实施平衡记分卡 在正确的文化基础到位时变得更加容易。让我们探讨五个步骤，以确保您的公司准备好以平衡记分卡框架为核心成功执行战略。
该公式已由我们的客户测试，并获得了一些积极反馈。此公式并不自称为全面的信息来源，但它肯定会让您在平衡记分卡的道路上走上正轨。查看以下步骤，尝试并在评论中分享您的经验。
以下是实施平衡记分卡的步骤：
此外，为了让材料更加有用，在每个 BSC 步骤的最后，我邀请了战略执行专家 Jeroen De Flander 教授分享他的经验。
第 1 步：就术语及其含义达成一致
我经常听到诸如“我们需要一些好的 KPI指标 来构建我们的平衡记分卡”之类的话。这类说法不仅错误，而且危险。
平衡记分卡并不是KPI指标 集的同义词。
平衡记分卡与 KPI 计分卡并不相同：
- 平衡记分卡（BSC）关注战略描述、执行、战略地图、业务目标，当然也包括一些衡量指标。BSC 有助于围绕战略组织讨论，并让团队聚焦于“做正确的事情。”
- KPI 计分卡是一种衡量工具。它遵循“可衡量才可管理”的理念，但实际上它更偏向衡量，而非管理。它教你“把事情做对，”但并不会告诉你为了成功应将努力重点放在哪里。
在某些情况下，实施失败的原因只是将平衡记分卡（一个战略执行框架）与 KPI 计分卡（一个衡量框架）简单混淆了。
理解这种差异，并确保你的团队也理解它。还有一些其他可能令人困惑的术语，已在以下两篇文章中讨论：
解决这一问题的最佳方法之一，是干脆将“平衡记分卡”这一流行术语更名为更具启发性的名称：
战略执行专家 Jeroen De Flander：
正确理解不同的 BSC 术语是至关重要的第一步。目标既不是衡量指标，也不是目标值。对关键术语及其含义做一个简要概述，有助于避免混淆。选择适合你组织的措辞，并确保大家坚持使用这些措辞。而且务必确保你清楚自己在谈论什么！
步骤 2. 了解期望达成的结果
我们一致认为，BSC 是关于战略讨论和执行的。如何能够说 BSC 已经实施并且实施得当？
- 我们的主要目标（以及 BSC 成功实施的标志）是文化转变，当员工开始在公司的战略背景下看待他们的工作时。
换句话说，我们需要实现所谓的战略对齐。
战略一致性可以通过多种方式实现
BSC是实现它的唯一方法吗？不是的！
您会看到许多公司在战略执行方面取得了卓越成就，并使用了许多与我们在此讨论的原则相似的原则，但他们不称其为“平衡记分卡”。
在战略背景下思考的示例
我相信你一定遇到过这样的情况：有人试图说服你，公司没有这个新东西就无法生存……而且现在是购买的好时机，因为有折扣。根据您的团队对战略的理解程度不同，您会听到以下内容：
IT人员：让我们购买这个超级快的服务器！
IT人员：根据公司的一项战略主题，我们需要在在线客户体验方面达到卓越。经过对该主题的研究，我们了解到当前的服务器已经足够快；实际上人们需要的是我们的网站在移动设备上运行良好。
通过KPI指标实现对齐的示例
KPI指标可能有助于为某些决策提供依据，前提是它们与业务目标和战略实现了恰当的对齐。
请看我们之前讨论过的人力资源示例3：
我们需要在HR上投入更多！
自从我们开始每年进行4次绩效评估以来，人均利润增长了12%，那么我们能否将这一做法在全公司范围内推广？
另一方面，仅使用KPI指标可能会造成困惑。以HR的离职率指标以及例如苹果公司的离职率为例：
我们的离职率高于行业平均水平……我们需要对此采取措施！
我们的总体离职率确实较高，但我们承受得起。此外，这使我们能够主动寻找并留住最优秀的专业人才，这也是我们创新与产品领先地位战略的一部分。
以下是战略执行专家Jeroen De Flander对该步骤的一些补充观点：
我同意，关键在于就期望的BSC结果达成一致。我看到4项主要的平衡记分卡成果，你可以/应该以其为目标：
- 成果1：平衡记分卡帮助你级联你的战略。
- 成果2：平衡记分卡衡量你的战略进展。
- 成果3：平衡记分卡传达你的战略。
- 成果4：平衡记分卡提升你的战略思维能力。
正如Alexis所指出的，记分卡能改进战略讨论。这是一项很少有人宣传或推广的成果。而这很可惜，因为我认为它是你能够获得的最重要回报之一。
步骤3. 组织围绕战略的适当讨论
我们现在知道，平衡记分卡是关于战略描述和执行的，我们的最终目标是实现战略对齐。让我们看看如何做到这一点。
- 两个关键词是“战略”和“对齐”。
构建与所有业务单元和员工对齐的优秀战略的最佳方法是从一开始就围绕战略组织团队进行讨论。
高层管理者定义优先级和目标；员工遵循指令。
高层管理者与员工分享他的观点；员工分享他们关于实现特定目标的最佳方法的想法。
