案例研究：沙特多元化企业集团的战略实施与多层级对齐模型

一个多元化、多行业集团通过 BSC Designer 实现了战略执行标准化，明确了 KPI 责任归属，并加快了九家公司和十个企业职能部门的报告流程。

面向跨多个行业运营组织的战略计划实施

多公司战略实施的关键事实

该集团需要一种更清晰的方法，以在多家公司及公司职能之间协调战略并跟踪 KPI指标。

之前。 战略审核依赖于传统工具和分散的电子表格，导致各公司之间的 KPI指标责任人及报表输出不一致。

之后。 统一的战略系统实现了记分卡标准化，明确了 KPI指标责任人，并使整个集团的报表与控制面板保持一致。

关键数字

本次实施引入了结构化框架，用于在整个组织内管理战略与 KPI指标数据。

对齐 9 家公司。 在集团旗下运营公司之间实现战略执行与 KPI指标跟踪的标准化。
涉及 10+ 个公司职能。 财务、人力资源、IT 和 PMO 等职能团队参与了报表框架。
管理 20+ 个计分卡。 使用公司、板块与职能计分卡来监控目标与 KPI指标。
迁移 6 年的 KPI指标历史数据。 导入历史数据，以保持用于分析的趋势与基线。
定义 3 类用户角色。 高级用户、数据录入用户与只读用户，用于规范访问权限与职责。

集团概况及经营范围

本案例涉及一家总部位于沙特阿拉伯的大型私人控股企业集团，业务涵盖出行与交通、金融服务、房地产、能源与环境服务、工程与制造、消费品、广告与媒体以及健康等领域。该集团在30多个国家拥有1.1万余名员工，设有一个企业中心，负责管理由9家运营公司组成的“多元化板块”。

利益相关者

塑造实施过程的关键内部与外部参与方。

董事会与执行委员会 – 监督战略对齐与绩效节奏。
企业战略与 PMO – 治理、级联、组合/行动方案跟踪，以及月度审核。
金融（ERP 团队） – 负责为财务指标提供单一事实来源，包括损益表、资产负债表、现金流以及年初至今的 KPI指标。
业务单元领导层 – 按行业对收入增长、利润率提升以及运营 KPI指标承担责任。
IT 与数据 – 管理集成，确保数据安全，并监督身份与访问。
风险与合规 – 确保证据链、控制 KPI指标，以及遵循政策。
人力运营 – 管理参与模型（责任人 vs. 贡献者）、开展培训，并监督变更管理。

对齐九家公司的挑战

组织需要改变什么，以及为何这在集团层面至关重要。

执行碎片化 – 传统的 BEC 工具可用于审核，但缺乏面向不同受众所需的灵活性与自定义能力。
规模与治理 – 9 家公司、10+ 个职能部门以及 20+ 张计分卡需要明确的责任人、权限设置，以及可重复的审核节奏。
历史迁移 – 必须保留 6 年的 KPI指标历史数据，以维持基线并确保趋势的连续性。
双重目标 – 业务需要同时设置“预算”和“挑战”目标，并能直观看到针对各目标的进展。
利益相关者价值量化 – 组织需要量化为各利益相关者组创造的价值，并将其诉求与战略的具体部分进行对齐。

绩效衡量与报表方面的差距

指导配置的具体能力差距与技术需求：

数据流 – 降低对电子表格的依赖；为与 ERP 和 PMO 系统的辅助集成做好准备。
年初至今与配置文件 – 高管要求提供年初至今、季度以及自定义视图，并使用按受众需求定制的列配置文件。
人工智能预期 – 领导层设想由人工智能驱动的洞察，以提供更直观、实时的决策支持。
证据与审计 – 需要在 KPI指标旁一并记录行动方案层级的文档、责任人以及跟进记录。

客户据此归纳了其主要需求：

“增强我们的战略对齐：通过确保每个人都朝着相同目标努力来弥合规划与执行之间的差距，同时改进 KPI指标的跟踪与可见性，覆盖所有职能。”

BSC设计师团队将其解读为一项战略指令，旨在强化绩效治理、标准化规划框架，并支持顺畅的月度与季度审核周期。该解决方案强调实时控制面板、季度与年初至今视图，以及具备可审计性的严格数据责任归属。

使用BSC设计师实施

平台如何进行配置以适配客户的运营模式。

战略模型设置 – 已记录任务、愿景以及利益相关者期望；将战略管理办公室正式确立为治理锚点。
计分卡模板 – 已调整CEO及职能模板；将基于视角的查看方式标准化；为“预算审核”“更新”和“收入聚焦”创建列配置文件。
双目标查看方式 – 使用BSC设计师的原生功能实施，以处理两种度量尺度：一种基于“最小值到最大值”尺度定义以计算绩效，另一种基于“基线到目标”尺度定义以计算进展。
角色设计 – 将高级用户（设计与治理）、数据录入用户（仅更新KPI指标值）以及只读用户（规模访问）映射至公司中心、各板块与业务单元。
年初至今（YTD）与时间控件 – 日历设置支持按月录入、YTD快照、季度分析以及历史趋势跟踪。
行动方案与证据 – 将每项目标/KPI指标与行动方案关联，并设置责任人、时间线、预算（多币种）、自定义字段，以及附加文档或证据。
控制面板 – 组装包含进展/绩效小组件的高管控制面板；支持纳入相关图形或外部内容。

级联与组织契合度

如何在多公司结构中实现对齐。

企业中心计分卡 – 在财务、客户/市场、内部流程以及学习与成长等视角下管理集团层面的目标。
部门计分卡 – 各部门维护与企业目标对齐的KPI指标，确保在各业务单元之间实现一致的绩效可见性。
职能计分卡 – 财务、PMO、IT、HR以及风险等职能维护运营计分卡，同时支持企业与部门层面的目标。
对齐链接 – 业务单元KPI指标对部门目标作出贡献，并通过数据链接的对齐将各部门汇总至企业目标，从而使进展得以准确聚合。

数据架构与系统集成

用于连接系统并确保数字可信。

通过 Excel 导入快速开始 – 通过导入向导加载 6 年的 KPI指标历史数据（列映射、周期对齐），以便立即进行趋势分析。
ERP 连接 – 财务指标已指定用于辅助集成；过渡期节奏采用受控文件加载，以维持单一可信数据源。
PMO 链接 – 项目/行动方案元数据与战略目标相连接；控制面板呈现组合交付健康状况，用于月度审核。
可审计性 – 值的变更按用户/时间进行跟踪；行动方案文档与条目一并存储，以便随时接受审核。

部署 BSC Designer 的成果

实施后实现的关键业务成果。

历史连续性 – 保留了 6 年的数据，用于趋势与季节性分析，提高了目标设定的准确性。
人工智能驱动的洞察 – 领导层与管理者如今可在 BSC Designer 内直接与人工智能交互，审阅并批准人工智能建议的 KPI指标与目标。这使战略设计流程更直观、更数据驱动且更高效。
更快的审核 – 高管控制面板与年初至今（YTD）快照缩短了会议准备时间，并提升了决策速度。
以证据支撑的行动 – 为绩效不佳的 KPI指标配套行动方案，并明确责任人、时间表、预算及支持性文档。
规模化级联 – 公司、事业部与 BU 计分卡实现对齐；各项贡献自动汇总至组级视图。
先用模板，再做定制 – 从标准计分卡模板开始，加速了采用进程，同时保持各业务单元之间的一致性。这些模板已进行自定义，以反映客户的战略模型与数据结构。
统一的战略枢纽 – 将所有目标、KPI指标与行动方案集中管理，并明确责任归属与审核节奏。