第1部分：理解平衡记分卡
什么是平衡记分卡？
这是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿开发的战略执行框架。
作为“战略执行”框架意味着什么？在整体战略规划的背景下，我们有各种策略工具可供选择。我们已根据其应用领域和分解方法对它们进行分类。
有些框架适合扫描外部环境，有些则有助于记录发现，还有一些帮助将事物结合在一起并开始实践中实施战略。考虑到这种分类，平衡记分卡框架有助于描述战略，将其层层传递，并协调团队的努力以执行战略。
从图表中可以看出，平衡记分卡并不是唯一的战略执行框架，当然也不是唯一的商业框架。它有其优势和劣势。在本文中，我们对平衡记分卡的视角进行了深入分析。
将目标映射到视角时应遵循的三大原则
以下是在构建具有四个视角的战略记分卡时应遵循的一般原则。
1. 遵循视角之间的因果逻辑
平衡记分卡的视角不仅仅是目标的视觉容器，它们有助于解释战略的因果逻辑。
逻辑从下到上流动：低层视角的目标有助于实现高层视角的目标。
2. 映射业务目标 – 经过深思熟虑的假设
我们将来自
“内部流程视角”的目标与来自
所有目标都是需要我们确认的假设。
3. 这不仅仅是关于指标：从目标开始，稍后再对齐关键绩效指标
这些是关键绩效指标记分卡。它们有助于衡量业务的许多方面，但无法阐明战略是什么以及如何执行。
将指标与您地图上的目标对齐，并确保指标不会主导您的记分卡。
业务目标应占主导地位。
如何制定目标
我们将商业目标映射到平衡记分卡的四个视角中。组织是如何制定这些目标的？以下是一些建议。
项目三种通用策略
- 产品领导力策略（建立专营权）
- 客户亲密度策略（增加客户价值）
- 运营卓越策略（实现运营卓越）
制定目标的一种方法是将其中一种通用策略投射到您当前的业务挑战上。
在下面的文章中，我们将经常使用这种技术。
映射价值链、成本中心和关键流程
平衡记分卡通常是为现有业务创建的。事先了解以下内容是一个好主意：
- 这个业务是关于什么的，
- 价值是如何创造的，
- 主要成本在哪里？
例如，我们在为客户服务设计平衡记分卡时采用了这种方法。我们首先映射关键流程、成本和主要增长点。有一个video tutorial解释了详细信息。
这些视角是为了战略目标
这听起来像是一个陈词滥调，但在战略记分卡上，我们应该绘制战略目标。我们之前讨论过战略目标和操作目标之间的区别。我的简短建议是关注那些会长期影响组织绩效的目标。
好的目标始于对挑战的分析
一个好的目标应对某个挑战。
为什么我们有这四个视角？
使用四个视角，特别是这些视角的必要性可以在实践中得到证明。查看我们在“CEO记分卡”文章中讨论的研讨会示例。
- 这个想法是，企业本质上是为了获得财务成果而运作的（非营利情况另作讨论），这就导致了需要有
财务视角。 - 财务成果是解决客户问题的结果，这就是需要有
客户视角的原因。 - 为了满足客户的需求，企业必须采取行动，这就是
内部视角。 - 最后，客户的需求、技术和环境不断变化，因此企业需要定期更新其技能；需要学习新概念，忘掉不太有用的想法。这就是
学习与成长视角。
是否有其他替代方法？
为了全面了解可行的替代方案，我们询问了独立的平衡记分卡顾问James Creelman：
有几个新兴版本的平衡记分卡值得关注：在我看来，最显著的是由英国高级绩效研究所首创的价值创造图。
记分卡也可以很好地与Malcolm Baldrige或EFQM等框架结合使用。
显然，平衡记分卡并不是唯一解决战略执行问题的框架：
- 1982年（比BSC早10年），Tom Peters和他的同事们提出了一个简单但强大的7-S框架
- 1954年，Peter Drucker在《管理的实践》中分享了他的MBO框架
