一家发展迅速的建筑供应商用一个对齐且基于证据的战略执行系统取代了以电子表格为主导的规划，该系统连接了目标、风险、预算和各职能及各地区之间的执行。
公司背景
该组织是一家欧洲建筑材料行业的生产商，拥有多地运营和全国范围的分销网络。其产品组合涵盖了现代基础设施和住宅所需的广泛产品，包括水泥、骨料、预拌混凝土、沥青、预应力和预制构件、钢筋和砌块。公司通过集中的治理和区域执行相结合，兼顾了本地响应能力和公司层面的监督。区域办公室协调销售、物流和生产，确保与质量标准及可持续发展目标的对齐。
战略对齐差距
公司拥有明确的使命、愿景和价值观，强调可持续性、创新性和可靠性。这些核心理念体现了强烈的目标感，但尚未发展成一个可衡量的框架，将日常运营与长期战略相连接。
从以质量为中心的控制到战略治理
绩效管理的早期结构诞生于质量部门，在这里，合规、安全和持续改进都被系统地跟踪。然而，随着公司的扩展，人们逐渐认识到绩效管理不应是一个孤立的职能——它需要演变为一个治理体系，引导每个部门朝着共同的战略目标前进。
部门碎片化与战略未对齐
随着运营规模和复杂性的增长，各部门——如运营、财务与应收账款、商务和人力资源——各自制定了自己的目标和指标。尽管这些努力初衷良好，但却相互脱节，导致报表中出现重复和不一致。管理层意识到这种碎片化后，引入了外部咨询公司以促进战略对齐，帮助将各部门的指标与总体目标相连接，并在整个组织内建立统一的衡量逻辑。
自动化与电子表格的局限性
在分析过程中，团队意识到虽然Excel作为原型工具非常有用，但它已无法支撑运营的规模：
“Excel适用于原型——但如果我们想要大规模实施，Excel就会崩溃：公式会失效，人们可以更改目标，我们会失去控制。”
基于电子表格的管理方式存在诸多局限——缺乏可追溯性、版本控制问题以及手动对账——凸显了自动化的必要性。为确保可扩展性、透明度和数据完整性，公司选择了战略执行软件作为其战略治理平台。此决策标志着公司从分散的跟踪方式转向一个集成的系统，将战略、绩效、风险和预算管理连接起来。
关键利益相关者
在实施之前，项目团队进行了利益相关者分析计分卡，以识别主要的内部和外部利益相关者，了解他们的需求，并定义战略执行如何为每个群体带来实际价值。在实施过程中，利益相关者的价值指标直接与战略目标的输出相连接，确保每一次改进和行动方案都能为利益相关者的期望带来可衡量的成果。
- 一体化管理体系 – 将质量、安全和环境管理结合起来，并与企业目标对齐。
- 运营 – 确保输出与交付绩效的一致性。
- 财务 – 将预算、成本和现金流与战略目标相连接。
- 商业 – 将销售和客户满意度融入战略。
- IT – 支持KPI指标自动化，确保数据完整性。
- 人力资源 – 将培训、角色和激励与战略相结合。
- 绩效控制 – 保持评审节奏和治理。
- 外部利益相关者 – 包括承包商、认证机构和监管部门。
识别和对齐利益相关者需求被证明至关重要——以往的沟通较为零散，战略努力的价值未必清晰可见。不同部门采用各自独立的报表流程，往往与整体战略方向脱节。建立统一的参考体系，使所有相关方能够在含义中看到自身的贡献，并提升了所有职能部门的参与度。
战略如何在各职能和地区实现级联
结构化实施的下一步是建立级联实践，将战略意图与运营执行相连接。
- 公司层面——全公司范围的目标（例如：增长、盈利能力、可持续性、合规性），汇总来自各职能和地区的输入。
- 功能计分卡——运营、商业、财务、人力资源、IMS/质量和IT——每个部门均有其目标、关键绩效指标、行动方案和与公司主题对齐的风险。
- 地区计分卡——地区负责人通过一致的命名和结构（如“运营——西部地区”，“商业——中部地区”）向上反馈结果。
这些实践现已投入运营，确保数据和责任归属于创建它们的团队，同时公司管理层保持清晰的战略视野。每个部门的计分卡都与公司层面的主题直接连接，实现了组织内的纵向和横向对齐。
实施战略治理
