是一个不错的选择。 北极星指标的一个好候选是信任。它导致更高的客户和员工保留率。无论领导者计划采取什么行动，都要从信任的角度来看待它。它会受到什么影响？在这种情况下，领导者是获得还是失去信任？查看远程员工文章中的信任指数，以获取一些关于信任量化的想法。 可能的指标：
- [二元] 北极星指标已定义并定期更新（查看指标的更新间隔）
- %，北极星指标与利益相关者结果之间的相关性
对于北极星指标的可能候选，请查看CEO的指标。
行动计划 – 领导力与管理相遇
一旦策略制定完毕，领导者的任务就是帮助团队制定行动计划。在战略规划中，这些行动计划被称为举措。
领导力效能记分卡。 除了详细的描述和经典的属性如预算、负责人和时间表之外，一个好的举措包括：
- 理由
- 成功因素
- 预期结果
- 进度关键绩效指标
在这一点上，领导力变成了管理。一个基本的度量指标可以是：
- [二元] 领导者参与行动计划的讨论
之前，我们讨论了项目管理中最相关的关键绩效指标。选择一些高级项目管理指标并用它们来量化领导力努力的结果是个好主意。
- 策略与行动计划之间的对齐百分比。基于对近期行动与策略及其优先级分析的主观估计。
- 内部标准合规率, %
战略意识
如果团队不理解或不接受，最好的战略也会失败。
战略意识是棘手的。通过一个简单的调查，很容易得到战略意识的正式评分。通过这种方式，您将了解到知道、理解、能够重复或解释组织战略的团队成员的百分比。
更有趣的是了解人们是否真正在心中以该战略行事。
如何估计“真实”的战略意识？看看最近的危机情况… 您的团队行动在多大程度上与提议的战略及其价值观相符？
这为我们提供了战略意识的一个滞后指标：
- 实际行为与设计战略的匹配百分比
视角 2 – 团队。领导者应吸引和保留合适的人才
您的组织今天和未来需要什么样的团队？您团队中最有价值的成员如何看待领导力？
360度反馈 – 找出需改变的行为模式
从360度反馈开始，了解不同利益相关者对领导者的看法。如果正确进行，反馈结果将成为一个领导者的变更计划。
在360度分析中应该问哪些正确的问题？这取决于在您的组织中领导力是如何被看待的。您可以查看学术研究以获取一些想法：
- 研究《领导力：过去、现在与永恒：评论》3提出了好领导者的14个因素，如“培训和指导他人”，“提供认可和支持”，“鼓励目标实现”。
- 在“基本行为领导素质”（EBLQ）4中，提出了18个评估领导效能的标准，如“良好的倾听技巧”，“政策知识”，“勤奋”。
在这种情况下，一个过程指标可能是发现的改进点的数量。除了基本的过程指标，查看实际实施的行为以及后续关键指标的变化，如客户或员工保留率，将会很有趣。
如何量化：
- [领先] 360度反馈的加权得分
- [滞后] 改进想法的数量
- [滞后] 实际改变的行为模式的百分比
- [滞后] 客户保留率的百分比
- [滞后] 员工保留率的百分比
招聘、入职、晋升 – 领导者向人力资源传递价值观
想象一个包含两个圈的维恩图：
- 第一个圈 – 组织当前的挑战
- 第二个圈 – 最佳人员来应对这些挑战
领导者的责任是找到重叠点，例如理解这些挑战并找到合适的人来解决这些挑战。 在这种情况下，领导者帮助HR/CEO：
- 建立有效的招聘和入职流程，
- 找到留住和晋升合适人员的方法，
- 创建一个继任计划。
领导者的角色与HR的角色有何不同？影响范围不同，人才管理者通常负责短期结果，如填补职位、培训员工、维护绩效指标时间。 领导者应为人才管理者定下基调，帮助他们将精力集中在吸引合适的人才上。HR的业务筛选标准应进行调整，以便合适的人才能够轻松加入公司。 那么这些筛选标准是什么样的呢？它们是一些无形的东西；有时，它们被称为“价值观”。 为了量化这一点，我们可以使用以下指标：
- [领先指标] 明确制定的价值观，%
- [领先指标] 用于人才管理团队的时间，小时数
- [滞后指标] 实际人才团队行为与声明的价值观
我们如何估计这些价值观是否明确制定？只需与团队开始关于价值观及其实际应用的讨论。你会看到许多改进点！ 对于其他滞后指标，选择一些长期指标：
- %，顶尖表现者的流失率 来自 HR记分卡
- %，员工包容性指数 来自 多样性与包容性记分卡
- %，创新管道指数 来自 创新记分卡
视角3 – 成长。领导者发展计划
我们讨论了360度反馈，这有助于领导者了解其他利益相关者对其领导方式的看法，并识别个人盲点。寻找改进点的其他方法是什么？
从分析现有模式开始。所解决的挑战有多有效？领导者是否从错误中学习？
建议指标：
- [滞后] 重复问题的数量
使用差距分析来比较期望与现实之间的差距。差异表明领导者眼中的世界图景不准确。未来可以改变和改进什么？
领导效能记分卡。 为量化这一点，请使用以下指标：
- [前导] 定期差距分析（通过指标的更新间隔控制）
- [滞后] 差距分析的发现数量
商业环境总在变化。领导者对新挑战的准备程度将是实现预期业务成果的成功因素。领导者可以使用PESTEL分析来审视外部环境，为团队制定新的挑战任务，并为其领导风格制定变革计划。