- 最早由Intel在20世纪70年代采用，后来由John Doerr推广，OKR框架现已在许多科技公司中使用
- 在1990年代独立于平衡记分卡开发的结果为本的管理框架在NGO中很受欢迎
拥有战略地图有什么好处？
使用这四个视角和平衡记分卡战略地图的主要好处是我们可以有效地描述战略。战略“转储”这个术语也越来越流行，尤其是在IT公司中。
一旦在具有四个视角的战略地图上进行战略“转储”，就更容易讨论和分享该战略。
第2部分：平衡记分卡的四个视角
在下面，您将找到对平衡记分卡四个视角的详细分析。
Four BSC Perspectives。我们讨论了目标和绩效指标的典型挑战以及解决它们的方法。
财务视角或利益相关者的利益视角
在此映射与利益相关者利益相关的目标。换句话说：
如果我们满足客户的需求，我们的利益相关者会看到什么结果？
在财务视角中要映射的目标
盈利性组织的典型财务目标是什么？
- 提高利润的目标，自然包括
- 增加收入，以及
- 降低成本。
通过应用三种通用策略，我们还可以专注于：
- 开发新的收入来源，通过创造新产品和服务。这主要是产品领导策略的体现。
- 提高当前盈利能力，通过改善客户价值主张。这主要是客户价值策略的体现。
- 资源优化，通过降低成本、在部门之间共享资源和技术，或通过扩大生产规模实现经济成果。这是运营卓越策略的体现。
非营利组织的财务视角
然而，非营利组织也有利益相关者，例如，创办该组织的社区成员。在这种情况下，财务视角实际上是“利益相关者利益”视角或“成功”视角。我们将在此映射一些社会、文化或政治目标，而不是财务目标。
| 组织类型 | 营利性 | 非营利性 |
|---|---|---|
| 目标类型 | 财务目标 | 文化或社会目标 |
| 视角名称 | 财务视角 | 成功或利益相关者利益视角 |
| 利益相关者术语 | 股东 | 利益相关者 |
将财务目标层层分解至较低层级
财务目标在CEO的记分卡层级可能是合理的。那么在较低层级呢？
想象一下，一家软件开发公司的CEO决定“在年底前将开发成本削减15%。”
让我们将这一目标分解为各个组成部分…
这里实际上我们有：
- 目标：“削减开发成本”
- 指标：“年度节省，%”
- 目标值：15%
假设他们可以通过提高软件测试的效率来为成本节约做出贡献，从而减少所需的测试人员数量。他们在记分卡上的目标将被表述为：
- “减少测试人员数量30%”
这一目标应放在软件开发人员的本地记分卡上的哪个位置？
这是一个好问题，所以让我们分析一下我们拥有的选项：
(a) 将其放在“财务”视角中 – 这可能会引起混淆，因为它与财务无关，至少软件开发人员并不这样认为。(b) 将“财务”视角重命名为“利益相关者的利益”，就像我们为非营利组织所做的那样，将目标放在那里。这更有意义。
(c) 将其放在“客户”视角中，因为CEO是“内部”客户之一。
(d) 将其放在“内部”视角中。 这对我来说不起作用。我同意在内部视角中映射类似“实施自动化测试”的内容，以支持上述视角中的“减少测试人员数量”目标。(e) 将其放在“学习与成长”视角中。和前一个一样，这里我们可以映射一些支持性目标，如“研究优化测试的方法”，但不是“减少测试人员数量”的目标本身。
我认为选项(b)和(c)是最可行的。具体的选择很大程度上取决于组织如何层层分解他们的战略。我们已经讨论了12个层层分解的例子——在那里你可以找到适合你组织的层层分解方法。
将目标映射以建立优先级
是的，但是：
在特定情况下，一个目标相对于另一个目标的优先级可能会有所不同。
例如，对于开发新收入来源可能根本没有增长点（您的团队没有资源做到这一点，或者利益相关者只愿意专注于主要产品）。
