人力资源平衡记分卡：包含关键绩效指标的完整指南

查找最佳HR关键绩效指标的详细分析，包括招聘、保留和投资回报率指标。了解如何通过HR平衡记分卡描述和执行人才战略。

一个描述人才战略的战略地图模板，包含具体的目标、举措、领先和滞后绩效指标。 来源： HR平衡记分卡。

前五大人才管理关键绩效指标

当需要衡量绩效时，从小处着手是个好主意。之前，我们讨论了6个基本的关键绩效指标，适用于任何组织。那么人力资源部呢？哪些是最重要的关键绩效指标需要跟踪？

以下是我的前五名：

1. 招聘效率指数 – 招聘所需时间、天数、收率、每次招聘的面试次数
2. % 新员工完成试用期 – 验证明招聘预算的合理使用
3. 培训指标 – 确保您的人才得到有效培训
4. 参与指数 – 作为管理技能的滞后指标和未来绩效的领先指标
5. 顶级人才流失率, % – 确保您的公司是人才磁铁

人力资源目标和绩效指标列表。 来源： HR平衡记分卡。

人力资源招聘

人才在组织中的旅程始于招聘过程。以下是一些最常用的指标：

• 招聘成功率 – 帮助跟踪招聘过程的效率
• 招聘时间 – 帮助专注于适当数量的面试并以最佳方式组织它们
• 招聘成本 – 帮助确保招聘在财务上是高效的

让我们详细讨论这些指标。

产出率

人力资源中的产出率显示了从招聘来源中选出的候选人占进入下一个招聘阶段的百分比。这使得人力资源和首席执行官能够将招聘策略集中在以较低成本找到合适的候选人上。

• 产出率, % = (通过招聘方法获得的线索数量 / 被邀请面试的候选人数) x 100%。

简单来说，产出率显示了特定招聘方法的效率。

在HR中使用产出比的示例

产出比和成本

第二种情况下的产出比更高，但我们也应该考虑成本。 在第二种情况下，获得 12 名候选人进行面试的成本为 200 美元，而在第一种情况下，直接成本为零。

产出比在少量数据情况下无法说明问题

如果你处理的是少量候选人，那么产出比无法说明问题。

例子：

• 三位访客看了第一则广告，其中一位填写了表格，产出比是33%。
• 四位访客看了第二则广告，其中两位填写了表格，产出比是50%。

在这种情况下，产出比的误差因素太高——我们无法决定哪种方法更好。

建立收益金字塔

了解不同层次的收益率，我们可以建立一个收益金字塔。

例如，我们计划为软件开发人员开设四个职位。

• 我们知道面试到录用的比例是30%，所以我们大约需要进行14次面试。
• 对于所选方法，候选人到面试的比例是20%，所以我们大约需要从这个来源获得70个潜在客户。

招聘时间

招聘时间可能是一个不错的 人力资源招聘流程 的指标，但它更应该关注人才管理者如何利用时间预算，而不是时间本身。

招聘时间与新员工质量

什么更重要，招聘时间还是新员工质量？让我们先从招聘时间指标开始。据招聘基准调查¹，53%的高管会跟踪“招聘时间”。

基本上，人力资源专员的绩效应根据他或她填补空缺职位的速度来评估。速度很重要，但这个指标很容易被操控——应通过一些质量指标来平衡。

在这种情况下，战略目标可能是：

• 用高绩效人才填补职位

在这种情况下，领先指标是：

• 招聘时间

滞后指标（验证新员工质量的指标）是：

• 新员工的绩效（在1年和3年后测量）
• 完成试用期的新员工百分比
• 1年后仍在职的新员工百分比

让我们更深入地讨论一下战略目标“用高绩效人才填补职位”的领先部分。招聘时间显然是一个领先因素，但它听起来不像是主要因素。它预测了组织将多快过滤新人才（是一个好的起点），但它是对未来新员工质量的一个糟糕预测。

