学习如何通过关键绩效指标从战略、团队和领导者成长三个角度来衡量领导力的有效性。
领导力有效性记分卡。 文章的关键主题：
关于领导力的定义在测量上帮助不大
过去几十年间，提出了许多关于领导力的定义。为了了解领导力可以如何定义，我建议查看《领导效能》1一文。作者讨论的领导力定义之一是：
“由一人或多人通过个人影响力的成功行使，结果是在实现共同目标的同时，使相关人员感到个人满足。”
这个定义，如同许多其他定义一样，完全合理。同时，在一些讨论中，很难就某个历史人物是否是真正的领导者达成一致意见……让我们看看本文建议的测量框架是否可以帮助使领导效能更加具体。
领导力可以衡量吗？
能否量化和衡量领导力？答案取决于您组织中对领导力这个概念的看法。
这里有一个快速测试：
想想您组织中的两位领导者。您能否说某个人比另一个是更好的领导者？
如果您对这个问题的回答是类似“不能，所有的领导者都是独特的，他们无法相互比较，”那么在您的情况下，量化领导力似乎是不可能的。
如果答案是肯定的，那么您可能直观地使用了某些参数来评估这些领导者。我们可以量化这些参数，并最终提出一个框架来评估领导力的有效性（至少在特定组织中是这样看的）。
如果领导者可以比较，那么领导力是可以衡量的。
欲了解更多关于如何衡量领导力的想法，请参阅您能衡量领导力吗？2文章。
评估领导效能的框架
下面，我分享一个用于衡量领导效能的框架。这是基于我们在帮助客户时形成的想法。
此模板可供 BSC Designer 软件的免费计划用户使用。您可以将其作为评估您组织中领导力的起点。
Leadership Effectiveness Scorecard。 该框架的三个视角
任何衡量的第一步是回答“为什么？”这一问题：
- 我们为什么要衡量领导力有效性？
在领导力的语境下，组织通常希望解决若干挑战。我们可以在以下三个视角内对其进行表述：
- 战略。领导者在制定共同目标并向团队解释这些目标方面有多有效？
- 团队。领导者是否能够吸引并留住合适的人才？团队如何看待领导力投入？如何识别潜在的领导者？
- 成长。实际领导力与应对当前及未来挑战所需的领导力之间存在哪些差距？领导者如何改进？
贵组织衡量领导力的原因可能有所不同。请将这些原因记录下来，并在出现与领导力相关的新想法时，将其作为筛选标准。
Leadership Effectiveness Scorecard。 视角 1 – 策略。策略是领导者的任务。
大多数的领导力定义都同意它是关于实现共同目标。
- 一个组织的目标是什么？
- 如何确保整个组织对目标的理解和接受？
- 如何使这些目标具体且一致？
制定一个好的策略并与团队分享是领导者的任务！
战略规划过程肯定有一个技术层面，包括构建战略地图、寻找关键绩效指标、分解策略等，这通常“外包”给战略家或其他高层管理人员，但在概念层面上，策略是领导者的任务。
正式战略规划 – 战略的属性
如何量化领导者在战略规划中的角色？我们可以从战略的正式存在及其属性开始审视。
领导效能记分卡。 这可以通过二进制指标进行量化：
明确的目标 – 定义领先指标和滞后指标
我们如何判断某个目标是模糊不清的，而另一个目标是表述得当的？
经验证的制定明确目标的方法，是为其找到两类指标：
- 领先指标用于量化成功因素，以及
- 滞后指标用于验证已达成的结果。
有一些具有挑战性的目标并不容易量化。此前，我们分享了一个12步系统，可帮助量化并衡量即使是那些棘手的目标。
为什么指标应成为领导者关注的重点？
原因有二：
- 寻找良好的指标实际上并不只是关于指标……该过程的最大价值在于沿途发生的讨论。
- 最终，指标本身可能是错误的，但有了指标，组织将比没有指标时更快地沿着改进循环前进。
如何量化这一点：
- 具有一对领先指标和滞后指标的目标百分比
- 目标的复杂性较低
战略质量 – 自动质量评分
BSC Designer 的用户有一个内置的战略质量指标。该软件将分析战略地图上的现有元素，并在右侧显示进度条，以便为您提供有关战略形式质量的即时反馈。
领导效能记分卡。 您还可以点击进度条以获取一些改进建议。