一个组织应该相应地优先考虑其战略，更重要的是，组织应该向其员工解释这些优先级。这就是我们设计战略地图的原因。
并非所有财务目标都属于财务视角
那么像“债务优化”这样的财务领域的其他目标呢？ 它应该在财务视角中还是其他地方？
这个目标的财务性质让人感到困惑。
一个好的问题是这是否是您的利益相关者对您的业务的期望？
我最好的猜测是，利益相关者希望看到一个财务稳定的企业，但他们很可能不关心（也没有控制权）具体的金融工具。
我建议将“债务优化”这样的目标映射到内部视角中，而在财务视角中对此目标的连接可能通过一些类似“提高财务稳定性”的总目标来实现。
另一个例子是非营利组织的“筹集资金”目标。它应该在利益相关者的视角中还是其他地方？
在这种情况下，我的逻辑是，筹集的资金并不是非营利组织最终期望的结果。虽然这个目标看起来像一个财务目标，但它不属于利益相关者的利益视角，而属于客户视角（想想在有足够资金时能够行动的合作伙伴）或内部视角。
客户视角
平衡记分卡概念的作者1这样提出客户视角的问题：
为了实现我的愿景，我必须如何让客户看到我？
看起来很简单，对吧？
根据我们每天所见，“客户”是平衡记分卡框架中最具挑战性的视角之一。
- “客户”概念仅限于终端用户，忽视了内部客户和合作伙伴。
- 战略家倾向于将客户的需求与组织希望客户成为的状态混淆。
下面我建议详细讨论这两个陷阱。
谁是客户？内部和外部客户
让我们从一个显而易见的答案开始：客户是为我们的产品或服务付费的终端用户。这与例如Investopedia给出的定义非常接近。
- 成为客户的标准不总是关于金钱交易，以及
- 所提供的服务也不总是那么明显（想想像Facebook这样的社交媒体及其解决的问题）。
客户的定义在这种情况下更为适用——客户是供应商所提供的服务的接受者。
- 他们会针对合作伙伴做一些广告，
- 他们为合作伙伴组织会议，
- 他们努力维持长期关系。
听起来耳熟吗？
合作伙伴也是组织的客户。
IT的记分卡将专注于服务这些内部客户。
让我们总结一下关于客户的观点。 我们可以同意存在：
- 外部客户——产品的终端用户和合作伙伴，以及
- 内部客户，例如，市场部是IT部门的内部客户。
确保在客户视角中反映（或暗示）所有客户类型的目标。
绘制客户所需图 – 而不是您想要的
在这里绘制您的客户想要从您的业务中获得的东西，而不是您的业务想要从他们那里获得的。
这到底是怎么回事？一家公司希望其产品在市场上更具可见性。这是客户的愿望吗？不完全是；客户永远不会这样表达！
让我们从客户的角度来看这个目标。
我是一个客户，我正在寻找一些好的产品来解决我的问题。我在寻找产品，但对我拥有的选择不满意。经过几个小时的研究，我很高兴终于找到了符合我所有需求的产品。我希望能更容易找到这样的优秀产品！
从客户的角度来看，同样的目标可以表述为：
- “产品被视为市场领导者。”
或者
- “该产品看起来是解决ABC问题的最佳方案。”
这是同一目标的变体，但现在我们以客户实际感知这种目标的方式进行了重新表述。当然，这是我们的假设，最好用一些研究来支持它。
- 公司：“增加市场存在感。”
- 客户：“该产品看起来是解决ABC问题的最佳方案。”
这看起来像一个心理技巧，但它有效。
从客户的角度制定的目标更为现实；它们的本质没有隐藏在商业术语背后。
Phil Jones 在他的 Excitant 博客 2 中以战略平衡记分卡在临终关怀机构中的例子来说明这一观点：
- “它（客户视角）应该包含“他们想要的”。不应包含您计划如何交付他们想要的东西，而应清楚地说明他们从他们的视角所需的东西。”
客户视角目标的模板
基于三种通用策略，我们可以为客户视角制定三个主题：
- 产品质量 – 产品领导策略的投影