在平衡记分卡中，这个围绕战略的过程被称为层级分解，但如果您从一开始就以适当的方式组织了战略讨论，您将使这一过程更加容易。
- 确保您不是单独进行这个旅程。每个部门至少应有一个人，之后他将成为自己团队中这种方法的倡导者。
以下是建议的步骤，详细讨论在之前：
1. 获得关于公司愿景的协议
愿景是您想要创造的未来的鼓舞人心的图景。这个建议对于小型企业可能听起来不太合适；您可能不会提出一些诸如“每个桌面和每个家庭都有一台电脑”这样的高调声明，但至少这个练习将有助于理清您的思路以及您的动机。
2. 定义您的战略
了解您的挑战，讨论解决这些挑战的可能方法。需要回答的关键问题是：
- 我们面临哪些挑战/机遇？
- 为何我们会面临这些挑战？
- 什么可能有助于解决这些问题/利用这些机遇？
这篇文章将帮助您将讨论引入正轨。
在此步骤中，您需要使用所有工具，包括SWOT、差距分析、风险评估等管理工具。
3. 描述您的战略
当您定义了您的战略后，您会得到一长串的想法；这些想法可能不切实际，甚至可能互相矛盾；现在的目标是将它们适当地分组，以便各种商业见解形成一个连贯的战略。
平衡记分卡建议 4 遵循某些原则，这将帮助您完成此任务。起点是一个图表（战略地图），分为四个部分（维度）。这些维度意味着所有的目标需要以特定的顺序进行分组，这类似于价值创造链。
BSC Designer，立即获取31个记分卡和关键绩效指标模板的访问权限。- 您从利益相关者的预期结果开始（金融维度），
- 在客户维度中，您将与客户价值相关的目标进行映射。
- 来自内部业务流程维度的目标解释了为提供客户价值而需要实现的内部目标。
- 最后，学习与发展维度是您映射将集中公司学习努力的目标的地方。
不要忘记：
- 反映目标之间的因果关系非常重要。
- 每个业务目标都需要有一个责任人。
战略地图不会包含所有的支持性想法；为此您可能需要一个单独的文档：
- 一个简短的战略评论文档，解释您的逻辑，例如是什么导致您选择这些目标。
以下是战略执行专家Jeroen De Flander在战略讨论背景下的建议：
进行合理的战略讨论至关重要。但尽管大多数人喜欢谈论战略，我发现大多数人并不真正了解战略是什么。我总是建议花时间和精力向所有管理者解释战略。这里有一个简短的视频，您可以用来向他人解释战略。
不时衡量战略认知是个好主意。起点是简单地询问员工他们是否知道战略是什么，并且能否用自己的话进行解释。下一个层次是观察团队的实际行为，并找到可见的战略认知指标。
第 4 步：添加 KPI 指标和行动计划
我们尚未讨论指标/度量 （并且我会谨慎使用 KPI 这一术语，因为正如所解释的，并非所有度量实际上都是 KPI）。在此步骤中，您需要提出一些指标，供团队用于衡量战略执行的成功/失败。
- 最佳做法是，为每一个业务目标都设置与之对齐的领先与滞后度量。通常，滞后度量不会有问题，而领先度量则很难找到。
在真实的业务中，您不可能为 100% 的业务目标都找到良好的度量，因此在开始阶段，有些目标可能暂时没有任何可靠的衡量方式。这是正常情况，而且这比在记分卡上加入与战略无关的 KPI 指标要好得多。
我建议无论如何都要进行指标头脑风暴（本指南会有所帮助）。并不能保证您一定能找到有意义的指标，但仅仅聚焦于“我们将如何衡量这一点？”这个问题本身就会带来帮助。
另一个重要说明是，指标不应由高管强行指定，也不应从第三方照搬。
业务目标是在围绕战略的讨论中形成的，因此指标也必须在类似的讨论中形成。
员工对具体目标的细节理解得更透彻，因此他们必须参与定义其工作将如何被衡量。
行动计划
BSC Designer，立即获取31个记分卡和关键绩效指标模板的访问权限。之前所说的大部分内容适用于行动计划：
- 给予员工参与讨论行动计划的自由
- 可能存在没有行动计划的业务目标（您可能没有足够的信息来制定计划）
战略执行专家 Jeroen De Flander：
显然，拥有正确的关键绩效指标对实现战略执行的成功至关重要。然而，我看到太多经理人在听到 KPI 这个词时被带偏。仪表板、交通灯……颜色越多越好。但是以这种方式使用关键绩效指标，可能对您的组织弊大于利。所以问题是：如何正确衡量战略进展？您需要哪些关键绩效指标来追踪您的战略？这里有 6 条重要的 KPI 建议可以关注。您可以用它们来挑战现有的关键绩效指标或检查新指标的质量。
步骤5. 确保实现文化转变
现在您已准备好开始对您的平衡计分卡进行压力测试。
- 等待您需要做出的新决策；等待员工会问的问题；或等待将要讨论的新想法。注意您的团队将如何讨论选项，他们将如何得出一些结论。