北极星指标——由领导者负责的指标
谈到指标，可能在领导层/高层管理层面最重要的一个是北极星指标。
- 北极星（或关键基石）指标是一项领先指标，用于量化战略的核心，并使其与客户价值对齐。
选择某个看似有前景的指标并称其为北极星指标并不难。问题在于，如何验证该指标确实是你的团队在做日常决策时应当聚焦的指标？诀窍在于观察北极星指标与预期的利益相关方结果之间的相关性。如果你发现其中一项的改善是另一项也会改善的有力证据，那么这就是一个好的选择。
北极星指标的一个良好候选项是信任。它会带来更高的客户与员工留存率。无论领导者计划采取何种行动，都应从信任的视角来审视：它将受到怎样的影响？在这种情况下，领导者是获得还是失去信任？可参考远程员工相关文章中的信任指数，以获取关于如何量化信任的一些思路。
可能的指标：
- [Binary] 已定义北极星指标并定期更新（参见该指标的更新间隔）
- %，北极星指标与利益相关方结果之间的相关性
如需了解北极星指标的可能候选项，请查看CEO 的指标。
行动计划 – 领导力与管理
一旦战略制定完成，领导者的任务就是帮助团队制定行动计划。在战略规划中，这些行动计划被称为举措。
领导效能记分卡。 除了详细描述和经典属性如预算、负责人和时间表外，一个好的举措包括：
- 理由
- 成功因素
- 期望结果
- 进度关键绩效指标
在这一点上，领导力变成了管理。一个基本的衡量标准可以是：
- [二元] 领导者参与行动计划的讨论
之前，我们讨论了最相关的项目管理关键绩效指标。选择一些高层次的项目管理指标来量化领导努力的成果是个不错的主意。
- 战略与行动计划之间的%对齐度。 基于对最近行动与战略及其优先级的分析的主观估计。
- 内部标准合规率, %
战略认知
如果团队不理解或不接受，再好的战略也会失败。
战略认知很棘手。通过做一个简单的调查，很容易得到一个正式的战略认知评分。通过这种方式，您将找出了解、理解、能够复述或能够解释组织战略的团队成员所占的百分比。
更有意思的是，弄清楚人们是否真正在采取行动时以该战略为考量。
如何评估“真实”的战略认知？看看最近的危机情境……您的团队的行动在多大程度上与所提出的战略及其价值观相一致？
这为我们提供了一个用于衡量战略认知的滞后指标：
- %，实际行为与既定战略的匹配程度
Perspective 2 – 团队。领导者应吸引并留住合适的人才
您的组织今天需要什么样的团队，将来需要什么样的团队？您团队中最有价值的成员如何看待领导？
360度反馈 – 找出需要改变的行为模式
从360度反馈开始，以了解不同利益相关者对领导者的看法。如果操作正确，反馈的结果将成为领导者的变更计划。
在360度分析中应该问哪些问题？这取决于在您的组织中如何看待领导力。您可以查阅学术研究以获取一些想法：
- 研究《领导力，过去、现在与永恒：评论》3提出了一个好领导者的14个因素，如“培训和指导他人”、“提供认可和支持”、“鼓励目标实现”。
- 在《基本行为领导素质》(EBLQ)4中，提出了18个评估领导效能的标准，如“良好的聆听技巧”、“政策知识”、“勤奋”。
在此情况下，一个过程指标可能是找到的改进点的数量。除了基本的过程指标外，观察实际实施的行为，以及之后在关键指标如客户或员工保留率上的变化也会很有趣。
如何量化这一点：
- [领先指标] 360度反馈的加权评分
- [滞后指标] 改进想法的数量
- [滞后指标] 实际改变的行为模式百分比
- [滞后指标] 客户保留率百分比
- [滞后指标] 员工保留率百分比
招聘、入职、晋升——领导者向人力资源传递价值观
设想一个包含两个圆的维恩图：
- 第一个圆——组织当前面临的挑战
- 第二个圆——能够应对这些挑战的最佳人才
领导者的责任是找到两者的重叠部分，例如，理解这些挑战，并找到合适的人才来处理这些挑战。
在这种情况下，领导者帮助 HR/CEO：
- 建立有效的招聘与入职流程，
- 找到留任并晋升合适人才的方法，以及
- 制定继任计划。