在这种情况下，我们需要更多地关注人才管理者如何花费他们的时间预算。

招聘质量的主导因素

让我们讨论作为新员工未来表现的领先指标的面试次数。

我们可以使用什么测量尺度来衡量面试次数？

• 我认为这个指标的最小值应该至少是一次面试。
• 最大值呢？有些组织进行七次面试²，所以我们以七次作为面试的最大值。

面试次数的黄金中道是什么？

根据谷歌招聘总监Todd Carlisle的说法，在第四次面试后，“候选人的平均分数会趋向于他的最终分数。”³。

我会将这个指标的绿色区间标记在两到四次面试之间：

• 少于两次面试，我们增加了糟糕招聘的风险，因为决策者没有足够的信息。
• 多于四次面试，我们也增加了糟糕招聘的风险，因为优秀的候选人可能根本无法通过招聘过程。

一个好的策略可能是用不那么正式的电话或早餐会替代正式面试。

HR记分卡仪表盘与关键指标、甘特图、行动列表及其状态和预算。 来源： 人力资源平衡记分卡。

招聘成本

招聘成本指标总结了与招聘相关的所有费用。通常，这些费用分为：

• 内部成本和
• 外部成本

内部成本包括：

• 人力资源薪资
• 员工推荐奖金
• 搬迁费用
• 培训费用
• 工具费用（软件许可、办公空间）

外部成本包括：

• 招聘人员/代理费用/背景调查服务
• 广告费用
• 活动费用（招聘会、校园活动等）

这一指标最常见的形式是：

• 每次招聘成本 = 招聘费用总和（内部和外部）/ 新聘员工总数

这个指标的应用是什么？

• 人力资源预算规划

显然，如果您的目标是专注于招聘质量，您应该查看本文中介绍的其他指标。了解组织的费用没有错，但正如John Sullivan博士在他的文章中提到的，“每次招聘成本是一个糟糕的指标，因为计算它会占用时间和资源，从而影响招聘质量的衡量。”

HR 留存

在本文的这一部分，我们将关注与有效人才管理相关的关键绩效指标。

• 培训指标 – 学习如何跟踪学习和专业发展努力。
• 跟踪软技能 – 学习如何跟踪诸如领导能力等无形的东西。
• 参与度指数 – 积极参与的员工是提高公司绩效的主要因素，学习如何衡量和改善它。
• 离职率 – 了解离职率，计算顶尖员工的离职情况。

培训指标

“如果我们培训他们，而他们离开了怎么办？”……

如果我们不培训他们，而他们留下了呢？！

培训和专业发展是为您的组织应对当前和未来挑战的关键因素。如何量化和衡量公司内的培训计划？

培训成本

让我们从成本开始。追踪培训成本的一个典型错误是仅限于入职培训。最佳实践是同时追踪：

• 新员工的培训成本
• 现有员工的职业发展成本

培训渗透率

另一个重要的过程导向指标显示接受培训的员工百分比：

• 培训渗透率, %

低渗透率可能表明以下问题之一：

• 培训与公司目标不一致
• 不合适的培训形式——地点/时间不佳，电子学习计划的参与度问题
• 高层管理人员的赞助不足

完成培训的时间

完成培训需要多长时间？

• 完成培训的时间，小时

是另一个面向过程的指标。它与培训成本相关，可能是衡量培训项目效率的一个良好指标。

培训效果指标

我们可以列举许多与过程相关的指标，但这些指标在找到适当的滞后指标之前不会有太多意义，这些滞后指标能为我们的培训工作提供及时的反馈。

在上述文章中，您会找到关于如何为这个四层模型找到指标的更多想法。另一个有趣的话题是如何将这种方法应用于测量软技能培训——我们将在下文讨论。

衡量软技能

让我们讨论如何量化和衡量软技能培训的效果，例如领导力培训。 我建议从经典方法开始——从参与者那里获得反馈。一种360度反馈。 这是获得有关培训效果粗略估计的最简单方法：

