超越简单研发预算的创新关键绩效指标。使用创新战略地图的示例来描述您自己的创新战略。
Innovations Scorecard。 衡量创新是一项挑战
《韦氏词典》将创新定义为“引入新事物。”在商业环境中，我喜欢亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯对创新商业愿景的描述：
“我们的工作是发明以前没人想过的新选项，并看看客户是否喜欢它们。”
亚马逊创始人，杰夫·贝佐斯
在我们继续之前，让我们达成一致：我们不假装衡量创新的创造性部分，例如，我们不会在此预测某项创新是否会成功。我们能做的是确保创造一个适当的创新环境，并让最有前途的“灵光一现”找到通往商业成功产品的途径。
为什么要衡量创新？
根据麦肯锡的研究1，84%的高管将创新视为三大业务优先事项之一。
您可能会感到惊讶，创新的主要挑战不在于产生想法。调查数据显示，超过50%的受访者表示他们有一些好的想法，但问题在于如何扩展和商业化这些想法——一个“强大的管道”是许多组织想要拥有的创新想法。
- 创新是许多组织的优先事项，但如何有效地衡量和管理创新并不明确。
Innovations Scorecard。 为什么旧的创新指标不起作用
传统的预算方法用于衡量创新无效。典型的创新不是将想法转化为商业产品的生产线；它涉及许多利益相关者，测量工作应将他们考虑在内。
以下是一些用于创新的典型关键绩效指标。
- 研发预算或类似的预算指标。我们不能期望创新发生，除非有预算支持，或者可以吗？让我们以任何车库式创业公司为例。有了良好的资金支持肯定会更容易，但事情往往在没有重大投资的情况下发生。
- 像新产品收入或申请专利这样的指标可能对验证某些成就有用，但由于其滞后性，很难在短期管理循环中使用。
- 试图量化创新领先部分的指标，如创新想法或活跃项目数量，建议朝着正确的方向前进（“更多想法 -> 更多活跃项目 -> 更多创新收入”），但它们没有提供如何到达那里的线索。结果可能是一个满足年度创新指标的“创新项目”组合，但这并不能帮助组织实现其目标。
说明视频
创新漏斗及其指标
现在，让我们讨论如何建立一个创新的测量和管理系统，以应对上述挑战。
快速估算：您在创新领域处于什么位置？
在10步关键绩效指标系统2一书中，我写到了快速估算的重要性。在构建复杂的测量系统之前，让我们了解一下我们现在所处的位置，以及哪种测量工具最为合适。
建议您的团队列出他们最近测试过的假设（创新性假设）。您面临什么情况？
| 情况 | 应对措施 |
|---|---|
| 只有“无聊”的想法。 | 可能，您需要查看利益相关者的名单，并从他们那里获得更多想法。 |
| 有一些假设，但没有预算来测试/实施它们。 | 从基础预算指标开始。 |
| 有一些想法，但从未转化为假设，因此从未被测试。 | 查看创新过程（详见下文）。查看团队的能力。他们可能需要首先进行创新培训。 |
| 有一些假设，但仅在小范围内实施。 | 问题可能在于高层管理人员对这些想法的赞助。我们将在下面讨论这一点。 |
利益相关者：谁可以提出想法？
谁参与了创新？不仅仅是您的研发和管理层。让我们列出一些典型的利益相关者并讨论他们在创新中的作用。
| 利益相关者 | 在创新中的角色 |
|---|---|
| 员工 | 提出想法；实现创新 |
| 管理层 | 提出想法；设定大目标；分配资源；领导团队 |
| 财务 | 预算分配 |
| 客户（最终用户和内部客户） | 提出想法；使用成果 |
| 业务系统 | 提供假设检验的管道 |
| 文化 | 决定行为模式（从发展想法的方式到记录结果） |
| 竞争对手和市场 | 竞争和市场情报想法的来源 |
| 活动、网络、书籍等 | 其他想法来源 |
创新不仅仅是倾听客户
在创新的背景下，一个趋势是狂热地关注客户的需求/问题，并围绕这些需求建立创新。
我对这个主题的看法如下：
- 客户是帮助生成创新想法的利益相关者（参见Mercadona 共创新中心的例子）
- 客户最终会使用并为创新付费
- 客户通常没有足够的资格来制定创新假设，但您的团队是有的
在这种情况下，引用亨利·福特据说的话是合适的：
“如果我问我的客户他们想要什么，他们会说一匹更快的马。”
衡量创新 – 简单部分
在任何组织中都存在创新过程。管理者可以相对容易地衡量创新的结果（滞后部分）。我们可以衡量：
- 用于创新的资金
- 在某段时间内成功的创新举措数量
- 创新带来的收入
但是，关于引导部分呢？
衡量创新——困难的部分
如何为创新领域制定领先指标？
- 我们如何预测公司将创造这些创新？
让我们来反过来提问：
- 哪种公司的特征最可能无法创新？
这些公司有以下特征：
- 所有的新想法都被拒绝
- 批准新想法的门槛过高
- 官僚主义凌驾于常识之上
- 短期利润比顾客的长期价值更重要
- 员工总是忙于处理紧急事务，根本没有空闲时间去思考新事物
- 信息孤岛限制了部门间的信息交流