- 客户（购物）体验 – 客户亲密策略的投影
- 价格和时间 – 运营卓越策略的投影
这些主题可以应用于客户与组织关系的不同阶段：
- 客户获取
- 客户满意度
- 客户保留
- 客户盈利能力
- 市场份额
为了简化，我们可以在此表中展示与客户关系的主题和阶段：
| 主题\阶段 | 1. 获取 | 2. 满意度 | 3. 保留 | 4. 盈利能力 | 5. 市场份额 |
|---|---|---|---|---|---|
| 产品质量 | |||||
| 客户体验 | |||||
| 运营（价格，时间） |
通过匹配“主题”列和“阶段”行，我们可以专注于不同的策略。
如何为您的组织找到客户目标
从分析您当前的挑战开始。绘制您的商业模型：
- 绘制潜在客户的来源
- 绘制收入和成本中心
- 绘制客户参与的接触点
回到客户旅程的阶段，分析这些阶段之间的转化率：
- 找出哪些运作正常，哪些需要改进。
- 分析您的产品在何处胜过和输给竞争对手。
这种分析的结果将是一个可以在客户视角中提出的假设。例如，您可能会发现您的潜在用户未能很好地转化为付费用户。这就是您看到的挑战。
从客户的角度来看这个假设。
新客户希望拥有“完美的首次产品体验。”这可以是客户视角的一个良好目标。我们将在下面的内部视角中进一步发展这个例子。
客户视角的关键绩效指标：量化感知
客户视角的目标通常较为模糊且难以衡量。客户想要：
- “更好的产品，”
- “高质量的产品，”
- “易于使用的产品”
– 所有这些都是好的目标，但以当前的形式呈现时难以量化。
解决方案是量化目标的感知。
以“易于使用的产品”目标为例。我们可以提出一些用户友好性的客观标准，但那并不是终端用户所需要的。诀窍在于理解客户如何感知这个目标。我们在讨论复杂性指标时已探讨了一些方法来应对这一挑战。
- 产品的用户友好性可能会被视为客户第一次试用产品时在两分钟内的产品体验。
与其测量“简单性”这一模糊的背景，我们可以专注于一些具体步骤，这些步骤能引导客户发现产品的价值。
在《战略导向型组织》中，作者分享了夏洛特市议会战略地图的一个例子，其中客户视角的目标之一被表述为“提升安全感知”。
这里是“提升安全感知”而不是“提高安全性”！与其关注安全这一模糊概念，优先考虑的是理解居民如何感知安全并相应改进。附加指标，如我们在此讨论的，显然会使安全的背景更加具体。
质量感知 – 医疗示例
另一个典型的服务感知例子是医疗中的客户满意度 5。
顾客给予更高评价的是那些更加细心的医生，而不是那些能够提供更好医疗解决方案的医生。
原因显而易见：患者无法从医学角度识别优质服务，但他们能够识别出整体护理的优异性。最终用户感知的质量是重要的。同时，我们也应记住其他利益相关者。在医疗的情况下，这些将是医生、专业组织、监管者；他们对质量的感知会有所不同。这些想法中的一些反映在医院的记分卡上。
内部流程视角
这一视角解释了公司如何满足客户需求并实现财务目标。
确保来自
换句话说，您在企业内部采取的行动不是因为您能够做到，而是因为您经过深思熟虑的判断认为这将满足客户的需求。
组织如何能够满足客户的需求？可以通过以下方式：
- 改进现有的业务系统
或者通过
- 实施新的业务系统。
再次，三个战略主题将有助于为该视角的目标头脑风暴准备一个框架。让我们逐一审视它们。
产品领导力战略主题
正如该战略主题的名称所暗示的，目标集中在：
- 开发新产品
- 创新现有产品
- 提高上市速度
根据您企业目前的状况决定要映射的目标。
| 组织的状态 | 建议的行动 |
|---|---|
| 您知道客户的需求 | 映射具体目标以开发新产品或功能。 |