这里有一些例子将帮助估计成功：
情况： 这是想法清单
我们来做所有这些任务；
这是我们的战略地图。让我们围绕战略展开讨论，看看这些新想法是否以及如何与当前战略相关。
情况： 销售额下降
我们的销售额下降是因为市场营销带来了非常糟糕的线索，开发人员不了解市场需求。
我们持续监测客户的需求。由于市场营销识别出客户面临的新问题，我们的销售额增加了；我们的开发人员迅速以创新做出回应。
情况： 我们的高层管理者决定欧洲市场是我们的优先事项
我们现在有一个目标是进入欧洲市场！
我们与管理者讨论了之前阻止我们公司进入欧洲市场的原因；克服这些障碍的方法，以及我们将如何衡量新想法是否奏效。
情况： 公司网站的重新设计
他们给我派了一个在ABC平台上建立网站的任务，但他们对网站设计一无所知。
我参与了战略讨论，并解释了移动友好型网站如何符合我们的客户卓越战略。关于平台的建议被考虑在内。
情况： 老板使用KPI指标
我们的老板用KPI指标来控制我们！
我们与老板一起设计了这些KPI指标，现在我们更好地理解了自己的工作。
情况： 所有指标需要在绿色区域
我需要雇佣某人来保持我的“招聘时间”指标在绿色区域
我的目标是为这个职位找到合适的人选；我不受与战略不对齐的指标的压力。
情况： 指标和真实的商业问题
我们使用KPI计分卡进行报告，但那些指标与真实的商业问题无关。
通过战略地图，我们更好地理解了需要做什么；我们只使用少数指标，但它们帮助我们保持正轨。
还需要完善您的商业计分卡吗？
如果您的商业计分卡似乎还未融入公司的DNA，那么请查看这些常见陷阱，可能您需要先解决其中之一。当然，欢迎在下方评论中发表您的意见。
战略执行专家Jeroen De Flander：关于文化，我有与之前关于“战略”相同的看法。很多人谈论文化，但很少有人知道如何真正改变文化。我了解到，解决文化挑战的最佳方法是将文化一词替换为习惯。我非常喜欢的一个简单练习是与每个团队一起识别需要加强/建立的两个行为以及必须消失的两个行为。
常见问题
以下是关于BSC实施的一些常见问题：
谁负责 BSC 的实施？
我相信当人们问这个问题时，他们实际上是指“谁应该管理所有这些实施步骤？”所有参与 BSC 的人都对其成功负责，因此实施不能仅委托给一个人。
谈到 BSC 中的典型角色，我喜欢这种方法：
- CEO 和高层管理。 CEO 和高层管理需要感受到日常运营程序变得过于复杂，战略目标从业务部门和个人员工的视野中消失。他们制定了需要某种战略执行框架，并准备支持和赞助进一步的努力。这一前提将使事情变得更加容易。
- BSC 创新者。 理论上，引入 BSC 到公司的创新者角色由 CSO (首席战略官) 或简单的战略家担任。实际上，创新的想法可能由发现了 BSC 软件的 IT 部门推动，或者由决定了解其员工参与度指标的战略背景的人力资源专家推动，或者来自质量部门的人。当然，BSC 创新可能来自公司外部（请查看下面的我们需要外部顾问吗？问题）。
- BSC 传道者。 在每个业务单元实施 BSC 时，应该出现一个人（我们称之为传道者）来支持该业务单元内的 BSC 理念，并将其推广到他的团队。
因此，BSC 创新者是在 BSC 实施中产生最大影响的人。不用说，实施的成功更多取决于团队的接受程度，而不是技术；因此，BSC 创新者更可能是具有领导能力的人（不一定在领导岗位上），并且有足够的影响力来说服利益相关者开始使用另一个战略执行框架。 您可以在这篇文章中找到更多关于 BSC 实施和级联过程中出现的典型角色的例子。文章不是建议“一刀切”的模式，而是有助于整理您对级联主题的想法，了解您的组织目前所处的位置以及可以改进的地方。
如何将与战略相关的业务系统整合到现有管理结构中？
John P. Kotter博士建议 5 使用两种业务运营系统：
- 一种是传统的层级组织结构，
- 另一种是有助于实现战略灵活性的网络型结构。
在他的文章和书籍中，Kotter博士解释了如何在运行这两个业务系统时实现协同效应。
我们需要外部顾问吗？
聘请某位能够引导战略讨论的人是个好主意，但不要指望此人会为您创建最终产品。平衡记分卡更多的是关于您的战略和公司的专业知识，从这个意义上说，顾问只能培训您使用某些方法。
- 请查看本文中关于BSC顾问的一些一般看法。
我们需要一个软件来运行所有这些吗？
这取决于你的规模。如果只是你和你的小团队，那么你可能可以用 Excel 和 PowerPoint 完成所有工作，同时会在不必要的设计工作上投入大量精力。要认真对待这一点，需要一个专业的软件。BSC Designer 是其中之一，你可以免费开始使用。
