作为一个实验，我们将使用方针管理和平衡记分卡框架来描述相同的战略，以查看这两种商业工具的优点和局限性。
方针管理和平衡记分卡都是战略规划框架。在本文中，我们将简要回顾方针管理框架，并作为一个实验，用这两个框架来描述一个虚构公司的战略。
文章的关键主题：
Hoshin Kanri 简介
Hoshin Kanri 框架不是主流，它不如其他“精益”工具那么流行，也不像平衡记分卡那样通过研讨会/认证/书籍的形式进行推广。然而，我相信其中的一些理念可以被任何西方高管采用。
日语词汇“Hoshin”和“Kanri”字面意思是“战略方向制定的方法”和“管理/控制”。它在1950年代由赤尾洋次教授在日本推广。他的同事Karen Roberts 的网站是了解Hoshin Kanri方法的起点之一。
- 它被丰田广泛使用，许多商业作者声称这是丰田成功的原因之一。
- 在西方世界，惠普在Hoshin Kanri的声誉中发挥了重要作用。
对于Hoshin Kanri的元素和流程没有100%的共识；许多学派和实践者以不同的方式教授它。不用说，我们在其他商业工具中也看到了同样的不确定性。
何为方针管理
在研究方针管理框架时，我常常有一种感觉，我以前听过这个。 原因在于许多作者试图将方针管理的理念打包进一个刚从日本运来的新颖盒子中，并声称这种方法蕴含了无限的商业智慧，而实际上，方针管理涉及以下四个组成部分：
- 计划-执行-检查-行动被融入框架的DNA中
- 接球， 用于强调利益相关者之间讨论的重要性
- X矩阵 – 方针管理的战略图
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计划-执行-检查-行动
PDCA（计划-执行-检查-行动）循环有什么特别之处？我们都在做！
真正的区别在于，根据方针管理，需要将PDCA有意识地和系统地实施到企业所有最小（行动层面）和最大（战略层面）的活动中。
例如：
- 我在写一篇文章，而不是仅仅依靠直觉，我应该计划进行A/B测试，并返回结果以证明哪个标题对我的受众更有效。
- 一家公司实施了全渠道客户支持，以便让社交媒体用户更容易联系支持人员。在方针管理的理念中，公司不会将这种实施的结果视为理所当然，而是会继续跟踪响应时间，以查看改进是否确实有效。
再次强调，这种方法并不新鲜，但将其变得更系统和有纪律总是个好主意。
接球
接球是方针管理中用于战略讨论和协调的术语。为什么要创造一个新术语？为了强调过程的讨论性质。
- 这并不是100%自上而下。高层管理者不仅仅是阐述和翻译他们的愿景、目标和任务——一些目标是由员工建议的。
- 这更注重讨论和头脑风暴，分析和测试选项，并返回到讨论（PDCA循环，再次！）。
- 这关乎于协调。“接球”过程的最终目标不是定义一套完美的目标，而是找到如何衡量这些目标的方法，更重要的是，如何使它们与具体的行动相协调。
方针管理X矩阵
看看方针管理矩阵。第一次看到时，它可能会显得有些混乱，但它的创建方式有明确的逻辑：
- 矩阵的各个部分对应于战略规划中不同层次的抽象。
- 我们从战略优先事项或长期目标开始，然后转向年度目标、活动，最后是绩效指标。
- X矩阵有助于解释最近的部分之间的关联。关联的表示法在不同公司中有所不同。在这个例子中，我使用黑色圆圈表示直接关联，白色圆圈表示互补想法。
按照框架的建议机制，我们将其放置在战略规划框架的生态系统图的战略执行部分。至于分解方法，它主要关注基于时间的分解（目标和目标的规划视野）以及因果分解（不同规划视野之间的连接）。
战略部署实验：同一战略由方针管理和平衡记分卡描述
让我们做一个实验，使用方针管理X矩阵描述一个战略，然后使用平衡记分卡的战略图描述相同的战略。
免责声明：
该实验相当主观。有些战略更适合方针管理范式，当然，也有平衡记分卡独有的特征。同样，这也适用于那些有自己偏好的战略家，他们更喜欢使用平衡记分卡、OKR、MBO、SWOT或方针管理作为规划工具。
用方针管理X矩阵描述战略
让我们选择一些简单的战略来进行这个实验，看看我们是否能在过程中学到一些经验。
长期目标
以下是需遵循的指导原则：
- 我们从“南部”部分开始，并将长期目标放在那儿
- 在“西部”部分，我们放置年度目标
- 年度目标与长期目标一致；我们使用黑白圆圈标记这些一致性
在我的例子中，长期（战略性，如果你愿意的话）目标是：
- 打造高质量产品
- 保持团队积极性
- 实现可持续增长
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年度目标
与这些长期目标一致的年度目标是：