• 我们可以询问培训师
• 我们可以询问受训者
• 我们可以询问他们的上司

将他们的答案呈现在某个量表上，计算一个平均值，这样我们就得到了所需的数字。这个估计将是主观的，显然有偏见，但至少我们有了一些起点。

软技能培训 – 量化培训目标

如何获得更现实的测量结果？

我们需要更好地了解领导力培训。我们需要理解它应该如何帮助实现组织的当前目标。

您为这次领导力培训付出了费用，背后应该有一些实际的理由。尝试寻找并隔离这个理由。例如，您的员工流失率相较于行业平均水平过高，或内部冲突过多。那么，您有了您的关键绩效指标，量化这些因素以找到领导力的滞后指标。

正如我们在“计算人才投资回报率”章节中讨论的那样，您可能无法找到领导力培训的具体美元价值，但至少您可以量化出为组织的内部客户创造的价值。

软技能培训 – 领先指标

这些是滞后指标。那么领先指标呢？

我们如何预测培训的成功？嗯，这取决于培训；以下是我最喜欢的三个成功因素：

• 受训者的内在动机
• 培训主题与业务挑战的一致性
• 高层管理人员的赞助和支持

您想要一些好的关键绩效指标吗？那么，我的建议是——“做一些可衡量的事情！”在下面的例子中，我解释了我的意思。

参与度关键绩效指标

员工参与度是员工绩效的主要因素之一。因此，高员工参与度导致整体组织的成功。

什么不是员工敬业度？

在讨论员工敬业度之前，我想明确哪些不属于敬业度的概念。虽然这些概念有时会重叠，但员工敬业度不是：

• 员工满意度
• 员工动机
• 员工幸福感

什么是员工敬业度？

首先，这是一种感觉，就像爱情一样。我们无法量化感觉；我们可以量化的是对感觉的认知。例如，使用“代理问题”作为一些指示被研究感觉程度的指标。

我们甚至可以发明一个员工敬业度量表，从“完全投入于他们的工作”到那些“积极破坏组织”的人。

量化员工参与度 – Q12 指数

量化员工参与度的公认方法之一是盖洛普 Q12 指数。

盖洛普定期发布“全球职场状况”报告，其中展示了全球员工的参与度指数。自2014年以来，该报告指出“全球只有15%的员工在工作中投入其中。”

这个指数有多大用处？

绝对值（15%）可能仅对基准测试目的有用，例如，每年跟踪来自不同国家的员工如何回答同一套问题。

如果您没有收集统计数据，那么我想，您对员工参与度的兴趣在于测量和改进它。如果是这样，我建议您查看同一份Q12问题列表，并尝试将其应用于您组织的业务现实。

以下是盖洛普 Q12 指数的问题，让我们尝试量化它们。

Q12 问题	量化想法
1. 您知道在工作中对您的期望是什么吗？	我们可以将问题本身量化为： 指标：“任务中有明确、模糊要求的百分比。” 改进计划可能只是简单地创建一个“角色要求”文档，并对其进行修订，以确保语言清晰和信息更新。 对于某些角色，一个好的战略地图可能是一个解决方案。
2. 您是否拥有完成工作所需的材料和设备？	指标：工具和材料的可用性。 除了显而易见的想法，还要考虑软件许可证、可以让员工从常规任务中解放出来的内部工具。
3. 在工作中，您是否有机会每天都做自己最擅长的事情？	很难说不同员工如何理解这个问题。 我个人的看法是在需要我专业知识的任务（比如写这篇文章）和我认为是必要之恶的任务（比如填写行政表格）之间的平衡。 指标：专业知识/常规任务比率
4. 在过去的七天里，您是否因出色的工作而获得认可或表扬？	指标：认可频率 正如您所想，每七天发送一次例行的“谢谢”邮件是行不通的。 最佳实践的想法之一是将大型任务拆分成较小的具体部分，以便员工和经理都能更好地控制他们的进度，并因此有更具体的理由赞扬他们的出色工作。
5. 您的主管或工作中的某个人是否关心您作为一个人？	“关心”的方面可能是公司办公室整体氛围的滞后指标。 指标：个人方法索引
6. 在工作中是否有人鼓励您的发展？	指标：讨论过的发展机会的数量
7. 在工作中，您的意见是否被重视？	在这个问题的背景下，我想到我们以前讨论过的创新体系。 您可能在寻找的指标在创新记分卡上： 指标：创意到系统讨论率，%
8. 您公司的使命/目的是否让您觉得自己的工作很重要？	我会将这个问题分成更具体的问题： 您知道公司的使命是什么吗？ 您是否理解公司的具体任务是什么？ 您是否理解任务与您的工作有何具体关联？ 在级联文章中，我们讨论了如何在组织的各个层级中级联目标。任务（作为顶级目标）需要以类似的方式在不同层级进行级联和解释。 指标：任务意识和理解，%
9. 您的同事（其他员工）是否致力于做好高质量的工作？	建立适当的测量文化是应对此挑战的方法之一。 指标：具有领先/滞后指标的目标百分比 质量计分卡 本身也将作为一个强大的工具。
10. 您在工作中有最好的朋友吗？	不确定如何/是否应该在商业记分卡上量化这一点。如果您有一些想法，欢迎在评论中分享。
11. 在过去的六个月中，有没有同事和您谈论过您的进展？	与问题4相似，但这次我们关注的是更长的时间尺度。
12. 在过去的一年中，您是否有机会学习和成长？	指标：去年学习与成长机会的数量

