作为一个实验，我们将使用方针管理和平衡记分卡框架来描述相同的战略，以查看这两种商业工具的优点和局限性。
方针管理和平衡记分卡都是战略规划框架。在本文中，我们将简要回顾方针管理框架，并作为一个实验，用这两个框架来描述一个虚构公司的战略。
文章的关键主题：
Hoshin Kanri 简介
Hoshin Kanri 框架不是主流，它不如其他“精益”工具那么流行，也不像平衡记分卡那样通过研讨会/认证/书籍的形式进行推广。然而，我相信其中的一些理念可以被任何西方高管采用。
日语词汇“Hoshin”和“Kanri”字面意思是“战略方向制定的方法”和“管理/控制”。它在1950年代由赤尾洋次教授在日本推广。他的同事Karen Roberts 的网站是了解Hoshin Kanri方法的起点之一。
- 它被丰田广泛使用，许多商业作者声称这是丰田成功的原因之一。
- 在西方世界，惠普在Hoshin Kanri的声誉中发挥了重要作用。
对于Hoshin Kanri的元素和流程没有100%的共识；许多学派和实践者以不同的方式教授它。不用说，我们在其他商业工具中也看到了同样的不确定性。
何为方针管理
在研究方针管理框架时，我常常有一种感觉，我以前听过这个。 原因在于许多作者试图将方针管理的理念打包进一个刚从日本运来的新颖盒子中，并声称这种方法蕴含了无限的商业智慧，而实际上，方针管理涉及以下四个组成部分：
- 计划-执行-检查-行动被融入框架的DNA中
- 接球， 用于强调利益相关者之间讨论的重要性
- X矩阵 – 方针管理的战略图
下载方针管理 PDF模板
计划-执行-检查-行动
PDCA（计划-执行-检查-行动）循环有什么特别之处？我们都在做！
真正的区别在于，根据方针管理，需要将PDCA有意识地和系统地实施到企业所有最小（行动层面）和最大（战略层面）的活动中。
例如：
- 我在写一篇文章，而不是仅仅依靠直觉，我应该计划进行A/B测试，并返回结果以证明哪个标题对我的受众更有效。
- 一家公司实施了全渠道客户支持，以便让社交媒体用户更容易联系支持人员。在方针管理的理念中，公司不会将这种实施的结果视为理所当然，而是会继续跟踪响应时间，以查看改进是否确实有效。
再次强调，这种方法并不新鲜，但将其变得更系统和有纪律总是个好主意。
接球
接球是方针管理中用于战略讨论和协调的术语。为什么要创造一个新术语？为了强调过程的讨论性质。
- 这并不是100%自上而下。高层管理者不仅仅是阐述和翻译他们的愿景、目标和任务——一些目标是由员工建议的。
- 这更注重讨论和头脑风暴，分析和测试选项，并返回到讨论（PDCA循环，再次！）。
- 这关乎于协调。“接球”过程的最终目标不是定义一套完美的目标，而是找到如何衡量这些目标的方法，更重要的是，如何使它们与具体的行动相协调。
方针管理X矩阵
看看方针管理矩阵。第一次看到时，它可能会显得有些混乱，但它的创建方式有明确的逻辑：
- 矩阵的各个部分对应于战略规划中不同层次的抽象。
- 我们从战略优先事项或长期目标开始，然后转向年度目标、活动，最后是绩效指标。
- X矩阵有助于解释最近的部分之间的关联。关联的表示法在不同公司中有所不同。在这个例子中，我使用黑色圆圈表示直接关联，白色圆圈表示互补想法。
按照框架的建议机制，我们将其放置在战略规划框架的生态系统图的战略执行部分。至于分解方法，它主要关注基于时间的分解（目标和目标的规划视野）以及因果分解（不同规划视野之间的连接）。
战略部署实验：同一战略由方针管理和平衡记分卡描述
让我们做一个实验，使用方针管理X矩阵描述一个战略，然后使用平衡记分卡的战略图描述相同的战略。
免责声明：
该实验相当主观。有些战略更适合方针管理范式，当然，也有平衡记分卡独有的特征。同样，这也适用于那些有自己偏好的战略家，他们更喜欢使用平衡记分卡、OKR、MBO、SWOT或方针管理作为规划工具。
用方针管理X矩阵描述战略
让我们选择一些简单的战略来进行这个实验，看看我们是否能在过程中学到一些经验。
长期目标
以下是需遵循的指导原则：
- 我们从“南部”部分开始，并将长期目标放在那儿
- 在“西部”部分，我们放置年度目标
- 年度目标与长期目标一致；我们使用黑白圆圈标记这些一致性
在我的例子中，长期（战略性，如果你愿意的话）目标是：
- 打造高质量产品
- 保持团队积极性
- 实现可持续增长
下载Hoshin Kanri PDF模板
年度目标
与这些长期目标一致的年度目标是：
- 关注高付费客户的需求
- 在产品培训中实现卓越
- 测试并实施创新想法
- 优化业务流程
根据矩阵上的标记，我可以看到“长期目标1：打造高质量产品”目标…
- 由“年度目标1：关注高付费客户的需求”支持。