Innovations Scorecard。 我们可以继续列出更多对创新潜力有负面影响的行为模式。我的观点是创新型公司将做完全相反的事情。您是否需要衡量贵公司的创新程度？量化并衡量这些行为模式。
不要忘记上面讨论过的利益相关者：
- 谁可能建议创新？员工、合作伙伴、客户？
- 您的团队成员是否以最终用户的身份使用您的产品或服务？
- 您的团队可以多积极地进行实验？
Innovations Scorecard。 您的环境有多创新？
基本指标可能是：
- 团队在一段时间内提出的创意数量
- 被转化为实验的创意百分比
- 用于实验的专用时间
这些创意来自哪里？创新的输入可能是什么？
- 您的团队成员是否阅读他们领域的书籍，参加会议？
- 我们能否期望参加过会议的人写下5个您的团队可以稍后尝试的创意？
如果有人观看了演讲并与同事交流，这很容易！
协同创新中心
西班牙的Mercadona是如何组织一个有效的创新环境的绝佳例子。
他们投资于协同创新中心，在那里，他们的“老板”（客户）有机会体验新产品。根据Institut Cerdà的研究3，通过协同创新的产品成功率为82%，而行业平均水平为24%。
在这种情况下，成功的衡量标准定义为：
- 产品在第一年后仍然留在产品线中的百分比，%
这一举措并非偶然的成功，实际上，这家超市连锁店有一个强有力的创新战略，该战略由对新员工的培训（四周的培训）和年度培训（每年额外20小时）的投资支持。
请参阅下面的“学习与成长”视角，了解培训计划如何与创新战略相结合的示例。
创新漏斗
在讨论了公司如何创新（以及不创新）之后，我们可以构建一个创新漏斗。它将类似于：
- 洞察 > 想法 > 讨论 > 实验 > 原型 > 产品 > 商业成功或失败。
如果你询问任何企业家他或她成功项目的数量，你可能会听到类似3个项目中有10个失败，10个中有6个表现不佳，10个中有1个项目可以达到卓越。这些数字在创新方面告诉了我们什么？
创新记分卡。 为了能够在1个项目中取得成功，你的团队需要有多达9个其他项目失败。
并确保你的团队确实在努力，而不是把一些随机项目当作失败。
战略地图：整合所有内容
现在，让我们将所有讨论过的想法整合在一起，为创新创建一个战略地图的示例/模板。
财务视角
为了实现财务可持续性（增加市场份额、增加收入、削减成本、开发不同的收入来源），组织需要为内部客户（业务部门）和外部客户（终端用户）进行创新。
Innovations Scorecard。 我们需要分配哪些资源来生成、捕捉和测试假设？以下是一些可能的指标：
- 研发预算
- 假设测试预算
- 创意生成预算
- 创意测试预算
我们期望获得什么回报？以下是一些可能的指标：
- 专利费收入
- 新项目收入
客户视角
创新需要得到客户的认可（参见文章开头的贝索斯引言）。我们需要创造：
- 为外部客户创造价值。创新可以解决外部客户（最终用户）的什么问题？
- 为内部客户创造价值。创新可以解决内部客户（业务部门、合作伙伴）的什么问题？
如何衡量价值？
在衡量方面，一个好的问题是：
客户将如何感知新提议的价值？
是某些东西运行得更快，还是以更低的成本提供更高的质量？
Innovations Scorecard。 内部流程视角
为了进行创新，我们需要具备某些业务流程，例如创新理念的管道和资源分配计划：
- 创新理念是如何产生和收集的
- 这些理念是如何讨论的
- 假设是如何制定的
- 假设是如何测试的
- 成功测试的假设是如何扩展和实施的
Innovations Scorecard。 考虑到这个创新漏斗，我们可以从转换率指标开始，例如，衡量从一个层次移动到另一个层次的理念百分比：
- 理念到系统讨论率，%
- 讨论到假设率，%
- 假设到测试假设率，%
- 测试假设到实施率，%
以这种方式量化过程有助于发现性能瓶颈所在，并考虑预防计划。
此外，我们可以将这些指标打包成“创新管道指数”指标。负责性能瓶颈的指标应比那些没有任何问题的流程负责的指标计算更高的权重。
Innovations Scorecard。 为什么仅仅拥有流程指标是不够的
创新过程的指标通常被团队广泛接受，但在许多情况下，这并没有激励提出新的有趣想法。这有两个原因：
- 创意库仍然局限于团队生成的想法。
- 团队形式上遵循创新过程，但没有采纳有效创新所需的新行为模式（或者您更愿意称之为“文化”）。
尝试在战略地图上明确表达这两个目标。
Innovations Scorecard。 - 可能的指标：可以从利益相关者获得创意的接触点数量。
例如，客户更有可能在简短调查或个人电话中分享他们的想法。 滞后的指标可能与创意来源的多样性有关，或者您可能希望设定一个具体目标，每月至少从客户那里获得10个合格的创意。了解更多关于多样性和包容性作为创新因素的信息。 
目标：开发以创新为中心的行为模式 定期审查行为模式是必须的：