Gallup Q12 是一个很好的员工参与度索引起点，但这并不意味着您必须完全复制。我建议从您组织的角度开始审查这些问题。

员工士气

员工士气如何？它与员工敬业度有何不同？我们能量化士气吗？

“士气”和“敬业度”这两个词经常被互换使用。在我看来，它们并不相同：

考虑员工的士气（“幸福感”等）作为员工敬业度的一个领先因素。

士气或幸福感是有助于员工敬业度的情感，但这种联系并不简单。快乐的员工不一定是最投入工作的员工。

如何量化和衡量士气？最简单的方法——询问你的员工。可以通过轻量级调查的形式，使用智能手机应用，使用项目管理工具的“情绪”小部件，或者简单地环顾四周，像大多数人类一样自然地识别周围人的行为和肢体语言。

对于一些更实际的例子，可以参考军事战略家。一个经典的例子是克劳塞维茨，他强调⁴士气因素的重要性。

离职率

高离职率传统上被视为负面现象。但这并不总是如此。让我们看看在绩效仪表板上需要哪些离职指标。

离职率公式为：

• 离职率, % = （（期间离职员工人数）/（期间平均员工人数））* 100%

其中

• 期间平均员工人数 = （（期初员工人数）+（期末员工人数））/2

例如：

• 年初，公司有51名员工；
• 年末，公司有54名员工；
• 年内，公司有12名员工离职
• 离职率, % = 12 / 52.5 = 22%

高离职率是否为负面？简短的答案是：

• 如果你的高绩效员工离开了公司，那就是负面的。

如果你用“新鲜血液”替换了表现不佳的人，那么高离职率将为你的组织带来积极的变化。

一个简单的结论是：

• 与其跟踪“离职率”，不如跟踪“高绩效员工离职率”。

让我通过苹果公司来说明这个观点。只要苹果被认为是一个“酷”的工作场所⁵，这家公司更愿意在招聘和培训上投入更多，而不是保持低离职率。

查看Pay Scale提供的最新数据。当我查看该列表时，“伊士曼柯达公司”以20年的员工中位任期排名第一，而苹果的中位任期为2.3年。

苹果作为人才筛选器和磁铁运作，保持高绩效员工离职率较低，而差绩效员工离职率较高。

与其使用简单的离职率，我建议关注高绩效员工的离职率。公式如下：

• 高绩效员工离职率, % = （（期间离职的高绩效员工人数）/（期间平均员工人数））* 100%

相关指标：

• 平均就业长度 = 所有任期之和 / 全职员工人数

人力资源的财务

在人力资源在会议室中提出的想法和结果总是从财务角度受到质疑。以下是一些与财务相关的指标，将支持人才经理的论点。

每位员工的收入

关于这个关键绩效指标的好处是，可以在线找到收入和员工数据。例如，搜索Inc.com上的“年度增长最快的私人公司排名”，您可以比较它与您的数据。

根据定义，每位员工的收入计算如下：

• 每位员工的收入 = （总收入 / 全职员工当量的数量）x 100

在报告期间，员工数量可能会有所变化，因此公司会取一个平均值。此外，如果公司雇佣兼职员工，那么对于这个公式，必须使用FTE（全职员工当量）。

比较每位员工的收入与行业平均水平是有意义的，以便从另一个角度看公司的效率。

人均收入的意义是什么？

不要对这个指标期望过高。在技术颠覆的世界中，这些数字可能会很棘手。