组织实施了以控制、可追溯性和对齐为核心的全面计分卡架构，优先考虑在治理模型下能够最快创造价值的事项。
- 证据门控KPI指标 – KPI指标在录入数值前需提供文件证据；审批流程确保准确性。
- 预算汇总 – 行动方案的预算汇总至统一的“战略成本”视图，并进行每月差异分析。
- 自动化战略地图 – 战略地图根据实时目标动态更新，实现实时可视化。
- 集成风险含义 – 每个目标包含Bowtie风格风险链接，将不确定性与缓解计划相连接。
- 治理特征 – 周期锁定、审批与审计日志防止非预期更改并提升可追溯性。
新系统建立了可预测的更新、审核和审批节奏，实现了跨部门间依赖关系的持续跟踪与可视化。
建筑材料领域的重要KPI指标
过去，团队习惯于使用项目管理指标和基于活动的报告——将完成率或可交付成果作为独立的指标进行跟踪。在新的方法中，绩效衡量被重新定义为支持战略性学习，KPI指标作为验证不确定性和持续改进的信号，而不是静态的控制点。这一思维转变使团队能够在战略执行过程中进行实验、学习和调整。
- OTIF交付 – 按时、足量发货至施工现场。
- 批次质量合规 – 符合强度规范的样品百分比；批次拒收率。
- 工厂正常运行时间 – 设备可用性和平均修复时间。
- 库存事件 – 调整预警后出现的缺货与误报情况。
- 生产合格率 – 计划产量与实际产量的差异；废品与返工量。
- 安全 – 工厂及物流中可记录的事故发生率。
- 商业与现金 – 转化率、DSO及逾期应收账款。
- 可持续发展 – 每立方米碳强度及合规标准。
重要的是，这些KPI指标是级联利益相关者战略意图的结果——每一个指标都可以追溯到其所服务的战略目标和创造的利益相关者价值。这确保了绩效衡量始终以含义为导向，而不仅仅是以指标为导向。
战略执行的风险聚焦
风险被嵌入到目标中，以便将控制措施紧密结合决策和数据，符合现代ISO指导下的实践。
- 供应与投入波动——通过合格供应商和库存政策来缓解价格和可用性风险。
- 项目付款延迟——通过信用额度和基于里程碑的控制进行管理。
- 法规与质量合规——与审计计划和文件标准相衔接。
- 运营中断——设备和物流中断影响OTIF和产量。
- 数据完整性与治理——用可追溯、经批准的记录取代了电子表格的风险。
在与整体战略对齐的单独Bowtie计分卡中，对特定中断和风险事件进行了分析，使团队能够可视化威胁、控制和结果之间的因果关系。
实施后发生了哪些变化
公司已从静态计划转变为具有明确所有权和节奏的运营战略系统。
- 从电子表格到系统 – 目标、KPI指标、行动方案和风险的单一事实来源。
- 基于证据的报表 – KPI指标更新需有证据支持；为管理者和审计员提供更高的可审计性。
- 预算可见性 – 跨行动方案和职能整合成本跟踪。
- 更快的学习循环 – 定期回顾由自动化战略和风险地图支持。
- 角色赋能 – 在各级实现清晰责任和更强所有权。
如何在各工厂对齐KPI指标与战略架构？
总之，本节强调了公司如何从分散的电子表格转变为统一的战略架构，将公司方向与工厂层面的执行相连接。
- 首先定义战略架构——在收集数据之前，明确目标、KPI指标、风险和行动方案如何在公司、职能部门及工厂计分卡中相互关联。
- 使用级联以保持本地责任——允许工厂和地区跟踪并拥有他们的KPI指标，同时确保每一项度量都与共同的战略主题对齐，以实现一致性和可比性。
- 将证据与风险整合到目标中——要求为KPI指标更新提供书面证据，并将运营及供应链风险含义直接关联到目标上，以支持明智决策。
- 实施战略执行平台——使用如BSC Designer等解决方案来维护互联的计分卡，执行治理控制，并支持多工厂协作，无需依赖电子表格。
从案例研究到实践
了解如何在实践中应用BSC Designer平台，以构建稳健的战略架构，确保战略对齐，并实现高效的绩效监控。
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