- 关注高付费客户的需求
- 在产品培训中实现卓越
- 测试并实施创新想法
- 优化业务流程
根据矩阵上的标记，我可以看到“长期目标1：打造高质量产品”目标…
- 由“年度目标1：关注高付费客户的需求”支持。
- 与“年度目标2：在产品培训中实现卓越”相一致。
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活动
使用相同的方法，我们转向较低的抽象层次来填充矩阵的“北部”部分。
- 我们已经有年度目标，所以现在我们将映射支持这些目标的活动（或改进）。
- 我们使用相同的圆圈符号来解释活动对目标的影响。
在我的例子中，“年度目标 1：关注高付费客户的需求”与这些主要活动对齐：
- 活动 1：修改客户支持政策
- 活动 4：规划新产品特性的开发
以及这个补充活动：
- 活动 2：实施视频教程
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绩效指标
最后，我们需要定义活动的指标以及负责执行这些活动的人员。为此，我们将使用矩阵的“东方”部分。
例如，从矩阵中可以看到，“活动1：修改客户支持政策”的衡量标准是：
- 关键绩效指标01：高付费客户的响应时间
- 关键绩效指标02：重要客户的流失率，%
至于负责人员，矩阵告诉我“负责人2：客户服务团队”负责这一目标。
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用平衡记分卡描述相同的战略
现在，让我们使用平衡记分卡战略图来描述相同的战略。我将使用BSC Designer软件来自动化我的实验。
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard。平衡记分卡上的长期目标
让我们从方针管理的长期目标开始。为了在平衡记分卡范式中呈现相同的理念，我有几个选项：
- 选项A. 方针管理的长期目标很好地融入了战略优先级或战略主题的概念。
- 选项B. 另一个想法是使用平衡记分卡的视角（财务、客户、内部、学习与成长）作为长期目标的类比。
- 选项C. 保持平衡记分卡的原有战略主题和视角，仅在目标的层次结构中添加更多级别。
我不喜欢选项B，因为在这种情况下，我们失去了平衡记分卡的重要部分——沿着视角的因果逻辑。
选项C是可行的，并且由于我使用了自动化软件，可以轻松实现，但我认为在这种情况下，这将是多余的，并且会使地图负担过重。
在这个实验中，让我们使用选项A：
- 我可以使用BSC Designer中的战略主题工具来描述长期优先级。
- 一旦我指定某些目标属于这些主题，软件将在地图的图例中显示这些主题。
- 对于“年度目标1：关注高付费客户的需求”，我将使用子目标的方法。
现在，我们可以从X矩阵中映射“年度目标”：
- 我将目标映射到相应的视角
- 我将战略主题分配给业务目标，就像我们在X矩阵中所做的那样
方针管理与平衡记分卡。一些沿途的观察…
“所有主题”选项以支持多个主题
在方针管理矩阵中，有一些目标属于多个主题。
例如，“年度目标1：关注高付费客户的需求”属于“打造高质量产品”和“实现可持续增长”。在平衡记分卡范式中，这种情况在“所有主题”选项下得到涵盖。
因果逻辑变得更加清晰
从X矩阵中，不清楚长期目标是否/如何相互支持。
从战略地图来看，这一点更加明显，我可以通过连接目标来强调这一点。例如，我们可以将“测试和实施创新想法”与“优化业务流程”目标连接，以更明确地解释它们之间的关系。
Hoshin Kanri vs. 平衡记分卡。在此背景下，如果我们遵循经典的平衡记分卡，它为战略描述提供了一个良好的结构。
检测到缺失的目标
如您所见，战略地图的财务视角保持空白。基本上，这意味着我们的战略解释了我们计划满足客户的哪些需求，但我们不知道为什么要满足这些需求。
通过满足客户需求我们计划实现哪些财务或利益相关者的结果？提高收入？降低成本？战略地图模板建议我在这里给出明确的答案。
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard。我们可以使用通用的“提高财务可持续性”目标。
让我们继续前往X矩阵的下一个部分——优先事项和活动。在平衡记分卡中，我们可以使用一个类似的工具，称为倡议。使用自动化软件，我将相应的倡议与目标对齐。
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard。指标与目标而非活动保持一致
在最后一步中，我们将指标和负责人与目标对齐。