- 这篇文章提供了一些关于选择合适自动化工具的建议。
“从小开始”是否合理？
常识告诉我们，与其在整个公司实施平衡记分卡，不如从一个单一的业务单元开始，看看效果如何。这种方法的问题在于，该业务单元的战略地图需要与更高层次的业务目标逻辑相关联。
换句话说，需要对战略有一个良好的理解，并且这种理解需要以战略地图的形式正式化。“从小开始”是可能的，但项目需要从高层开始。
我们是否需要安排平衡记分卡的更新？
将平衡记分卡视为另一个业务系统。定义角色、职责，明确实施成本和时间框架。计划定期的绩效评估、维护和更新。
实施平衡记分卡是否有任何要求？
BSC 涉及战略及其执行，因此最重要的要求是“准备好对战略进行详细分析。” 如果您处于需要快速解决运营问题的“救火”状态，那么很可能您没有足够的资源和员工/高层管理人员的参与来考虑战略问题。
在我们的实施中真的需要这四个视角吗？
是的，您需要所有这些视角。尝试移除“学习与发展”，您会发现公司将培训预算花费在与战略无关的事情上。移除“内部业务流程”，您的HR会将招聘过程官僚化，指标关注速度，而不是质量。
我们是否需要将视角按这个顺序分组？
经典的四个视角帮助可视化您的目标如何支持为客户创造价值，以及所创造的价值如何与您的财务结果相联系。
您可能希望重命名一些视角以更好地反映您的业务（例如，非营利组织将金融重命名为利益相关者利益; 根据2GC调查，大多数公司（70%）对其平衡计分卡视角使用经典名称），但谈到顺序 – 您需要一个经典的顺序。
可以增加更多的视角吗？
我看到一些商业计分卡，其中战略师在计分卡上添加了“风险”、“人力资源”、“市场”或其他视角。这些是一些量身定制的计分卡，看起来很有逻辑性，并遵循了 BSC 中的因果关系，但我不建议在您的实施中复制这个想法。
更好的方法是将有关风险、市场和其他定义或依赖于您战略的方面的详细信息放入支持文档中，而不是在您的战略地图上。此外，使用几个战略主题是反映业务战略各个方面的好解决方案。
我们有这么多关键绩效指标……这是个问题吗？
简短的回答是：“是的，这是个问题！” 很可能您正在实施的是一个仪表板，而不是平衡计分卡（有什么区别）。在您的平衡计分卡上，您应该专注于您的业务目标；指标很重要，但它们并不是主要角色。
关注指标的质量比关注其数量更为重要。确保每个业务目标至少有一个领先指标和一个滞后指标与之对齐（请查看上面的“步骤4. 添加KPI和行动计划”）。
开始实施平衡计分卡的实用步骤是什么？
我们的战略实施系统提供总体指导以及实用建议。
该系统的关键逻辑围绕将高层目标分解为计分卡、目标、KPI指标和行动方案，并定义战略和功能/支持计分卡的角色。
轮到你了
现在您有一个关于如何实施平衡计分卡的公式。请随意遵循这五个步骤，并在评论中分享您的结果。为了确保您的工作方向正确，请查看这个清单，其中包含一些需要牢记的关键点。
- Tolko Industries Ltd. Case Study, www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf ↩
- Learning from Tesco Strategy Map and Scorecard, Alexis Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.com/zh/tesco-balanced-scorecard.htm ↩
- How HR Can Boost Their Credibility By Using KPIs, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.com/zh/hr-scorecard.htm, 2014 ↩
- 《战略导向型组织》，罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿，哈佛商学院出版社，2001 ↩
- 加速！, John P. Kotter, 哈佛商业评论, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1 ↩
Alexis Savkin 是一位战略架构师，也是 BSC Designer 的创始人；BSC Designer 是一个以平衡记分卡为核心的战略执行软件平台。他帮助组织将战略转化为可衡量的目标、关键绩效指标以及举措。Alexis 是 战略执行画布 的创建者，撰写了 100+ 篇关于战略与绩效衡量的文章，并且是 常驻演讲者。