| 您有很多想法，但不确定应该关注哪一个 | 映射目标以实施系统化的创新方法。为创新设立一个单独的记分卡是个不错的主意。 |
| 还没有想法 | 您没有足够的信息来决定，但可能知道缺少哪些部分。相应地集中您的学习和成长努力。提出能够明确您优先事项的问题。 |
客户亲密度战略主题
看看您的客户视角。您是否有一些与客户服务相关的目标？这里有一个框架来解决这些目标：
运营卓越战略主题
此战略主题专注于高效运营企业。需要提出的问题是：
- 公司可以做些什么来降低运营成本和周期时间？
- 公司如何定义运营效率？可以做些什么来提高它？
- 公司如何确保高标准的质量和交付时间？
- 公司如何优化其供应链？
- 公司如何扩大业务运营规模？
内部视角目标示例
让我们回到在客户视角中开始讨论的例子。经过一些分析，我们发现客户希望获得“完美的首次产品体验。”
我们可以在内部做些什么来确保这种体验？
在我们的案例中，这是真实的情况。一天，我们的团队讨论了这个问题。
我们专注于这些目标，因为我们看到它们如何促进客户视角的目标，后来我们能够通过性能指标确认这些改进。
将重点从一个战略转移到另一个战略
Michael Porter 谈到了战略中需要关注的重点。
关键绩效指标之内部视角：避免使用二元指标
对于内部视角，最典型的测量错误是使用二元或检查表式指标。
二元指标是只有两个可能值的指标，它是一个有两个状态的复选框——“未选中”和“选中”。
例如，目标“实施CRM”可以通过一个二元指标来衡量。我们是否实施了CRM？答案可以是“是”或“否”。问题在于二元指标并不能给我们太多关于正在发生的事情的控制。它们的功能仅限于通知团队某件事情已经完成或尚未开始。
“实施CRM”的目标对于战略记分卡来说不够雄心勃勃。
将短期目标转化为行动计划。
看看新目标“有效地与客户互动”。现在二元指标“实施CRM”是否有意义？不，我们需要关注互动指标。互动指标将显示新的CRM如何改善了客户行为的使用。“实施CRM”呢——如果它不够战略性而无法列入平衡记分卡，那么我们应该将它放在哪里？
答案很简单：在支持文档或与目标对齐的行动计划中。
学习与成长视角
上文讨论的研讨会练习显示，首席执行官们一致认为跟踪行业脉搏和持续学习的重要性。
学习与成长视角中，我们关注业务的无形方面——我们团队的技能和我们的文化。这一视角的框架问题是：
公司必须如何学习和改进以实现其愿景？
学习与成长视角的三个主题集中在：
下面我们将详细讨论这些主题。
例如，学习与成长视角的目标之一可能是推动和实施到公司的DNA中：
- 通过计划-执行-检查-行动循环进行持续改进，或
- 实施适当的绩效测量文化。
学习与成长的关键绩效指标：如何衡量无形资产
为学习与成长视角制定大胆目标从来不是问题。公司喜欢表达他们对文化和领导力的愿景。
那么问题在哪里呢？
问题在于像技能或文化这样无形的概念难以量化和衡量。
高层管理人员经常被各种绩效指标所迷惑，这些指标除了显示公司又支付了一次昂贵的培训费用外，毫无意义。
过程指标是与成功因素和预期结果关系不大的目标输入/输出指标。
如果你正确地进行了目标映射，测量就很简单：
- 来自学习与成长视角的目标将有助于来自内部视角目标的领先绩效。
- 来自内部视角的目标的滞后绩效将有助于来自客户视角目标的领先绩效。
- 最后，客户目标的滞后绩效将有助于利益相关者的目标。
这就是我们在Scorecard 101 文章中讨论的绩效自然流动。
显然，在各个层面上可以有更多的领先指标，提供关于目标绩效的额外视角。
使用案例
学习其他 BSC Designer 用户的经验。
- 我正在尝试通过 BSC Designer 理解 BSC。我觉得我可以从 BSC Designer 学到比我在不同昂贵课程中学到的更多的东西。 >