这里有一个重要的区别，即方针管理的X矩阵和平衡记分卡方法之间的不同。
- 在方针管理中，目标通过其活动来表示，而活动则通过指标来衡量。
- 在平衡记分卡中，活动与目标保持一致，但当涉及到指标时，我们将指标与目标对齐，而不是与活动对齐。
方针管理与平衡记分卡。在这种情况下，我推荐使用平衡记分卡的方法，因为方针管理提出了一个危险的想法，即所有的绩效指标都应该是活动的指标。事实并非总是如此。我的建议是将计划和指标部分分开，并围绕目标而非活动进行分组。
更多有关举措的数据
我们有一套与目标对齐的指标，现在我们可以为目标和/或特定指标指派负责人。
我正在使用自动化软件，因此我可以做一些其他有趣的事情：
- 为举措分配预算和时间表
- 将一些指标链接到外部记分卡
- 直接在战略地图上可视化一些绩效数据
- 为记分卡或指标分配访问权限
Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard。实验结果
我们使用了平衡记分卡的战略图来描述我们在方针管理 X 矩阵上描述的相同战略。
这两个图表如何比较？
- 它们都是单页图表。
- 两者都有助于理解战略是什么，我们将如何执行它以及我们将如何跟踪我们的表现。
- X 矩阵仅支持从长期目标到活动的直接（瀑布式）逻辑。在这方面，平衡记分卡更具灵活性，可以解释相同层级目标之间的关系。
- X 矩阵将可能的绩效指标集限制为仅与活动相关的指标。
这些框架不能保证我们会专注于正确的目标和指标，但每个框架都有助于建立更好的战略。
- 方针管理有其明确定义的四个抽象层次以及目标与活动之间的紧密联系。
- 平衡记分卡有助于验证战略的完整性（参见我们找到缺失财务目标的方法）。
这两种商业工具各有优缺点：
- 之前，我们讨论了平衡记分卡的优点和局限性。
- 下面，我分享一些关于方针管理的想法。
Hoshin Kanri X-Matrix 的优缺点
这个单页矩阵是一个可视化战略的优秀工具。
X-Matrix 的明显优点是：
- 它是可视化的，易于阅读
- 它在四个抽象层次上描述战略
- 它可视化了直接和补充的贡献
X-Matrix 的局限性是什么：
- 目标/指标的数量有限。我们可以使用更大尺寸的纸或将战略拆分成部分，但这会影响其可读性。
- 一个图上的层次数量限制为四个。
- 战略呈现为若干孤立的支柱，尚不清楚一个年度目标是否可以对另一个目标有所贡献。这可以在支持文档中解决。
如以下讨论，X-Matrix 被设计用于纸上，尝试自动化会改变其本质，并影响大局观的可见性。
使用软件实施方针管理
方针管理矩阵是一个极好的工具，可以在一张纸上展示策略的某一部分。此外，通过这个矩阵，我们能够同时查看不同层次的策略：
- 长期战略目标
- 年度运营目标
- 活动
- 关键绩效指标
当然，有一些软件工具可以在计算机屏幕上自动化方针管理方法。在我看来，这并不是自动化软件的最佳使用，因为在这种情况下，我们试图自动化一些最初设计用于纸上的东西。 从这个意义上说，平衡记分卡框架在自动化方面要灵活得多。
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最后的话：战略不仅仅是一个框架
本田在西方摩托车市场的介入一直被视为卓越战略规划的典范（其中一个解释来自波士顿咨询集团）。
《日本管理艺术（1981）》的合著者理查德·帕斯卡尔自己进行了研究。根据他对那些最早来到美国的管理者的采访，故事看起来有些不同。
由于预算紧张和政府支持有限，本田的四位管理者不得不在洛杉矶租一个便宜的公寓，其中两人睡在地板上。起初，他们主要的推广方式只是开车兜风以吸引注意……据他们自己所说，他们根本没有具体的战略，只是有一个尝试在美国销售的想法。
通过这个故事，我想说明我们不应该高估框架在战略规划中的作用。那些优秀的想法是在头脑风暴会议中诞生的，像方针管理或平衡记分卡这样的框架有助于表达这些想法并控制其执行。
您对方针管理有什么看法？让我们在评论中讨论。
使用 方针管理与平衡记分卡 模板
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Alexis 是 BSC Designer 的高级战略顾问兼首席执行官，拥有超过20年的战略规划经验。凭借应用数学和信息技术的背景，他为战略和绩效管理带来了强大的分析和系统导向视角。Alexis 开发了“五步战略实施系统”，帮助公司实用地实施其战略。他是行业会议的常客演讲者，并撰写了超过100篇关于战略和绩效管理的文章，以及《十步关键绩效指标系统》一书。他的工作经常在学术研究中被引用。