建议指标：
- [前导] 外部因素的定期审查
- [滞后] 生成的创意数量
领导指标的技术设置
领导者的指标类似于经典的关键绩效指标，我们在关键绩效指标指南中讨论的大多数规则都适用。
将二元指标转换为质量或绩效指标
一些为领导者建议的指标是二元指标，例如具有两种状态的指标：
- 是/否
- 存在/不存在
- 完成/未完成
从战略规划的角度来看，此类指标的价值较低。为了增加其实用性，领导者应将其转换为长期计划。 
领导效能记分卡。 - 一种不好的做法是简单地将此指标标记为“已完成”（“是的，我们有战略地图”）
- 更好的做法是查看此指标背后的内容，并提出改进计划
在此示例中，好的问题是：
- 我们有什么样的战略地图？
- 我们组织的成员是否需要额外的培训？
- 我们如何评估地图的质量？
- 它是否经常使用？
- 我们可以做些什么来有效使用这个工具？
考虑到这些问题，很容易将二元指标转换为更复杂的质量或绩效指标。在视角1中，您可以找到一个如何做到这一点的例子。如果您的绩效测量系统的重点是质量，您将在这篇文章中找到一些相关的想法。
趋势比绝对值更重要
在本文中，我们讨论了如何量化某些因素的示例。您可以找到指标的绝对值，例如：
- 360度加权得分，或
- %，新风险因素的准备度
- %，团队幸福指数
这些估计显然会非常主观，在更好地理解领导力的背景下不会增加太多价值。 
领导力有效性记分卡。 一致性测量 – 公式和更新间隔
简单来说，当测量方法在监测期间没有改变时，测量是一致的。
如何在领导力的测量框架中实现一致性？
- 详细描述指标值是如何获得的
- 具体说明如何标准化指标的值，例如使用什么测量尺度和绩效公式？
- 记录所有值以便有可能与历史数据进行比较
许多指标（如PESTEL分析的发现数量）的好处在于定期审查指标：
- 定义指标的更新间隔，以确保定期修订指标值
学习构建加权指数
如何在考虑多个因素的情况下进行量化和测量？一种常见的方法是逐一评估这些因素，并建立这些因素状态的加权指数。
这种方法通常用于衡量领导力表现。在模板中，您有一个示例——360度反馈的加权得分指标，这是几个因素的加权指数指标。
领导效能记分卡。 在这种情况下，软件为我们进行了所有计算；我们只需要为各个因素分配权重即可。如果您想自己进行计算或了解更多关于计算权重和建立指数指标的信息，请查看这篇文章。
将不同的记分卡结合在一起
我们在本文中讨论的领导力记分卡不应是一个独立的测量工具——它应融入您组织的测量生态系统。
领导效能记分卡。 例如，领导力记分卡可以从以下来源获取数据：
并为以下提供数据：
BSC Designer的用户在关键绩效指标的值旁边有数据源按钮，可以选择其他记分卡中的指标作为源数据。
执行摘要
除了一些例外，领导力是可以量化和可测量的。
要开始测量：
- 为您的组织发明一个领导力的定义，并且
- 写下您测量它的理由。
从以下三个角度量化领导力的有效性：
- 战略。领导者在制定和分享战略（战略属性、明确的目标、前导/滞后指标、理由和行动计划、战略意识）方面的有效性如何。
- 团队。不同利益相关者对领导者的看法（360度评估）。领导者如何专注于人才管理工作（招聘、入职、晋升和继任规划）。
- 增长。对当前（基于差距分析）和未来（基于PESTEL分析）挑战的准备程度。
当测量框架全面且一致时，测量领导力的有效性是可能的：
- 二元指标是一个好的起点，但尝试用质量或绩效指标替代它们
- 绝对值很好，但历史值和趋势将讲述一个更完整的故事
- 定期更新指标的值
您在量化和测量领导力方面有经验吗？欢迎在本文评论中分享您的想法。
使用 领导力有效性记分卡 模板
BSC Designer 帮助组织实施其复杂的策略：
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- Cooper, Fenimore, Nirenberg. “Leadership Effectiveness.” Encyclopedia of Leadership. Ed. . Thousand Oaks, CA: SAGE, 2004. 845-54. SAGE Reference Online. Web. 2012年1月30日 ↩
- 您能衡量领导力吗？, Robert Gandossy 和 Robin Guarnieri, MIT Sloan Management Review, 2008 ↩
- John Campbell, Leadership, the Old, the New, and the Timeless: A Commentary The Oxford Handbook of Leadership, 2012 ↩
- Oyinlade, A. Olu, 评估领导效能的方法：引入基本行为领导素质方法, Performance Improvement Quarterly, v19 n1 p25-40 Mar 2006 ↩