- 与“年度目标2：在产品培训中实现卓越”相一致。
下载 Hoshin Kanri PDF 模板
活动
采用相同的方法，我们转到较低的抽象层级，以填充矩阵的“北部”部分。
- 我们已经有了年度目标，因此现在我们将支持这些目标的活动（或改进）进行映射。
- 我们使用相同的圆圈标注法来说明活动对目标的影响。
在我的示例中，“年度目标 1：关注高付费客户的需求”与以下主要活动对齐：
- 活动 1：修改客户支持政策
- 活动 4：规划新产品功能的开发
以及这一项补充活动：
- 活动 2：实施 video_tutorial
下载 Hoshin Kanri PDF 模板
绩效指标
最后，我们需要定义活动的指标以及负责执行这些活动的人员。为此，我们将使用矩阵的“东方”部分。
例如，从矩阵中可以看到，“活动1：修改客户支持政策”的衡量标准是：
- 关键绩效指标01：高付费客户的响应时间
- 关键绩效指标02：重要客户的流失率，%
至于负责人员，矩阵告诉我“负责人2：客户服务团队”负责这一目标。
下载Hoshin Kanri PDF模板
使用平衡记分卡描述同一战略
现在，让我们使用平衡记分卡战略地图来描述同一战略。我将使用 BSC Designer 软件将我的实验自动化。
方针管理 vs. 平衡记分卡。平衡记分卡上的长期目标
让我们从方针管理（Hoshin Kanri）的长期目标开始。要在平衡记分卡范式中呈现同样的理念，我有几个选项：
- 选项 A. 方针管理（Hoshin Kanri）的长期目标与战略优先事项或战略主题的概念非常契合。
- 选项 B. 另一个想法是，将平衡记分卡的视角（财务、客户、内部流程、学习与成长）作为长期目标的类比。
- 选项 C.保留平衡记分卡原有的战略主题与视角，并仅仅在目标的层级结构中增加更多层级。
我不喜欢选项 B，因为在这种情况下，我们会丢失平衡记分卡的重要组成部分——沿各视角展开的因果逻辑。
选项 C 是可行的，并且由于我使用的是自动化软件，也可以很容易实现；但我认为在这种情况下会显得过度，并会用不必要的细节使战略地图负担过重。
在这个实验中，我们采用选项 A：
- 我可以使用 BSC设计师 中的战略主题工具来描述长期优先事项。
- 一旦我指定某些目标属于这些主题，软件就会在战略地图的图例中显示这些主题。
- 对于“年度目标 1：聚焦高付费客户的需求”，我将采用子目标的方法。
现在，我们可以把 X 矩阵中的“年度目标”映射出来：
- 我会将这些目标映射到相应的视角中。
- 我会像在 X 矩阵中那样，为业务目标分配战略主题。
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard。过程中一些观察……
“所有主题”选项以支持多个主题
在方针管理矩阵中，有一些目标属于多个主题。
例如，“年度目标1：关注高付费客户的需求”属于“打造高质量产品”和“实现可持续增长”。在平衡记分卡范式中，这种情况在“所有主题”选项下得到涵盖。
因果逻辑更加清晰
从 X 矩阵中，尚不清楚长期目标是否以及如何相互支持。
从战略地图中，这一点更为直观；我可以通过链接目标来强调这一点。例如，我们可以将“测试并实施创新想法”与“优化业务流程”这一目标连接起来，以更明确地说明它们之间的关系。
方针管理 vs. 平衡记分卡。在此背景下，如果我们遵循经典的平衡记分卡，它会为战略描述提供一个良好的结构。
检测到缺失的目标
如您所见，战略地图的财务视角仍为空白。基本上，这意味着我们的战略说明了我们计划满足客户的哪些需求，但我们并不知道为什么要满足这些需求。
通过满足客户需求，我们计划实现哪些财务或利益相关者结果？提高收入？降低成本？战略地图模板建议我在此给出明确的答案。
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard。我们可以使用一个通用的“提升财务可持续性”目标。
让我们继续进入 X 矩阵的下一个部分——优先事项与活动。在平衡记分卡中，我们可以使用一个类似的工具，称为行动方案。借助自动化软件，我将相应的行动方案与目标进行了对齐。
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard。指标与目标对齐，而非与活动对齐
在最后一步，我们将使指标与责任人与目标对齐。
以下是“方针管理（Hoshin Kanri）X 矩阵”与平衡记分卡方法之间的一个重要差异。
- 在方针管理中，目标通过其活动来呈现，而活动则通过指标来衡量。
- 在平衡记分卡中，活动与目标对齐；但在涉及指标时，我们将指标与目标对齐，而不是与活动对齐。