让我们以苹果公司的收入为例。苹果公司每位全职员工的收入为213万美元，而平均每位全职员工的收入为47万美元，苹果看起来“有点”人手不足。他们应该立即投资改变这种情况并招聘更多员工吗？我对此表示怀疑。

不过，这个指标仍然可以粗略估计公司与其他公司的比较。

计算人才投资回报率

多个良好的投资回报率指标可以定义人力资源专家在董事会中的可信度。让我们看看投资回报率在人才管理领域是否有意义。

一般的投资回报率（ROI）公式很简单：

• ROI (%) = (净利润 / 投资) * 100

当将其应用于人力资源时，我们面临两个挑战。我们需要计算：

1. “投资”部分和
2. “利润”部分

至于投资部分，其计算相对简单；我们需要总结与员工相关的成本：

• 招聘成本
• 培训成本
• 工作空间和设备成本
• 管理成本
• 补偿：工资 + 福利

主要的挑战在于利润部分。对于销售人员来说，其美元价值可以量化，但对于其他员工来说，意义不大：

• 精确计算客户服务专家或软件工程师的美元价值并不是一个现实的任务。

在这种情况下，我建议将重点转移到更容易量化但仍与最终绩效相关的方面：

• 员工为客户创造的价值

以客户服务为例。如何量化为客户创造的价值？我们可以从基本指标开始，比如：

• 及时答复（客户喜欢快速答复）
• 重复问题率（客户欣赏有效的解决方案）

或者我们可以量化一些不太具体的东西：

• 印象深刻的客户百分比
• 获得的信任等级
• 提供的惊喜体验

如果您正在寻找一些如何打动客户的好例子，可以查看《狂热粉丝！》一书 [狂热粉丝！Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Collins, 1998]。

我认为用客户价值而不是美元价值来计算投资回报率的想法现在已经很清楚了。

那么那些不直接面对客户的人呢，比如说，IT部门？实际上，他们也与客户打交道，但在他们的情况下，我们需要考虑他们为内部客户创造的价值。

人力资源奖励与补偿

奖励与补偿的指标是人力资源领域中最具争议的话题。让我们来讨论是否/如何将奖励与关键绩效指标（KPIs）联系起来。

我在补偿与奖励关键绩效指标最佳实践的文章中分享了我对这个话题的看法。

您将在下方找到一份执行摘要。如果您对其中的论点感兴趣，我建议您查阅原文。

• 在奖励方面没有“一刀切”的方案 – 我们至少讨论了四个层次；您的层次取决于地理位置和您的业务类型。
• 将奖励与绩效关键绩效指标（KPIs）联系通常是个坏主意。顶尖表现者会感到目标的压力并可能离开；表现不佳者会开始寻找钻系统漏洞的方法（他们会找到这些方法）
• 支付公平的薪酬
• 从奖励个人转向奖励整个公司
• 避免现金奖励 – 购买股票效果更好

人力资源战略

解决人才管理挑战不仅仅是跟踪一些关键绩效指标。我们需要了解这些挑战的来源以及如何应对它们。在本章节中，我们将讨论人力资源的可能战略以及如何使用平衡记分卡框架来制定这些战略。

人力资源共享服务

人力资源共享服务是组织优化人才管理成本的流行方式之一。转向这种模式似乎是节约规模成本的合理步骤。同时，与所提供服务质量和相应内部客户满意度相关的新问题提升了它们的重要性⁶。在成本优化的背景下，我们在采购关键绩效指标文章中讨论了类似的挑战。