BSC Designer 是一个很好的工具，可以以比 Excel 电子表格更复杂的方法开始实施 Norton & Kaplan 平衡记分卡。 >
- 它可以处理通常使用传统 Norton-Kaplan 方法的常规管理主题，也可以更具体地用于为 IT 部门构建记分卡。 >
我们使用 BSC Designer 对关键绩效指标进行动态视图的综合，根据 Kaplan 和 Norton 的平衡记分卡。该产品易于使用，具有良好的界面，便于快速理解 BSC 概念。 >
关于平衡记分卡的问答
这里汇总了一些关于平衡记分卡和关键绩效指标的常见问题，希望我的回答能帮助您正确使用这个框架。如果您问一位商务专业人士关于平衡记分卡的问题，那么在95%的情况下，您会听到它是关于在四个视角中“平衡”关键绩效指标。人们带着这些误导性的想法开始实施这个框架，未能成功，并得出结论认为平衡记分卡不适合他们。
什么是平衡记分卡？
简单来说，它是一个战略执行框架。话虽如此，我们需要理解的是，对于什么是战略或如何跟踪其执行，没有普遍的共识。
有时，平衡记分卡被定义为一种表达战略的方法，将其传达给一线员工，并确保这些理念被成功执行。
是“平衡记分卡”还是“平衡记分卡”?
正确的拼写是“平衡记分卡”或“BSC”。错误的拼写：平衡记分卡（小写），Balanced Score Card，BSc，bsc。
谁是平衡记分卡的作者？
这一理念最早由罗伯特·卡普兰博士和大卫·诺顿博士在20世纪90年代初提出。平衡记分卡研究所的网站是获取历史信息以及关于BSC的实用建议的必访参考点。
谁在使用它？
任何组织都有战略，即使是小型企业和个人，因此经过一些修改，平衡记分卡可以被任何组织使用，包括非营利组织。根据Gartner集团的一项研究，超过50%的大型组织已经采用了平衡记分卡。
企业为什么使用它？
问题的根源在于高层管理者心中的战略图景与基层员工心中的图景不一致。平衡记分卡协作报告的研究表明，超过95%的员工不了解组织的战略。这导致组织的执行效率和效果较低。
平衡记分卡旨在通过将高层目标与基层行动对齐来帮助解决此问题，从而使战略执行过程更易于跟踪。
在这里，我们有更多关于平衡记分卡的事实，揭示了它的广泛使用及其解决的问题。
这是关于关键绩效指标吗？
在其早期版本中，它更像是一个绩效测量框架，其中的度量（不一定是关键绩效指标）起到了重要作用。现在，这些度量负责跟踪战略执行，但我会说，主要部分是一个战略地图，其中的业务目标通过因果关系链接连接在一起。指标仍然存在，但它们不是游戏的主要目标。
平衡记分卡的关键原则是什么？
我在简化，但在我看来，这三个是最重要的原则：
- 目标之间的因果关系
- 展示客户价值是如何创造的以及如何与组织的目标联系起来
- 使衡量标准和计划与目标保持一致
在这篇文章中找到更详细的评论。
什么是平衡记分卡过程？
这因企业和顾问而异。这里是我们为平衡记分卡推荐的过程。
如果一家公司有一个包含许多关键绩效指标但没有战略地图的平衡记分卡，该怎么办？
平衡记分卡是一个流行词汇。正如任何流行词汇一样，难免会有一些混淆。 一套超过100个关键绩效指标的工具并不是一个平衡记分卡；它是一个关键绩效指标记分卡。 更准确地说，这些商业工具应该被称为仪表板或简单的记分卡。这里解释了仪表板和记分卡之间的区别。
有没有类似于平衡记分卡的方法？
企业高管总是结合使用多种工具。有一些框架解决战略规划和执行问题：方针管理、7-S、OKRs、商业模式生成（见伊夫·皮尼厄和亚历山大·奥斯特瓦尔德的书）。当然，还有许多支持工具，如SWOT、差距分析、风险评估等。实际上，总是有各种不同商业工具的组合。
我需要软件来使用平衡记分卡吗？