领导者的角色与 HR 的角色有何不同？影响的时间跨度不同，人才管理者通常负责短期结果，例如填补岗位、让员工完成培训、维持“达到绩效所需时间”的指标。
领导者应为人才管理者定下基调，并帮助他们将精力聚焦于吸引合适的人才。应调整 HR 的业务筛选条件，使合适的人才更容易加入公司。
这些筛选条件是什么样的？它们是一些无形的东西；有时被称为“价值观”。
为将其量化，我们可以使用以下指标：
- [Leading metric] 清晰明确表述的价值观，%
- [Leading metric] 投入于人才管理团队的时间，小时
- [Lagging metric] 人才团队实际行为与所宣示价值观的对比
如何评估价值观是否表述得清晰明确？只需与团队就价值观及其在实践中的应用展开讨论。你会发现许多需要改进之处！
对于其他滞后指标，可选择若干长期指标：
视角 3 – 成长。领导者发展计划
我们讨论了 360 度反馈，它有助于领导者了解其他利益相关者对其领导方式的感知，并识别个人盲点。还有哪些其他方式可以找到改进点？
从分析现有模式开始。已应对的挑战有多有效？领导者是否从错误中学习？
建议指标：
- [滞后] 反复出现的问题数量
使用差距分析来比较期望与现实。差异表明领导者所看到的世界图景并不准确。未来可以更改和改进哪些方面？
Leadership Effectiveness Scorecard。 为将其量化，使用以下指标：
- [领先] 定期差距分析（通过指标的更新间隔进行控制）
- [滞后] 差距分析的发现数量
商业环境始终在变化。领导者对新挑战的准备程度将成为实现预期业务成果的成功因素。领导者可以使用PESTEL 分析来审视外部环境，为团队制定新的挑战性任务，并为其领导风格制定更改计划。
建议指标：
- [领先] 定期审核外部因素
- [滞后] 产生的想法数量
领先指标的技术设置
面向领导者的指标与经典的KPI指标类似，我们在KPI指南中讨论的大多数规则都可以适用。
将二元指标转换为质量或绩效指标
为领导者建议的若干指标是二元指标，例如仅有两种状态的指标：
- 是/否
- 存在/不存在
- 已完成/未完成
从战略规划的角度来看，此类指标的价值较低。为提高其实际效用，领导者应将其转换为长期举措。
Leadership Effectiveness Scorecard。 例如：战略地图的存在就是一个二元指标。
- 不良做法是仅将该指标标记为“已完成”（“是的，我们有战略地图”）
- 更佳做法是审视该指标背后的内涵，并提出改进计划
在此示例中，可提出的良好问题包括：
- 我们拥有什么类型的战略地图？
- 我们组织的成员是否需要就该主题接受额外培训？
- 我们如何评估该地图的质量？
- 是否定期使用？
- 我们可以做什么来有效使用该工具？
在这些问题的基础上，很容易将二元指标转换为更为复杂的质量或绩效指标。在视角 1 中，您可以找到一个示例，说明如何实现这一点。如果您的绩效衡量系统侧重于质量，您将在本文中找到一些相关思路。
趋势比绝对值更重要
在本文中，我们讨论了如何量化某些因素的示例。您可以找到指标的绝对值，例如：
- 360度加权评分，或
- %，新风险因素的准备度
- %，团队幸福指数
这些估计显然会非常主观，并且在更好地理解领导力的背景下不会增加太多价值。
领导力有效性记分卡。 与其简单地看绝对值，不如动态地看待它们！如果测量方法一致，您所看到的变化和趋势将是实际改进的线索。
附加信息，例如与特定日期对齐的举措，如上面的截图，将有助于更好地理解趋势之间的因果关系。
一致的衡量——公式与更新间隔
简而言之，当在监测期间不改变衡量方法时，该衡量就是一致的。
如何在领导力的衡量框架中实现一致性？
- 详细说明如何获得该指标的值
- 明确说明对指标值进行归一化的方法，例如使用何种衡量尺度和绩效公式？
- 记录所有值，以便能够与历史数据进行比较
许多指标（例如PESTEL分析发现数量）的价值在于对指标进行定期审查：
- 为该指标定义更新间隔，以确保该指标的值得到定期修订
学习构建加权指数