我们邀请了https://thecareercafe.co.uk的总监Kazim Ladimeji分享他在该主题上的经验：

你们大多数人都会对人力资源共享服务中心模型（HR SSC）熟悉，它与专业人力资源卓越中心和战略人力资源业务合作伙伴一起运作。这个想法是，人力资源共享服务中心像一线/二线客户服务中心一样为员工服务，从而为卓越中心的人力资源专家腾出时间，并帮助人力资源业务合作伙伴为各个业务单位提供战略性、增值的人力资源干预措施。

人力资源共享服务模型变得越来越流行，目前的估计表明，75%的《财富》500强⁷使用某种共享服务模型。

尽管人力资源共享服务在跨国公司和公共部门组织中正成为常态，我们不应视其为理所当然，因为它们不能被视为绝对的成功。例如，这份由Hacket Group撰写的白皮书⁸引用最近的SHRM研究表明，自我赞美还为时过早，因为尽管成本降低是不可否认的，但人力资源共享服务中心的客户服务水平仍有很大提升空间。

研究发现，评估客户/用户满意度的指标实际上并未出现在大多数业务记分卡上，这意味着客户满意度不在大多数公司的关注范围内。

HR SSC 的关键绩效指标

我们建议公司将其记分卡聚焦于规模经济和质量的关键绩效指标。

HR SSC 规模经济关键绩效指标

• 降低招聘成本
• 减少每位员工的HR行政人员数量
• 减少在HR行政管理上花费的时间
• 案例处理时间

HR SSC 质量关键绩效指标

• 用于培训HR SSC员工的时间
• 员工对案件管理的满意度
• 降低员工流失率

人力资源的战略优先事项

在通过平衡记分卡方法制定人力资源战略时，我们需要了解我们必须解决的挑战。

我们邀请了https://thecareercafe.co.uk的总监Kazim Ladimeji来分享他在这一主题上的经验。

Aleksey：人才专家今天需要考虑的关键趋势是什么？

Kazim：现代科技革命及当今消费者对大规模定制、技术创新和即时满足的无尽渴望，导致商业世界正以前所未有的速度应对变化。

有9个关键趋势将影响外部人力资源环境，这些趋势包括：

1. 工作场所可穿戴技术的爆炸性增长（IDC研究）
2. 低工资经济，因此人们都在做两份工作（经济政策研究所）
3. 研究表明，员工开始将雇主的诚实视为最重要的价值（Randstad）
4. 员工参与度水平继续保持在最低点 (Gallup)
5. 增加职场中的代际紧张 (Vital Smarts )
6. 向“包容”而不仅仅是多样性更广泛的转变（全球多样性与人才策略）
7. 越来越依赖数据支持的决策（Deloitte 的 Bersin）
8. 进入员工流动率极高/忠诚度极低的4年周期（Hay Group）
9. 人才需求持续超过供给（Manpower）

Aleksey：SWOT分析是经理们可以用来理清可能的改进战略思路的商业工具之一。让我们讨论一下SWOT在人才管理领域应用的例子。

Kazim：您的业务和人力资源职能将面临许多外部压力，您可以采用许多潜在战略来帮助应对这些挑战。

看清迷雾的最佳方法是进行简单的SWOT分析，就像我们在下面准备的那样，以帮助您决定现代人力资源的优先事项并专注于您的平衡记分卡。

Aleksey: 您会在HR战略中实施SWOT分析的哪些结果？

Kazim: 当然，您可以有自己的优先事项，但根据上述SWOT分析，出现了四个关键的HR优先事项，这些需要在HR平衡记分卡中反映出来，以确保其相关性。

1. 由于即将到来的高员工流动期，迫切需要升级保留计划。
2. 由于人才短缺情况加剧，需要新的人才吸引战略。
3. 将数据和统计放在HR决策的核心。
4. 通过更大的“包容性”来扩大职位的潜在人才库。