- 与其描述您认为如何创新，不如请第三方审查您的创新过程，并描述其实际运作情况。
此类审查将有助于发现改进点。从指标的角度来看，我们可以量化：
- 在审查期间发现的改进点数量（前导部分）和
- 一些行为变化指标（更快的创意周转，减少官僚作风，信息孤岛被打破）。
学习与成长视角
最后，我们需要了解团队当前能力与有效创新所需能力之间的差距。
- 在管理方面，目标可能是传播创新文化（允许和支持实验）。
- 在基层方面，可以通过将创新培训作为一个独立学科来弥合能力差距。
可能的指标：
我们之前讨论过跟踪培训效果的方法 4。指标可能包括：
- 通过创新培训的员工百分比
- 培训参与指数，%
- 最低培训考试成绩率，%
- 创新培训行为变化指数
从领导层的角度：
- 培训指标（类似于上面的指标）
- 创新参与和赞助指数（基本指标为：讨论-推广假设所花费的时间；工具和资金的可用性）
创新记分卡。 构建战略地图
现在，我们可以构建一个战略地图，描述组织对创新的方式。
查看利益相关者的列表并提出一个问题是个好主意：
“我们需要具备什么样的业务系统（以及后来的能力）才能有效地与这个利益相关者合作？”
例如，“客户”被提及为有助于生成和验证想法的利益相关者。这对组织的战略意味着什么：
- 是否有好的方法从客户那里获取想法？例如，正确实施的调查问卷？
- 是否有快速的方法向客户验证新想法？
- 您的团队是否具备足够的能力识别客户的潜在需求？
Innovations Scorecard。 通过创新组合跟踪创新
我们在谈论总体上测量创新过程的绩效。那么，如何跟踪具体的创新呢？
BSC Designer的用户会发现一个名为“创新组合”的模板。使用此模板以一种有纪律的、量化的方式绘制您组织内正在进行的创新。
- 该模板根据创新的阶段进行结构化。
- 您将在模板中找到一些创新的例子。
Innovation Portfolio Template。 每个创新包括：
- 其名称和描述
- 负责和相关的利益相关者
- 与之相关的行动计划或举措
- 领先和滞后指标
- 可用于跟踪举措进展的进度指标
- 风险定义
例如，“创新：为前线客户服务实施AI”项目包括：
- 两个举措：“开发机制以提供AI所需的上下文”和“定义AI无法处理的答案范围”。
- 通过“实施进度指标”跟踪此创新的实施进度。
- 该创新还通过“成功完成的聊天百分比”和“错误或误导性答案的百分比”进行量化，这与实施进度指标不同，在此情况下作为价值指标。
这样的创新组合使管理者能够看到：
- 按阶段划分的创新
- 每个创新的当前行动计划或举措
- 通过进度指标测量的创新进度
- 通过建议的滞后指标或价值指标测量的创新影响
这样的创新组合中的创新可以与您的战略工作空间内的其他项目对齐。
为了便于管理创新组合，BSC Designer平台提供了一个同步功能，自动将已建立的评估模板与其副本同步。这确保了用于评估创新的标准与其为测量具体创新而创建的副本之间的一致性。
高层次商业增长与创新框架
在上文中，我们讨论了一些用于跟踪创新努力的具体指标示例。如果您正在寻找一个更通用的框架来帮助您在高层次上组织对商业增长的思考，那么请查看麦肯锡的三重视野框架的想法。
衡量创新的路线图
以下是关于创新衡量路线图的一些想法。
- 诊断您组织的当前状况（参见“快速估算”部分）。
- 构建一个创新管道，可视化创新从创意阶段到商业产品阶段的过程。
- 为您组织的创新构建一个战略地图。本文讨论的战略地图可能是一个好的起点，但请确保根据您的需求进行定制。
- 确保创新战略不是一个独立的产品，而是公司战略的一部分。
视频教程
了解 BSC Designer 如何通过两个模板帮助公司管理创新：“创新关键绩效指标和战略地图”用于高层战略，“创新组合”用于跟踪具体创新。
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这种方法如何帮助
遵循这种有纪律的创新方法，我们可以期待什么？
- 了解业务系统和团队能力在创新方面的准备程度。
- 更好地为某些活动提供理由的能力。
- 将重点从滞后的财务指标转移到领先的能力和业务系统指标。
- 在早期阶段发现性能问题并加以解决。
- 筛选不符合整体战略的创新。
- 以变更管理举措的形式将创新形式化。
使用 创新记分卡 模板
BSC Designer 帮助组织实施其复杂的策略：
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您知道关于创新测量和管理的有趣案例吗？欢迎在评论中分享！
- 创新与商业化，2010：麦肯锡全球调查结果 ↩
- 10步关键绩效指标系统, Aleksey Savkin, Lulu.com, 2017 ↩
- 协同创新的价值，Institut Cerdà ↩
- 培训记分卡：从考试成绩到关键绩效指标效果，Aleksey Savkin，bscdesigner.com，2016 ↩