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard。在这种情况下，我会推荐平衡记分卡的方法，因为方针管理传播了一个危险的观点：所有绩效度量都应当是活动的度量。这并非总是如此。我的建议是将行动方案与度量部分分开，并围绕目标进行归类，而不是围绕活动。
为行动方案提供更多数据
我们已经有一组与目标对齐的指标，现在可以为目标和/或特定指标指定责任人。
我使用自动化软件，因此还可以做一些其他有趣的事情：
- 为行动方案分配预算和时间表
- 将部分指标链接到外部计分卡
- 直接在战略地图上可视化部分绩效数据
- 为计分卡或指标分配访问权限
Hoshin Kanri vs. 平衡记分卡。实验结果
我们使用了平衡记分卡的战略图来描述我们在方针管理 X 矩阵上描述的相同战略。
这两个图表如何比较？
- 它们都是单页图表。
- 两者都有助于理解战略是什么，我们将如何执行它以及我们将如何跟踪我们的表现。
- X 矩阵仅支持从长期目标到活动的直接（瀑布式）逻辑。在这方面，平衡记分卡更具灵活性，可以解释相同层级目标之间的关系。
- X 矩阵将可能的绩效指标集限制为仅与活动相关的指标。
这些框架不能保证我们会专注于正确的目标和指标，但每个框架都有助于建立更好的战略。
- 方针管理有其明确定义的四个抽象层次以及目标与活动之间的紧密联系。
- 平衡记分卡有助于验证战略的完整性（参见我们找到缺失财务目标的方法）。
这两种商业工具各有优缺点：
- 之前，我们讨论了平衡记分卡的优点和局限性。
- 下面，我分享一些关于方针管理的想法。
方针管理 X 矩阵的优点与缺点
这是一页式矩阵，是用于可视化战略的优秀工具。
X 矩阵的明显优点包括：
- 可视化且易于阅读
- 在四个抽象层级上描述战略
- 可视化直接贡献与互补贡献
X 矩阵的局限性是什么：
- 目标/指标的数量有限。我们可以使用更大尺寸的纸张或将战略拆分为多个部分，但这会影响其可读性。
- 单个图表中的层级数量限制为四个。
- 战略以若干彼此孤立的支柱形式呈现，不清楚某一年度目标是否能对另一年度目标作出贡献。这可以在配套文档中解决。
如下所述，X 矩阵最初被设计用于纸质呈现，而将其自动化的尝试会改变其本质，并影响对全局视图的可视性。
使用软件实施方针管理
方针管理矩阵是一个极好的工具，可以在一张纸上展示策略的某一部分。此外，通过这个矩阵，我们能够同时查看不同层次的策略：
- 长期战略目标
- 年度运营目标
- 活动
- 关键绩效指标
当然，有一些软件工具可以在计算机屏幕上自动化方针管理方法。在我看来，这并不是自动化软件的最佳使用，因为在这种情况下，我们试图自动化一些最初设计用于纸上的东西。 从这个意义上说，平衡记分卡框架在自动化方面要灵活得多。
结语：战略不仅仅关乎一个框架
本田在西方摩托车市场的介入一直被视为卓越战略规划的典范（其中一种解释由波士顿咨询集团提出）。
Richard Pascale，《日本式管理的艺术（1981）》的合著者，进行了他自己的研究。根据他对那些最早抵达美国的管理者所做的访谈，这个故事看起来略有不同。
由于预算紧张且政府支持有限，本田的四位管理者不得不在洛杉矶租一间廉价公寓，其中两人睡在地板上。起初，他们主要的推广方式只是开车四处转悠以吸引注意……用他们自己的话说，他们当时根本没有任何具体战略，只是有一个想法：尝试在美国销售。
通过这个故事，我想说明：我们不应高估框架在战略规划中的作用。那些卓越的想法诞生于头脑风暴会议之中，而诸如方针管理或平衡记分卡之类的框架，则有助于将这些想法清晰表达出来，并对其执行进行控制。
您如何看待方针管理？欢迎在评论区讨论。
使用 Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard 模板
BSC Designer 帮助组织实施其复杂的策略：
- 注册平台上的免费计划。
- 使用
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard 模板作为起点。您可以在 新建 > 新建平衡记分卡 > 更多模板 中找到它。 - 遵循我们的战略实施系统，将利益相关者和战略目标对齐为一个全面的策略。
立即开始，看看 BSC Designer 如何简化您的战略实施！
Alexis Savkin 是一位战略架构师，也是 BSC Designer 的创始人；BSC Designer 是一个以平衡记分卡为核心的战略执行软件平台。他帮助组织将战略转化为可衡量的目标、关键绩效指标以及举措。Alexis 是 战略执行画布 的创建者，撰写了 100+ 篇关于战略与绩效衡量的文章，并且是 常驻演讲者。