Aleksey：感谢Kazim。我相信我们的读者会发现所提到的趋势和人力资源SWOT分析示例对他们的战略计分卡很有帮助。

人力资源平衡记分卡示例

现在，让我们利用本文的发现，为人力资源构建一个平衡记分卡。

客户视角

HR的客户是谁？是需要优秀专业人员来执行其战略的其他业务部门。HR客户需要什么？根据上面讨论的趋势，我们可以制定以下两个目标。

客户视角中的目标（战略成果）通过前导指标（绿色）和滞后指标（灰色）进行量化。 来源： HR平衡记分卡。

目标 1. 改善人才吸引策略

通过滞后指标衡量：

• 产出比率
• 招聘时间
• 招聘成本

领先绩效来自内部视角的“招聘计划改进”目标。

目标 2. 扩大潜在人才库

通过滞后指标衡量：

• 员工敬业度指数, %
• 高绩效员工流失率, %

领先业绩来自内部视角的“多样性和包容性”目标。

内部流程视角

人力资源专家如何在内部实现这些目标？

在内部视角中制定的战略驱动因素。这两个目标及其指标和战略举措。 来源： HR 平衡记分卡。

目标 1 招聘计划改进

通过引导指标衡量：

• 推荐招聘的百分比

通过滞后指标衡量：

• 新员工完成试用期的百分比
• 新员工在1年后仍在职的百分比
• 新员工的绩效（在1年和3年后测量）

可能的举措：

• 专注于推荐招聘

目标2：多样性和包容性

通过滞后指标衡量：

• 国际聘用百分比
• 其他多样性和包容性指标（根据监控的多样性维度制定具体指标）

可能的举措：

• 利用专业协会和社交团体

了解更多关于制定多样性和包容性战略的信息。

学习与成长视角

人力资源的学习努力应集中在哪些方面？

解释执行人才战略所需架构的两个目标。 来源： 人力资源平衡记分卡。

目标 1 制定新的招聘原则

通过滞后指标衡量：

• 推荐招聘培训渗透率, %

可能的措施：

• 研究所需候选人的特征
• 推荐招聘培训计划

一个具有状态、结果关键绩效指标（参见“对齐的关键绩效指标”字段）、预算和时间表的战略倡议示例。 来源： HR 平衡记分卡。

目标 2 理解多样性和包容性

通过前导指标衡量：

• 多样性意识的人力资源活动百分比

通过滞后指标衡量：

• 多样性文化意识，百分比

可能的举措：

• 重新制定公司的文化以支持多样性和包容性
• 学习国际招聘

财务视角

组织在成功执行此战略后可以预期哪些财务成果？

成功执行人才战略的预期财务成果。 来源： HR 平衡记分卡。

目标 1 团队以更低成本创造更多价值

使用滞后指标衡量：

• 招聘成本
• 每位员工的收入
• 客户价值的投资回报率

级联人力资源目标

一个好的战略是讨论的产物。您可以使用本文中的人力资源计分卡模板作为您自身战略讨论的起点。

确保来自不同业务单元的高层管理人员参与此讨论。可能他们会提出一些本文中未提到的优秀目标和KPI指标。

最后，人力资源计分卡的目标必须与组织的整体战略产生共鸣。

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人才管理中的用例

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要点

这里有一些最终的想法：

• 最重要的人力资源关键绩效指标是那些与您的人力资源战略对齐的指标。
• 我们在本文中讨论了许多人才指标，但在最终的战略记分卡中仅使用了其中的一些。
• 制定您的人力资源战略以应对人才管理的新兴趋势，然后找到合适的KPI指标来跟踪您的成功。

使用 人力资源平衡记分卡 模板

BSC Designer 帮助组织实施其复杂的策略：

1. 注册平台上的免费计划。
2. 使用 人力资源平衡记分卡 模板作为起点。您可以在 新建 > 新建平衡记分卡 > 更多模板 中找到它。
3. 遵循我们的战略实施系统，将利益相关者和战略目标对齐为一个全面的策略。

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