在我看来，答案是“是的”。否则，您可能会花更多时间在设计上，并可能面临动力问题。查看我们的购物指南，了解战略执行软件。
一个常识性提示：在使用自动化工具之前，您需要确定您的战略和业务目标。
关于平衡记分卡，最大的挑战是什么？您如何解决它？
根据我们的非正式调查，最大的挑战是开始使用并持续使用平衡记分卡的动力。在这篇文章中，我们讨论了如何解决这个问题。另一个大挑战是找到合适的绩效衡量标准（见下一个问题）。
如何为记分卡找到合适的关键绩效指标？
首先，了解指标、测量和关键绩效指标之间的区别是个好主意。最大的错误是从网上的一些列表中获取绩效指标。相反，首先关注业务目标，指标自然会出现。这里是我们推荐的关键绩效指标的过程。
什么是平衡记分卡的层层分解？
层层分解的理念（在平衡记分卡的情况下也称为“对齐”）是将高层目标向下翻译到较低层次（反之亦然）。关键思想是通过业务目标进行层层分解，而不是通过关键绩效指标（KPIs）。这里，您将找到一些典型的层层分解方法的例子。
如何使用平衡记分卡…？
对于特定的商业领域，没有具体的规则。战略家为零售公司使用的指导思想与用于酒店业务的思想相似。不过，拥有一些例子总是一个好主意。我们在这里有一些例子。
您还有其他问题吗？欢迎在评论中提出。平衡记分卡的专家也欢迎在评论中添加他们的想法。
如何创建平衡记分卡
这是一个关于如何创建专业平衡记分卡的总结。
- 定义使命和愿景
- 定义顶级优先事项或战略主题
- 在四个视角中绘制业务目标
- 通过因果关系连接目标
- 添加相关的关键绩效指标和计划
大规模实施平衡记分卡需要将业务目标适当地分层到个人记分卡中，并使用功能性或支持性记分卡。我们在战略实施系统中提供示例并讨论如何实现这一点。
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要点
让我总结一下文章的关键观点。
- 有四个视角。使用这个顺序和数量的视角在实践中是可以证明的。
- 因果逻辑至关重要。学习与成长有助于内部视角，内部视角有助于客户视角，客户视角有助于利益相关者视角。
- 利益相关者视角是财务视角的更安全替代方案。 利益相关者视角对于非营利组织以及记分卡级联更有效。
- 客户视角是为了映射客户的需求。 一个典型的错误是映射公司对客户的期望。
- 来自内部视角的目标应支持客户目标。 换句话说，您的组织需要解决对客户重要的问题，而不仅仅是解决一些问题。
- 学习与成长 视角。 包括技能和文化等无形资产的目标。这些目标对于组织的长期生存至关重要。
- 《战略导向型组织》，罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿，哈佛商学院出版社，2001年 ↩
- 为临终关怀机构提供的战略平衡记分卡：一些经验建议, Phil Jones, Excitant, 2018 ↩
- 硅谷最喜欢的增长策略的根本问题, Tim O’Reilly, Quartz, 2019 ↩
- 保留合适客户的价值, Amy Gallo, Harvard Business Review, 2014 ↩
- 测量客户满意度, Carol M. Frattali, 1991, 质量改进文摘 ↩
- 史蒂夫·乔布斯与意义管理，罗伯托·维尔甘蒂，哈佛商业评论，2011 ↩
Alexis 是 BSC Designer 的高级战略顾问兼首席执行官，拥有超过20年的战略规划经验。凭借应用数学和信息技术的背景，他为战略和绩效管理带来了强大的分析和系统导向视角。Alexis 开发了“五步战略实施系统”，帮助公司实用地实施其战略。他是行业会议的常客演讲者，并撰写了超过100篇关于战略和绩效管理的文章，以及《十步关键绩效指标系统》一书。他的工作经常在学术研究中被引用。