如何在同时考虑多个因素的情况下进行量化与衡量？一种常见方法是逐一评估这些因素，并构建这些因素状态的加权指数。
这种方法常用于衡量领导力绩效。在该模板中，您有一个示例——360 度反馈的加权分数指标，它是由多个因素构成的加权指数指标。
Leadership Effectiveness Scorecard。 在这种情况下，软件为我们完成了所有计算；我们只需为各因素分配权重即可。如果您想自己进行计算，或希望进一步了解权重计算与指数指标构建，请参阅这篇文章。
将不同的记分卡整合在一起
我们在本文中讨论的领导力记分卡不应是一个独立的衡量工具——它应当融入贵组织的衡量生态体系。
Leadership Effectiveness Scorecard。 例如，领导力记分卡可以从以下来源获取数据：
并向以下对象贡献数据：
BSC Designer 的用户在 KPI指标 的值旁边有一个 数据源 按钮，可用于从其他记分卡中选择指标作为源数据。
启动领导层KPI指标跟踪试点
与我们的团队分享您现有的战略计划或Excel记分卡。我们将帮助您探索如何在BSC Designer中构建领导层KPI指标和部门计分卡的结构，推动战略团队与部门经理从基于电子表格的衡量方式转向互联的战略执行系统。
先从一个聚焦的试点开始，在更大范围推广之前，测试KPI指标结构、报告以及计分卡链接。
执行摘要
除了一些例外，领导力是可量化的和可测量的。
要开始测量：
- 发明一个适用于您组织的领导力定义，并且
- 写下您测量它的理由。
从以下三个角度量化领导力的有效性：
- 战略。领导者在制定和分享战略（战略属性、明确的目标、领先/滞后的指标、理由和行动计划、战略意识）方面的有效性。
- 团队。不同利益相关者对领导者的看法（360度评估）。领导者如何将精力集中在人才管理工作（招聘、入职、晋升和继任计划）上。
- 增长。对当前（基于差距分析）和未来（基于PESTEL分析）挑战的准备程度。
当测量框架全面且一致时，测量领导力的有效性是可能的：
- 二元指标是一个好的起点，但尝试用质量或绩效指标替代它们
- 绝对值是不错的，但历史值和趋势将讲述一个更完整的故事
- 定期更新指标的值
您在量化和测量领导力方面有经验吗？欢迎在本文评论中分享您的想法。
使用 领导力有效性记分卡 模板
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- Cooper, Fenimore, Nirenberg. “Leadership Effectiveness.” Encyclopedia of Leadership. Ed. . Thousand Oaks, CA: SAGE, 2004. 845-54. SAGE Reference Online. Web. 2012年1月30日 ↩
- 您能衡量领导力吗？, Robert Gandossy 和 Robin Guarnieri, MIT Sloan Management Review, 2008 ↩
- John Campbell, Leadership, the Old, the New, and the Timeless: A Commentary The Oxford Handbook of Leadership, 2012 ↩
- Oyinlade, A. Olu, 评估领导效能的方法：介绍基本行为领导素质方法, Performance Improvement Quarterly, v19 n1 p25-40 Mar 2006 ↩
Alexis Savkín 是 BSC Designer 的创始人，该软件用于战略执行与绩效管理，可将目标、关键绩效指标、举措、风险与绩效数据连接起来。凭借 20 多年的经验，他的工作聚焦于战略执行架构——即组织如何将战略、衡量、责任归属、风险以及复盘流程整合为一个连贯的执行系统。他创建了战略执行画布与 10 步关键绩效指标系统，并撰写了两本书以及 100 多篇关于战略与绩效管理的文章。可在 LinkedIn 与 Alexis 联系。